Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

UUSI OTE YKSIKKÖÖN - PROJEKTIN CASE-KUVAUS 1.6.1997 – 31.12.1998

Yrityksen nimi:
Suomen Posti Oy
PKS-kuljetus / Raskas tuotanto

Yhteystiedot:
Suomen Posti Oy
PKS-kuljetus / Raskas tuotanto
Tuotantopäällikkö Olavi Tanninen
PL 1031 (Postintaival 9), 00011 Posti
Sähköposti: olavi.tanninen@posti.fi

Asiantuntijat:
Työterveyslaitos/Työturvallisuusosasto
Laajaniityntie 1, 01620 Vantaa
faksi: 09-890713
professori Jorma Saari
tutkija Marjo Vartiainen
sähköposti: jorma.saari@occuphealth.fi
sähköposti: marjo.vartiainen@occuphealth.fi

Marjo Vartiainen:

UUSI OTE YKSIKKÖÖN

1. Taustatiedot

Työorganisaation taustatiedot

Suomen Posti Oy on maan suurin kuljetusyritys. Sen asiakkaana on koko Suomi: kansa-laiset, yritykset, virastot, laitokset, järjestöt ja muut yhteisöt. Helsingin postikeskuksen kautta kulkee yli puolet koko maan postilähetyksistä, yhteensä yli 550 miljoonaa postilähetystä vuodessa. Helsingin postikeskuksen eri yksiköissä työskentelee käsittelyteh-tävissä yhteensä noin 1400 työntekijää. Lisäksi joka vuosi palkataan noin 500 jouluapulaista ja noin 150 kesäapulaista.

Tämä projekti kohdistui Helsingin Postikeskuksen Raskaan postin käsittely-yksikköön, jonka tehtävänä on ns. raskaan tavaran postitoimipaikka- tai lajittelukeskuskohtainen lajittelu. Raskasta tavaraa käsitellään 120 000 – 150 000 kpl päivässä. Tästä määrästä 50 % on postipaketteja ja 50 % on lehti-, joukkokirje- ja kirjenippuja. Paketit lajitellaan 19 linjan ja 72 luisun kautta lähteväksi 600 eri postinumeroon. Kaiken kaikkiaan raskaan tuotannon käsittely-yksikössä työskentelee noin 400 henkilöä, joista 55 henkilöä tekee jatkuvaa yötyötä. Raskaan tuotannon esikunta koostuu tuotantopäälliköstä, kahdesta käsittelypäälliköstä, suunnitteluesimiehestä sekä lehtiyhdyshenkilöstä. Henkilöstön keski-ikä raskaassa tuotannossa on 37 vuotta.

Koska raskas tuotanto on suuri yksikkö, valittiin kehittämisen kohteeksi raskaan tuotannon käsittelysolut, joissa työskentelee noin 240 henkilöä kahdessa eri vuorossa. Kummassakin vuorossa (aamu- ja iltavuoro) työskentelee jokaisella neljällä koneella kaksi solua, joita kumpaakin vetää käsittelyesimies. Käsittelyesimiehiä raskaassa tuotannossa on yhteensä 13. Yhden solun koko vaihtelee 30 – 40 henkilön välillä.

Uusi ote yksikköön -projektin taustaa

Projektin käynnistymiseen johtivat työyhteisön viimeisen kolmen vuoden aikana kokemat suuret muutokset, joita olivat mm. Postin muuttuminen liikelaitokseksi, palvelussuhteen laadun muutokset, organisaatiomuutokset ja mittavat työympäristön muutokset, kuten lajittelukoneiden uusiminen.

Tältä pohjalta nähtiin tarpeelliseksi parantaa työyksikön henkilöstötyytyväisyyttä kehittämällä työmenetelmiä, tehostamalla viestintää sekä reagoimalla työnjohtoon kohdistuvaan kritisointiin. Tavoitteena oli parempi fyysinen ja psyykkinen hyvinvointi, viihtyi-sämpi ja toimivampi työympäristö sekä parempi laatu ja tuottavuus.

2. Tavoitteet

Keväällä 1997 ennen varsinaisen projektin alkua tehtiin perusanalyysi, jonka pohjalta laadittiin kuvaus kehittämistarpeista. Eräs Raskaan tuotannon keskeinen ongelma oli työn yksipuolisuus ja fyysinen raskaus. Erityisesti tehtävät, joissa ei voi itse vaikuttaa omaan työtahtiinsa (esim. painavat paketit luisulla) koettiin väsyttäviksi. Perusanalyysin perusteella keskeisiksi kehittämiskohteiksi muodostuivat seuraavat osa-alueet:

1. Yhteistyön edistäminen: Sekä horisontaalista (työntekijöiden, solujen ja yksiköiden) että vertikaalista (työntekijöiden ja työnjohdon) yhteistyötä tuli parantaa. Perusongelma oli se, että työprosessin aikana on vain vähän luonnollista vuorovaikutusta henkilöstön kesken, näin ollen "työntekijä ei tiedä miten työnteko vaikuttaa käsittelyn seuraavaan vaiheeseen". Lisäksi yhteistyötä asiakkaiden kanssa tuli edistää, koska esimerkiksi asiakkaiden huonosti pakatut ja hajoavat paketit vaikuttavat suoraan työn tehokkuuteen ja tuloksellisuuteen.

2. Tiedonkulun parantaminen ja palautejärjestelmien luominen: Vaikka asioista tiedotetaan, niin tieto ei läheskään aina tavoita kohdettaan. Tiedonkulussa oli katkoksia sekä yksikön sisällä että suhteessa muuhun organisaatioon. Erityisesti organisaa-tion ylätasoilta tulevat päätökset tulivat henkilöstölle usein yllätyksinä. Tiedonkulkua tuli kehittää siten, että "tieto on oikeassa paikassa oikeaan aikaan".
   
   Yksiköllä oli käytössä eri työvaiheiden tuloksellisuutta mittaavia mittareita. Mittarit eivät kuitenkaan aina tukeneet koko yksikön työn lopullista tavoitetta, laadukasta ja nopeaa lähetysten läpikulkua. Eri prosessin vaiheessa olevien mittareiden valideettia tuli tarkentaa ja rakentaa henkilöstön kanssa yhteistyössä koko prosessia tukevia mittareita. Tavoitteena oli, että mittarit antaisivat tietoa tuottavuudesta ja laadusta sekä muodostaisivat pohjan myös henkilöstölle annettavalle palautteelle.

3. Työn sujuvuus ja organisointi: Henkilöstöllä oli halua työkiertoon ja monitaitoisuuden lisäämiseen, mutta työkierron toteuttamisperiaatteet eli "pelisäännöt" puuttuvat. Monitaitoisuuden lisäksi työn sujuvuuden ja tehokkuuden kannalta oli tarvetta tarkastella systemaattisesti koko tuotantoprosessia: millä tavoin voidaan kehittää työtä siten, että turhat ja päällekkäiset työt saadaan pois ja tätä kautta lisätä tuottavuutta ja laatua.

4. Työturvallisuus ja työkyky: Henkilöstö on kiinnittänyt erityistä huomioita työympäristönsä epäsiisteyteen ja epäjärjestykseen, jonka parantaminen oli "kaikkien etu". Epäjärjestys nähtiin jo itsessään työturvallisuusriskinä, joka vaikuttaa myös työviihtyvyyteen ja -motivaatioon. Siisteys ja järjestys ovat myös "osa sisäistä asiakkuutta". Lähtökohtana on se, että "jokainen huolehtii omasta työpisteestä". Ongelmana oli kuitenkin se, miten luoda käytäntöjä, joissa järjestyksen ylläpito tulee osaksi jokapäiväistä toimintaa.
   
   Henkilöstön ikääntymisen sekä työn fyysisen ja psyykkisen rasittavuuden vuoksi projektissa tuli kiinnittää huomiota myös työkykyä ylläpitävän toiminnan parantamiseen ja kehittämiseen. Erityisen tärkeää oli luoda toimintamalleja ja -tapoja, jotka auttavat ennaltaehkäisemään fyysisiä ja psyykkisiä ongelmia, esimerkiksi ergonomisesti oikeilla työvälineillä ja liikesarjoilla sekä selkeillä toimintaohjeilla. Raskaan tuotannon pakettilajittelun muuttaminen uuteen toimitilaan Vantaan Voutilaan antoi mahdollisuuden suunnitella työympäristön fyysistä ja psyykkistä toimivuutta jo etukäteen.

Perusanalyysin pohjalta yhteistyössä henkilöstön kanssa päätettiin projektin tavoitteiksi tuottavuus, laatu, henkilöstön hyvinvointi sekä yhteistyön laajentaminen ja parantaminen. Lisäksi tavoitteena oli myös koko yksikön henkilöstön aktivoiminen työyh-teisön jatkuvaan kehittämiseen. Edellä mainittuihin tavoitteisiin oli tarkoitus edetä osatavoitteiden kautta, joita olivat:

1. yhteistyön edistäminen,
2. tiedonkulun parantaminen ja palautejärjestelmän rakentaminen,
3. työn sujuvuus ja organisointi,
4. työturvallisuus ja työkyky.

Koska projektin tavoitteet olivat hyvin laaja-alaiset ja itse työyksikössä koettiin olevan useita kehittämistarpeita samanaikaisesti, tehtiin projektin aikana kahteen kertaan koko osaston henkilöstölle kehittämistoivomuskysely. Kyselyn perusteella eniten toivottiin seuraavien osa-alueiden kehittämistä: 1. Jaksaminen, stressi, työkyky, 2. Siisteys, järjestys ja työturvallisuus ja 3. Tiedonkulku. Näitä osa-alueita lähdettiin työstämään eteenpäin.

3. Toteutus

Projekti eteni KAMU-toimintamallin askelia hyödyntäen

Projekti vietiin läpi pääasiassa KAMU (KAikki MUkaan) -toimintamallia hyväksi käyttäen (Tuottavuudella Tulevaisuuteen -ohjelmassa Työterveyslaitoksen KAMU-projektissa kehitetty malli).

Projektin aluksi järjestettiin koko osastolle kahdessa (noin 120 henkilöä kerrallaan) osassa starttitilaisuus, jossa kerrottiin projektin sisällöstä ja mahdollisuudesta osallistua kehittämisryhmään. Lisäksi starttitilaisuuden yhteydessä kysyttiin koko henkilöstöltä heidän kehittämistoivomuksiaan kahden yksinkertaisen kysymyksen avulla: 1. Miten haluaisit kehittää työtäsi? 2. Miten haluaisit kehittää työpaikkaasi? Vastausten perusteella saatiin paljon kehittämisehdotuksia, joiden pohjalta kehittämistiimi aloitti työnsä. Projektin käynnistämisestä tiedotettiin laajasti myös henkilöstölehdessä.

Starttitilaisuuden jälkeen kerättiin kehittämistiimi, jota alettiin lähes alusta asti kutsua KAMU (KAikki MUkaan) -kehittämisryhmäksi. Mukaan saatiinkin innokkaita vapaaehtoisia. KAMU-ryhmän tehtävänä oli seurata ja tukea projektin etenemistä ja teh-dä siihen liittyviä päätöksiä. KAMU-ryhmään kuului eri henkilöstöryhmien edustajia (työntekijöitä, solunvetäjiä, luottamusmies, yksikön käsittelypäällikkö, henkilöstökonsultti) yhteensä 12 henkilöä. Ryhmä muodostui kehittämistoiminnasta kiinnostuneista ja työskentelyyn halukkaista henkilöistä, millä haluttiin varmistaa henkilöiden motivaatio ja sitoutuminen.

KAMU-ryhmä kokoontui 2 – 4 viikon välein suunnittelemaan ja toteuttamaan Raskaan tuotannon kehittämistä. Käytännön toteuttaminen suunnittelussa ja konkreettisissa toi-menpiteissä pyrittiin laajentamaan myös kehittämisryhmän toiminnan ulkopuolelle. Tässä käytettiin apuna erilaisia alatyöryhmiä, pikku-kamuja.

Pikku-kamuissa oli mukana kehittämistiimin jäsen ja muita osastolaisia. Pikku-kamuissa pohdittiin ja toteutettiin mm. seuraaviin teemoihin liittyviä asioita:

1. Työkierron edistäminen: Määriteltiin mitä on työkierto, mietittiin miten sitä käytännössä toteutetaan ja tehtiin työkiertokokeiluja osastolla ennen kuin se laajennettiin koko osaston toiminnaksi. Työkierron tavoitteena oli mm. työn monipuolisuuden lisääminen. Työkierto nähtiin myös keinona vähentää yksipuolista fyysistä rasitusta ja keventää kuormitusta esimerkiksi ruuhkahuippuja tasaamaalla.

2. Tiedotustoiminta osastolla: Tiedonkulkua parannettiin mm. hankkimalla tarvittavat ilmoitustaulut ja kartoittamalla niille sopivat paikat sekä valitsemalla vastuuhenkilöt päivittämään tauluja. Myös keskeiset ilmoitustaulut järjestettiin uudelleen. Lisäksi aloitettiin kimppasolupalaverit ja tiedotus projektin asioista solupalavereissa.

3. Työkykyä ylläpitävä toiminta: Tehtiin tyky-kysely, jonka pohjalta suunniteltiin yhdessä työterveyshuollon kanssa vuoden mittainen tyky-ohjelma koko osastolle. Tyky-ohjelmaan sisältyi mm. työn ergonomisesti oikein tekeminen, taukojumpat ja kuntotestauksia sekä erilaista Postin tukemaa harrastustoimintaa. Työn luonteen kannalta tyky-toiminnassa nähtiin tärkeäksi painottaa ennaltaehkäisyä kaikissa ikäryhmissä ja tarttua asioihin ennen kuin niistä tulee ongelmia. Joissakin soluissa tehtiin suunnitteluvaiheessa kokeiluja ennen toiminnan laajentamista koko osastolle.

4. Siisteys ja järjestys: Sovittiin käsittelyesimiesten kanssa solukohtaiset vastuualueet ja päätettiin kehittämistiimin kanssa mihin roskat ym. tarpeettomat tavarat viedään. Siisteys- ja järjestysasioissa käsiteltiin myös mm. kuulosuojainten ja työvälineiden helppoa saatavuutta sekä työtuolien korjausta ja uusien hankkimista. Koska siisteys ja järjestys koettiin tärkeänä yleisen viihtyvyyden, työn sujuvuuden ja työturvallisuuden kannalta, käynnistettiin TUTTAVA (Turvallisesti tuottavat työtavat, Työterveyslaitos) -ohjelma vuoden 1998 alussa. Näin vastuu siisteys- ja järjestysasioista siirrettiin TUTTAVA-ryhmälle, joka jatkoi KAMU-ryhmän aloittamaa työtä.

5. Hukkaluisut ovat turhaa työtä ja konekapasiteetin hukkakäyttöä. Kun tavara menee hukkaluisuun, se täytyy koodata uudestaan. Tällainen ongelma syntyy esimerkiksi silloin, kun tavaran koodaajien työtahti on paljon nopeampi kuin luisumiesten, jotka siirtävät tavarat häkkeihin. Selvitettiin ongelman laajuutta ja tehtiin toimenpiteitä ongelman poistamiseksi.

6. Asiakkaan tekemä esikäsittelytyö eli asiakkaiden lähetysten pakkaamistapa oli eräs keskustelunaihe. Esimerkiksi postinumeroiden pienuus hankaloitti koodaustyötä. KAMU-ryhmä oli yhteydessä palvelukonsultteihin, jotka informoivat asiakasta edelleen. Lisäksi tehtiin pelisäännöt tilanteisiin, jolloin tulee jatkuvasti puutteellisesti pakattuja lähetyksiä.

Projektin aikana haluttiin erityisesti kiinnittää huomiota tiedonkulkuun KAMU-ryhmän ja muiden työntekijöiden välillä. Tietoa pyrittiin jakamaan eri väyliä pitkin. Tiedottamista varten perustettiin KAMU-huone, josta löytyivät KAMU-ryhmän pöytäkirjat ja listat tehdyistä aloitteista. Projektista tiedotettiin myös ilmoitustauluilla ja esimiespalavereissa. Lisäksi KAMU-ryhmän pöytäkirjat olivat käsittelyesimiesten teleboxeissa luettavina. Projektista kirjoitettiin myös Pasilan Postikeskuksen sisäisessä tiedotuslehdessä.

Projektin alussa perustettiin myös aloitelaatikoita erilaisten kulku- ja pysähtymisreittien varrelle. Aloitelaatikoiden tarkoituksena oli lisätä osaston aloitteiden tekoa, mutta myös toimia KAMU-ryhmän ja muun osaston välisenä kommunikaatiokanavana. Aloitelaa-tikoiden kautta myös muut kuin KAMU-ryhmän jäsenet pystyivät esittämään mielipiteitään ja kehittämisehdotuksiaan. Aloitelaatikoiden käytön kynnystä pyrittiin madaltamaan rohkaisemalla henkilöstöä aloitteiden tekoon. Lisäksi aloitelaatikkoon saat-toi jättää aloitteita tai kommentteja nimettömänä.

Aloitteiden käsittelyssä noudatettiin seuraavia yhdessä sovittuja periaatteita. Aloite käydään läpi KAMU-ryhmässä, jossa siihen saadaan eri työtehtäviä tekevien henkilöiden mielipiteet esimerkiksi toteutetaanko aloite ja miten se toteutetaan. Sitten valitaan vastuuhenkilö, joka kertoo aloitteen tekijälle aloitteen käsittelystä ja jatkotoi-menpiteistä. Aloitteen aiheuttamista muutoksista on tärkeää kertoa mutta yhtä tärkeää on kertoa miksei jokin aloite ole toteutunut ja tuleeko se kenties toteutumaan jossain vaiheessa. Aloitetoiminnan kehittämisen yhteydessä mietittiin myös aloitteellisuudesta palkitsemista. Aloitetoiminnan ollessa vasta aluillaan päätettiin, että kaikki aloitteet halutaan palkita, otettiin ne käyttöön tai ei.

Työorganisaation sisäisten/ulkoisten kehittäjien sekä muiden avainhenkilöiden roolit projektissa

Työterveyslaitoksen (TTL) rooli projektissa on ollut pääasiassa konsultoiva ja kokoava. Projektin aikana on koottu saman pöydän ääreen organisaation kehittämisen avainhenkilöitä (linjajohto, työntekijöitä, työterveyshuolto ja henkilöstöhallinto) sekä luotu hyvä keskustelu- ja suunnitteluyhteys eri osapuolien välille. Vastuu asioiden toteutuksesta on ollut pitkälti työyksiköllä itsellään, jolloin KAMU-ryhmällä ja johdolla on ollut keskeinen asema. Työterveyslaitos toteutti TYKY-kyselyn, jonka pohjalta suunniteltiin yhdessä työterveyshuollon (Medivire) kanssa jatkosta. Työterveyshuolto puolestaan vastasi tyky-toiminnan käytännön toimenpiteistä.

4. Tulokset ja arvio projektista

Projektin tulokset ja niiden arviointi: aikaansaadut muutokset ja arvio tavoitteiden saavuttamisesta

Projektin tuloksena työkierto on lisääntynyt, etenkin pakettisoluissa kaikilla halukkailla on mahdollisuus tehdä monipuolisempaa työtä kuin ennen. Samalla on kehitetty erilaisia työaikoja ja vuorokiertoja. Tämä kaikki on vähentänyt mm. yksipuolista fyysistä kuormitusta. Toiminnallisesti työntekijöitä osataan kohdistaa paremmin työtehtäviin niin, etteivät toiset ylikuormitu samalla, kun toisilla ei ole mitään tekemistä. Positiivisesta suunnasta huolimatta työkierron systemaattisessa toteutuksessa on vielä kehitettävää.

Tiedotustauluja on parannettu jatkuvasti ja mittareiden antamaa tietoa on alettu käyttää enemmän hyväksi. Erityisesti esimiesten tärkeys asioiden tiedottamisessa nousi esille.

Pikkuhiljaa aloitteiden määrä on nousussa ja työntekijät tekevät omaan työkohteeseen liittyviä kehittämisehdotuksia. Aloitepalkkio on otettu käyttöön, mutta käsittelyesimiehet eivät vieläkään uskalla käyttää sitä täysin vapaasti.

Mukana olleiden solujen välillä yhteistyö on lisääntynyt (paketti- ja kantoposti), kun taas projektista pois jääneet Raskaan tuotannon solut (yö ja taso) ovat jääneet jälkeen. Yhteistyön lisääntyminen näkyy yleisenä yhteistyövalmiuksien paranemisena ja asioista yhdessä keskustelemisena. Myös halu työympäristön kehittämiseen on kasvanut.

Erityisesti kehittämistoimintaan osallistuneiden henkilöiden kohdalla on nähty uusien toiminta- ja ajattelutapojen oppimista ja kehittämisestä innostumista. KAMU-ryhmän jäsenet ovatkin olleet hyvin sitoutuneita työyhteisönsä kehittämiseen. He ovat kasvaneet ottamaan vastuuta ja ymmärtämään kehittämistyön pitkäjänteisyyden. Projektin kehittämistiimissä oleva henkilöstö oli hyvin motivoitunutta, mutta innostuksen siirtäminen koko osastolle osoittautui ongelmalliseksi. Myös esimiestasolla pyrkimys yhteiseen tavoitteeseen on lisääntynyt.

Osa projektissa syntyneistä ideoista on siirtynyt osaston käytännöiksi. Näitä ovat mm. TUTTAVA, hukkaluisumäärien kartoitus ja vähentäminen sekä monitaitoisuuden lisääminen. Ongelmana projektin kannalta näissä asioissa on se, ettei niitä mielletä juuri tämän projektin kautta aikaansaaduiksi. Eräs kysymys on tietenkin se, pitäisikö ne mieltää. Eikö tärkeintä ole ylipäätänsä työtä ja työpaikkaa parantavien muutosten tapahtuminen, eikä niinkään se, mitä mikin projekti on saanut aikaiseksi.

Käytetyt mittarit ja arvio niiden toimivuudesta

Projektin tuloksia oli tarkoitus arvioida TYKY- ja henkilöstötyytyväisyys-kyselyillä. Projekin aikana kuitenkin tapahtui organisoinnin ja toiminnan muutoksia, jotka vaikuttavat ennen ja jälkeen projektia tehtyjen mittausten vertailukelpoisuuteen. Lisäksi Postikeskuksen oma kysely jäi pois käytöstä ja koko Postin työtyytyväisyyskyselyn tuloksia alettiin esittää solutasolla, kun ne aiemmin oli esitetty osastotasolla. Sen sijaan erityisesti TYKY -kysely antoi suuntaa tyky-toiminnan kehittämiselle.

Projektin aikana käytettiin Aikaansaannoslistaa kehittämistoimenpiteiden toteutumisen seuraamisessa; listan avulla seurattiin ehdotettujen ja toteutettujen ideoiden suhdetta sekä toimenpiteiden etenemistä. Erityisesti Aikaansaannoslista vauhditti toimenpiteiden toteuttamista.

Projektin aikana seurattiin keskeisiä tuotannon mittareita, kuten läpimenoa. Keväällä 1998 tapahtui tuotannossa notkahdus, mutta syksyllä 1998 notkahdus kurottiin umpeen. Loppusyksyn hyvän tuloksen ansioista tarjottiin käsittelysolun työntekijöille lounas heidän itse valitsemassaan paikassa Postikeskuksen ulkopuolella.

5. Opit

Projektin etenemiseen vaikuttavia tekijöitä

Projektin aikana Raskaan tuotannon yksikössä tapahtui useita isoja muutoksia:

• Projektin alkaessa tuli organisaatiomuutos, jossa Etelä-Suomen tuotantoalue jakaantui PKS-jakelun ja PKS-kuljetuksen tuotantoalueeseen (mm. esimiehiä vaihtui ja osaston henkilöstö kasvoi).

• Syksyllä 1997 tuli organisaatiomuutos, jonka yhteydessä muutettiin osaston käsittelysolujen sisäistä organisointia (mm. työ muuttui toimintakohtaisesta konekohtaiseksi, esimiesten määrä väheni ja solukoko kasvoi).

• 1998 – 1999 vaihteessa tuli lehtiuudistus ja tuotannon ajorytmin muutos (seurasi toiminnan muutoksia).

• Keväällä 1998 alettiin puhua Vantaan Voutilaan tulevasta Pakettilajittelukeskuksesta ja osan henkilökunnan siirtymisestä sinne vuonna 1999. Aluksi Voutila-hankkeeseen liittyi paljon epäselvyyttä ja pelkoja, mutta tieto hankkeesta on lisääntynyt koko ajan.

• Muita toimintaan vaikuttavia tekijöitä olivat syksyllä (9/97 – 1/98) tapahtuneet konerikot ja työaikamuutokset.

Näillä erilaisilla muutoksilla oli vaikutuksensa projektin etenemiseen; raskaan tuotannon osaston sopeutuminen moneen syvälliseen ja suureen muutokseen vie oman aikansa ja erittäin paljon toimintaenergiaa, mikä on helposti pois systemaattiselta kehittämistyöltä. Myös osa KAMU-ryhmää vaihtui muutosten seurauksena. Toisinaan projektin jatkuminen tuntui jo ihmeeltä. Ongelmista selvittiin pääosin KAMU-ryhmän omalla aktiivisuudella ja Työterveyslaitoksen tuella.

Muita havaintoja ja kokemuksia

Eri organisaatioilla on erilainen historia yhteistyössä kehittämisessä. Raskaassa tuotannossa ei ollut kovin vahvaa yhteistyöperinnettä. Niinpä aikaa on mennyt yhteistyössä toimimisen opetteluun. Yhteistyön kehittäminen on pitkäjänteistä työtä, jossa helposti muutamalla toimenpiteellä saa kehitystä taaksepäin, jonka kurominen taas vaatii kovaa työtä.

Projektin aikana KAMU-ryhmän jäsenet kasvoivat vastuunottoon ja alkoivat "puhua yhteistä kieltä". Tietoa vaihdettiin eri organisaatiotasojen ja eri työtehtäviä tekevien välillä. Lisäksi projektin aikana syntyi toimiva yhteistyö sidosryhmien (esim. työterveys-huollon) kanssa.

Puolitoista vuotta on lyhyt aika, kun puhutaan 240 henkilön yksikön kehittämisestä. Etenkin kun tuona aikana tapahtui useita laajoja muutoksia ja ennakoitiin Voutilaan siirtymistä. Voidaankin sanoa, että nyt ollaan päästy kehittämisessä hyvään alkuun ja tiedetään mihin suuntaan toiminnan kehittämistä kannattaa jatkaa.

Myös tämä projekti kohtasi samanlaisia ongelmia kuin kehittämisprojektit yleensä. Henkilöstöllä oli aluksi monenlaisia odotuksia projektin suhteen. Kun aikaa oli mennyt noin puoli vuotta koettiin, ettei mitään ole tapahtunut. Osittain tämä johtui siitä, että muutos-prosessit ovat hitaita ja ettei tieto muutoksista ja päätöksistä aina tavoita kaikkia. Lisäksi osa uudistuksista oli lopahtanut alkuinnostuksen jälkeen.

6. YHTEENVETO: Kiteytys projektin keskeisistä tekijöistä (pikemminkin hyvät käytännöt, jotka jäivät elämään)

Kehittämistiimin toiminta KAMU-toimintamallin mukaan loi uudenlaista yhteistyössä kehittämisen kulttuuria Raskaaseen tuotantoon.

Projektia ryhdittävänä käytäntönä syntyi Aikaansaannoslista, joka auttoi pitämään mielessä ja toteuttamaan sovitut asiat.

Uutta oli myös työterveyshuollon Mediviren mukaan ottaminen työkykyä ylläpitävän toiminnan suunnitteluun ja lopulta toteuttamiseen.