Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Pasilan Huolto Oy:n palvelukyvyn järjestelmällinen kehittäminen

Toteutusorganisaatio:

ISS Pasilan Huolto

Yhteyshenkilöt:

Johtaja Matti Laukkanen
ISS Pasilan Huolto, Pasilan Raitio 2, 00240 Pasila
Puhelin (09) 1488 1361, matkapuhelin 050 552 1161,
faksi (09) 1488 1369
matti.laukkanen@iss.fi

Asiantuntijat:

Antero Kiviniemi, liikkeenjohdon konsultti, LJK
ABC-Kehitys Oy, Harjupitkäläntie 17, 40950 Muurame
Matkapuhelin 0400 643 692. Toimisto, puhelin (014) 211 790,
antero.kiviniemi@abc-kehitys.fi

Tarja Hiltunen, Tampereen Yritysanalyysi Oy

Eva Tuominen, projektikoordinaattori,
Työterveyslaitos,
Topeliuksenkatu 41 a A, 00250 Helsinki
Puhelin (09) 4747 2504,
Faksi (09) 890 713,
matkapuhelin 0400 770 314
eva.tuominen@ttl.fi

Maarit Parkkola, tutkija, Työterveyslaitos,
Topeliuksenkatu 41 a A, 00250 Helsinki
Puhelin (09) 4747 2683,
faksi (09) 890 713,
matkapuhelin 0400 757 0713
maarit.parkkola@ttl.fi

Vaihe I: 1.3.1999-31.10.1999

Vaihe II: 1.3.2000-21.12.2001

Kilpailukyky, tuotavuus, tuloskunto, TYKY, toimintakulttuuri, luottamus, avoimuus, yhteistyö.

Tiivistelmä:

Prosessin tavoitteena oli pysäyttää syvenevä pääomaa syövä tappiokierre yrityksessä, rakentaa pitävä perusta asiakaskeskeisen toimintakulttuurin syntymiselle, sekä käynnistää sitoutumiseen ja yhteistyöhön tukeutuva yhtiön kehittäminen.

Prosessi toteutettiin ulkoiset muutokset huomioivana yhtiön hallituksen, johdon ja henkilöstön yhteistyönä. Projektin johtoryhmän muodostivat toimitusjohtaja Matti Laukkanen, yksiköiden vetäjät ja henkilöstön edustaja, sekä ulkopuolisena asiantuntijana kehittämisprosessia ohjannut liikkeenjohdon konsultti Antero Kiviniemi.

Prosessille asetetut tulokset saavutettiin ja ylitettiin. Myönteinen muutos on todettavissa taloutta, asiakastyytyväisyyttä ja työtyytyväisyyttä kuvaavin mittarein. Onnistumisessa keskeistä on luottamus, avoimuus ja suunnitelmallinen eteneminen.

Taustatiedot

Pasilan Huolto Oy (nykyisin ISS Pasilan Huolto Oy) palvelee pääasiassa Pasilan ja sen lähialueen asuin- ja liikekiinteistöjä tarjoten kiinteistöjen ja ulkoalueiden hoito-, isännöinti-, siivous- ja päivystyspalveluja sekä korjaus- ja kunnossapitopalveluja.

Suurten yksityisten yritysten tulo kiinteistöhuoltomarkkinoille 1990-luvun alussa muutti alan aiemmin vakaan tilanteen. Kilpailu kiristyi nopeasti. Perinteisesti toimiva Pasilan Huolto Oy menetti markkinaosuutta, hintakilpailu heikensi katetta, ja yhtiön tulos painui tappiolliseksi. Talouden realiteettien pakottamana toimintoja jouduttiin saneeraamaan ja se johti ilmapiirin kiristymiseen. Henkilöstön luottamus yhtiöön ja yhteistyöedellytykset heikkenivät samanaikaisesti, kun voimavarat oli pystyttävä suuntaamaan täysipainoisesti kilpailukyvyn ja kannattavuuden kehittämiseen.

Saneerauksen jälkeen pyrittiin mahdollisimman nopeasti rakentamaan yhteistyölle luotettava perusta. Tässä onnistuttiin hyvin TE- keskuksen henkilöstöä osallistavan Tuotto- analyysin ja liikkeenjohdon konsultti Antero Kiviniemen, ABC-Kehitys Oy, tukemana. Tulosten perusteella yhtiön suunnitelmallista kehittämistä päätettiin jatkaa yhteistyössä henkilöstön kanssa.

Tavoitteet

Projektia käynnistettäessä tavoitteena oli kehittää Pasilan Huolto Oy:n kilpailukykyä siten, että pystytään palauttamaan asiakkaiden luottamus, hankkimaan uusia asiakkaita ja saamaan menetettyjä asiakkaita takaisin, parantamaan yrityksen kannattavuutta sekä varmistamaan toiminnan jatkuvuus.

Todettiin, että yrityksen uusien tavoitteiden saavuttaminen edellyttää pitkäjänteistä, määrätietoisesti etenevää yhtiön palvelujen ja toiminnan kehittämistä, jossa on huomioitava sekä Pasilan Huolto Oy:n ydinosaamiseen liittyvät työt ja niitä tukevat palvelut että verkosto- ja alihankintayritysten yhteistyöperiaatteiden kehittäminen.

Kehittämisprojektin nimellä; "Palvelukyvyn järjestelmällinen kehittäminen", haluttiin korostaa asiakaspalvelun painoarvoa tavoitteiden saavuttamisessa. Projekti jaettiin kahteen vaiheeseen osatavoitteineen seuraavasti:

Vaihe I: Perustan rakentaminen, (1.3.99 – 31.10.99) tavoitteet

• Määritellä Pasilan Huolto Oy:n strateginen perusta, sekä johtamis- ja toimintaperiaatteet, jotka tukevat henkilöstön ammattitaidon täysipainoista käyttöä.
• Käynnistää yhteistyössä henkilöstön kanssa tuottavuuden, sisäisen ja ulkoisen yrityskuvan, sekä toiminnan laadun ja laatujärjestelmän kehittäminen.

Vaihe II: Tuloksentekokyvyn kehittäminen ja vakiinnuttaminen, (1.3.00-31.12.01) tavoitteena

• Liiketoiminnan tuloksen parantaminen, mm:

• strategian jalkauttaminen. Tuloskunnon parantaminen ja yhtiön kehittäminen kaupallisesti kilpailukykyisemmäksi. Johtamiskäytännön ja tuottavuuden kehittäminen.

• Henkilöstön hyvinvointi, työ ja työkyky, mm:

• TYKY- kyselyn esille nostamien osa- alueiden kehittäminen. Henkilöstön valmiuksien kehittäminen ja sisäinen yrityskuvan kehittäminen.

• Laadun ja laatujärjestelmän kehittäminen, mm.

• laatutietoisuuden parantaminen. Järjestelmällisen laatua parantavan kehitystyön käynnistäminen. Ulkoisen yrityskuvan kehittäminen, laadusta kilpailuetu.

Toteutus

Prosessi eteni ulkoiset muutokset ja niiden aiheuttamat tarkistukset huomioivana yhtiön hallituksen, johdon ja henkilöstön yhteistyönä. Prosessia johti toimitusjohtaja Matti Laukkanen. Käsiteltävistä asioista riippuen suunnitteluun osallistuivat hallituksen puheenjohtaja Tapio Salminen, projektin johtoryhmä, henkilöstön edustaja Samuli Hänninen, sekä ulkopuoliset asiatuntijat.

Projektin johtoryhmän muodostivat yksiköiden vetäjät; kiinteistöpalveluyksiköiden päälliköt Juha Karell, Hannu Kotilahti, Juha Nyström, isännöintiyksikön päällikkö Antti Syrjälä ja toimistopäällikkö Ritva Koski, sekä henkilöstön edustajana Samuli Hänninen.

Liiketoiminnan kehittämisprosessia ohjasi LJK Antero Kiviniemi. Muina ulkopuolisina asiantuntijoina prosessiin osallistuivat Työterveyslaitokselta projektikoordinaattori Eva Tuominen ja apulaistutkija Maarit Parkkola, sekä konsultti Tarja Hiltunen, Tampereen Yritysanalyysi Oy.

Vaiheessa I:

• Yhtiön organisaatio uudistettiin. Henkilöstön palautteissa kritisoitiin päätöksenteon hitautta ja asioiden puuroutumista. Samansuuntaista palautetta saatiin osalta asiakkaita. Tehdyn selvityksen ja avainhenkilöiden haastattelujen tuloksena päätettiin organisaa-tion uudistamisesta.
• Projektisuunnitelma täsmennettiin. Uusi johtoryhmä päivitti projektisuunnitelman. Projektiorganisaation muodostivat projektin johtoryhmä/ ohjausryhmä, sekä kuusi palveluyksiköittäin ja/tai asiakokonaisuuksittain muodostettua työryhmää.
• Täsmennysten jälkeen projekti laajeni etenemään muodostettujen työryhmien välittömästi käytäntöä parantavana toimintana, toimitusjohtajan vetämänä strategiatyönä, Työterveyslaitoksen TYKY- kyselynä, ja laatupäällikön vetämänä laatujärjestelmätyönä.
• Työryhmien aiheita ja työsisältöä

• kiinteistöjen hoito (asiakkaiden laatuodotukset asiakasryhmittäin, hyvät toimintaedellytykset, ajankäytön tehostaminen, asiakaspalvelu ja tavoitettavuus)
• asioiden hallinta (asiakastyytyväisyys, toistettava asiakaskysely, kerralla valmiiksi, vastuuta ja valtuuksia tekijöille, työmääräin ja laskutuskäytäntö)
• kone- ja autokalusto (kaluston käyttöolosuhteet, asiakaspalveluvaateet ja soveltuvuus, ehdotus uusimis- ja kunnostustarpeesta)
• sopimusten ja käytäntöjen selkeyttäminen (huoltosopimuksiin liittyvät työt; sopimus- ja erillislaskutettavat työt, varastotoiminnan kehittäminen, alihankintatoiminnan kehittäminen)
• toimiston ja tukitoimintojen kehittäminen (toimistosta oma palvelualue, työnjaon ja tehtävien tarkistus, raportoinnin kehittäminen palveluyksiköittäin/ kustannuspaikoittain)
• tietojärjestelmän tila ja kehittäminen (kiinteistöpalvelun sekä isännöinnin talouden ja toiminnan suunnittelu- ja seurantajärjestelmä).

Erityistä huomiota kiinnitettiin henkilöstöön ja "Työ, työkyky ja henkilöstön hyvinvointi" huomioitiin kaikissa ratkaisuissa. Työterveyslaitoksen työryhmä selvitti henkilöstön näkemykset TYKY- kyselyllä. Tulokset käsiteltiin henkilöstön vuorovaikutustilaisuudessa. Kehittämistarpeet kirjattiin ja huomioitiin jatkotoimenpiteitä suunniteltaessa.

Yhtiön strategiaprosessia tuki konsultti Antero Kiviniemen käytännönläheinen ohjaus ja valmennus. Työhön osallistui parasta asiantuntemusta edustavia hallituksen, operatiivisen johdon ja henkilöstön edustajia.

Toiminnan laadusta oli saatu ruusuja ja risuja. Kiteytettynä ongelma oli laatutason vaihtelu eri toimeksiannoissa ja eri toteuttajien tekemänä. Laadun hallinnan merkitystä lisää kasvava alihankkijoiden käyttö. Laatutyö eteni nimetyn laatupäällikön ohjaamana yhtiö ja yksikkötasolla painopisteenä "asiakaspalvelu ja etulinja".

Vaiheessa II yhteistyötä henkilöstön kanssa jatkettiin hyväksi todetuin periaattein. Henkilöstön rooli oli ja on kaikilla osa-alueilla merkittävä.

• palveluyksiköittäin ja asiakokonaisuuksittain muodostetuissa työryhmissä henkilöstön edustus oli hallitseva ja vastuullinen
• henkilöstön edustajat osallistuivat strategian suunnitteluun, mm. tilanne- ja swot- analyysien päivittämiseen sekä strategian käytäntöön viemisen suunnitteluun
• henkilöstö osallistuu päivittäisen toiminnan kehittämiseen uusitun johtamis-, ja vuorovaikutuskäytännön parantamin mahdollisuuksin.

Lisääntyneen aktiivisuuden tuloksena syntyvät ehdotukset käsitellään palveluyksiköiden tilaisuuksissa ja koko yhtiötä käsittävät henkilöstön yhteisissä vuorovaikutustilaisuuksissa. Avoin ja kriittinen keskustelu tarjoaa hyvän mahdollisuuden tunnistaa sekä uudistuksia tukevat että niiden etenemistä hidastavat näkökohdat ja siten auttavat muutosten ripeää käytäntöön viemistä.

Tulokset

• Strateginen perusta selkeytettiin yhtiöjärjestelyllä jakamalla toiminta kahteen yhtiöön:

• Pasilan Huolto Oy keskittyi palveluliiketoimintaan ja
• emoyhtiö Pasilan Holding Oy kiinteän omaisuuden hallintaan.

• Hallituksen kokoonpano uusittiin. Uusi aiempaa pienempi hallitus pystyi tehokkaammin paneutumaan yhtiön strategian kehittämiseen ja johdon tukemiseen.
• Strategia terävöitettiin. Tilanneanalyysin pohjalta uusittu strategia antoi selkeät suuntaviivat päivittäiselle toiminnalle.
• Organisaatio madallettiin ja selkeytettiin. Yksi päällikkötason väliporras poistettiin. Muodostettiin asiakaskeskeisesti määritellyt palveluyksiköt ja niitä tukeva toimistopalveluyksikkö. Johtoryhmän muodostavat toimitusjohtaja ja yksiköiden päälliköt.
• Yksiköt toimivat budjetin ja toimintasuunnitelman raameissa itsenäisesti, uudistusehdotusten käsittely on nopeaa, hidastavia käsittelyportaita ei ole.
• Kehitettiin johtamisen työkalut. Atk-ohjelmat ja laitekanta, sekä suunnittelu- ja seurantajärjestelmät ovat toimiala- ja yrityksen koko huomioiden hyvällä/ erinomaisella tasolla. Yhtiön ja vastuualueiden tunnusluvut saadaan viivytyksettä kuukausittain sekä tarvittaessa.
• Talouden ja toiminnan tunnusluvut saadaan reaaliajassa. Hyviin tuloksiin ja poikkeamiin pystytään reagoimaan nopeasti, johtaminen on tehostunut.
• Esimiestyö on kehittynyt, ohjaus, palaute ja palkitseminen on aiempaa aktiivisempaa; henkilöstön näkemysten huomioiminen, palautteen ja kiitoksen antaminen, palkitseminen, mm. yhtiön tulostavoitteen ylittämisestä palkkio koko henkilökunnalle .
• Laatujärjestelmä on otettu käyttöön. Järjestelmä antaa selkeät puitteet toiminnalle, tuottaa jatkuvan parantamisen toimintakulttuurissa tarvittavaa tietoa ja täyttää asiakkaiden asettamat tiukentuneet toimittajavaatimukset.
• Yksiköittäin muodostettujen työryhmien ja palveluhenkilöstön työ on itsenäistä, kasvanut vastuu työtuloksesta ja asiakastyytyväisyydestä on parantanut palvelua.
• Henkilöstö osallistuu ongelmien ratkaisuun ja toiminnan kehittämiseen aktiivisesti. Työmenetelmiä kehitetään osana normaalia toimintaa sekä vastuualueittain ja työryhmittäin että vastuualuerajat ylittävinä projekteina.
• Työryhmien esityksistä ja vetämänä on toteutettu useita työtä helpottavia uudistuksia:

• työvaatetus uusittu ja vaatehuolto käynnistetty. Työvälineitä uusittu ja työtiloja parannettu. Kone- ja autokalustoa uusittu ja kunnostettu.
• käynnistetty palveluyksiköiden ja työryhmien palaverit, joissa asiakaspalaute ja henkilöstön esille tuoma kehitystarve pyritään välittömästi huomioimaan.
• kehitetty uusi raportointijärjestelmä. Päällekkäinen työ jää pois ja virhelähteet vähenevät; saadaan vähemmällä työllä luotettavampia tulostietoja oleellisesti aiempaa nopeammin.
• tehostettu tuottavuutta ja ajankäyttöä tasaamalla kuormitusta, parantamalla vikailmoitusten tasoa, työnsuunnittelua, kohteen ennakkovalmistelua, huoltohenkilöstön tavoitettavuutta, ja kehittämällä lähellä kohdetta olevia laadukkaita välivarastoja jne.

• Muutokset ovat parantaneet tiedonkulkua, vähentäneet kokousten ja palaverien tarvetta, sekä selkeyttäneet henkilöstön ja vetäjien tehtäviä.

• Yhtiön tuloskunto parani kehittämisohjelman aikana oleellisesti

• Kun huomioidaan, että kilpailun kiristymisestä johtuen markkina- ja palveluhinnat ko. aikana laskivat, on käyttökatteen nousu (0,7%=>9,1% ja 436 => 8270 €/ hlö) erittäin hyvä saavutus.
• Sisäinen aktiivinen yhteistyö kertoo työilmapiirin kehittyneen myönteisesti.
• Kehitetty laatujärjestelmä parantaa yrityksen edellytyksiä toimittajana ja kumppanina erityisesti vaativissa asiakaskohteissa.
• Muutosten myönteisistä vaikutuksista yrityskuvaan ja asiakaspalveluun kertovat mm:,

• keskeisiltä asiakasryhmiltä saatu myönteinen palaute
• uudet asiakkaat ja takaisin palanneet aiemmin menetetyt asiakkaat
• liikekiinteistötyöryhmän saama erinomainen arvosana ja sijoittuminen kärkipäähän kilpailijavertailussa, jossa kiinteistöpalvelujen tasoa arvioi puolueeton asiantuntija.

Vaihe I:

Kulttuurimuutos "turvatusta" ympäristöstä vapaille markkinoille kilpailukykyiseen hinnoitteluun ja palveluun oli luottamukseen ja johdonmukaisuuteen perustuva vaativa yhteistyöprosessi. Kokemukset tukevat prosessia ohjanneen ABC-Kehitys Oy:n valmennuksen periaatteita:

• pk-yrityksen kehittämien ei voi edetä kaavamaisesti kerran tehdystä suunnitelmasta jääräpäisesti kiinni pitäen. On varauduttava joustamaan huomioiden yhtiön resurssit, asenteelliset ja osaamiseen liittyvät palautteet, sekä ympäristön nopeasti muuttuvat vaateet.
• on rakennettava pitävälle pohjalle. On tiedostettava ja ymmärrettävä yrityselämän lainalaisuudet, sekä aikaansaavan johtamisen periaatteet.
• yritystä kehittävä kertautuva voima syntyy, kun henkilöstön lepäävä potentiaali saadaan aktiiviseen käyttöön.
• kestävä, yritystä kehittävä vaikutus perustuu yhdessä aikaansaatuihin tuloksiin, jotka vahvistavat luottamusta, ja irrottavat ideointivoimaa.

Vaihe II:

Tavoitteisiin pyrittiin jatkamalla vaiheessa I käynnistynyttä johdon ja henkilöstön yhteistyötä, sekä kehittämällä avainhenkilöiden valmiuksia tukea prosessia. Rungon muodosti ABC-Kehitys Oy:n suunnittelema valmennusohjelma.

Vaiheen II aikana Pasilan Huolto Oy:ssä ja ympäristössä tapahtui huomattavia muutoksia joiden hallinta ilman vaiheessa I rakentunutta luottamusta olisi ollut vaikeaa. Kun luottamus ja vuorovaikutuskanavat olivat kunnossa, yhtiön ja henkilöstön kannalta suuret muutokset pystyttiin hallitsemaan. Henkilöstön motivaatio on kaiken myllerryksen keskellä säilynyt hyvänä ja toimintaa kehitetty aktiivisesti.

Kokemukset ohjelmasta ovat hyvät; järjestelmällisesti etenevällä ja herkällä korvalla ympäristön muutoksia kuuntelevalla kehittämistyöllä Pasilan Huolto Oy:ssä saatiin aikaan huomattavia tunnusluvuin todettavia parannuksia (katso edellä kohta "Tulokset").

Tilanne case-kuvausta tehtäessä elokuussa 2003.

Pasilan Huolto Oy:n omistaja on muuttunut. Yhtiön osti monikansallinen ISS - yhtymä. Uudessa omistuksessa myönteinen kehitys on jatkunut. Projektin aikana kehitetyt käytännöt ovat vakiintuneet ja kiinteistöhuollosta vastaavat avainhenkilöt vahvistaneet asemansa.

Puolueettoman toimialaraportin mukaan ISS Pasilan Huolto Oy:n kaikki keskeiset tunnusluvut ovat toimialan huipputasoa.

Yhteenveto

Kehittämisprosessi on kaikilta osin toteutettu suunnitelmallisesti luottamuksellisessa yhteistyössä henkilöstön ja projektia ohjanneen konsultin kanssa. Periaate on osoittautunut oikeaksi ja auttanut yhtiön kannalta mittavien ja osin vaikeiden ratkaisujen läpivientiä. Saavutetut tulokset ovat alan nopeasti kiristynyt tilanne huomioiden todella hienot.

• Myönteiset muutokset perustuvat luottamukseen ja keskinäiseen arvostukseen
• Asiantuntijoiden rooli prosessissa on käsitelty ennen työn alkamista. Selvitysten tulokset on selostettu kaikille ymmärrettävässä muodossa ja aukaistu hyvinkin yksityiskohtaisesti alustuksina ja keskusteluina. Jatkotoimenpiteitä suunniteltaessa on huomioitu henkilöstön mielipiteet asiantuntijan työn tuloksista sekä hänen mahdollisesta käytöstään uusissa tehtävissä

> Avoin yhteistyö on mahdollistanut henkilöstön aktiivisen osallistumisen. Erityisesti käytännön muutosten ideoinnissa ja toteutuksessa henkilöstön panos on ollut merkittävä.