Toimialoittain

	Maa ja metsätalous
	Teollisuus ja rakennustoiminta
	Yksityiset palvelut
	Kuntasektori

	Valtiosektori
	Muut
	Kaikkien tiivistelmät
	Takaisin

Housekeep toimintojen kehitystarina

Yrityksen nimi:
Housekeep -yhtiöt

Yhteystiedot:
Marjatta Peltokorpi, Marpe-Team Oy
Loukonlahdentie 11 B 4
33950 PIRKKALA
puh. 03-368 0186
marjatta.peltokorpi@marpe.inet.fi

Tuulikki Bohm
Housekeep Service Oy, toimitusjohtaja
Kaisaniemenkatu 3 A 6
00100 Helsinki
Puh. 09-633 3188

Perusanalyysi 1.6.1997-29.8.1997
Kehittämisprojekti 1.10.1997-30.9.1999

TIIVISTELMÄ

Housekeep -yhtiöiden kehittämishanke toteutettiin vuosien 1997 - 1999 aikana. Yrityksessä tehtiin vuoden 1997 kesän aikana perusanalyysi, jonka avulla kartoitettiin nykytila. Syksyllä 1997 käynnistettiin varsinainen kehittämishanke, jossa koko yrityksen henkilöstö oli mukana.

Projektin tavoitteena oli löytää menestymisen edellytyksiä työvoimapulasta kärsivälle alalle ja kehittää toimintamallia hotelli- ja ravintola-alalle yleisten epätyypillisten työsuhteiden johtamiseen. Hankkeen aikana kehitettiin laatujärjestelmän avulla toimintamalli, joka mahdollistaa ensiluokkaisten palvelujen tuottamisen nopeasti vaihtuvankin henkilöstön avulla. Kehitetty toimintamalli ja sen seurantajärjestelmät helpottavat oikeatasoisen ja -hintaisen tuotteen kohdentamisen kullekin asiakkaalle. Yrityksessä on siirretty vastuuta ja valtaa hotelleissa toimiville esimiehille ja tiimeille. Toimistossa työskentelevä henkilöstö on pienentynyt minimiin. Suuri haaste on ollut henkilöstön sitouttaminen vastaamaan kokonaisvaltaisesti omasta työstään ja ymmärtämään oman työn tärkeys osana asiakkaiden palveluprosesseja. Alussa tavoitteena oli henkilöstön vaihtuvuuden pienentäminen, mutta kehittämishankkeen edetessä tavoite todettiin epärealistiseksi ja jopa tarpeettomaksi. Toimintamallien kehittäminen mahdollisti sen, ettei suurestakaan henkilöstön vaihtuvuudesta muodostu enää samanlaista ongelmaa kuin aiemmin.

Asiantuntijatyö kohdistettiin pääosiltaan esimiestason kehittämiseen, mutta jokaisessa asiakaskohteessa työskentelevät henkilöt saivat asiantuntijatukea omaan kehitystyöhönsä. Esimiestyön kehittäminen kohdistettiin kokonaisvaltaisena esimiehenä toimimiseen, henkilöstön-, asioiden- ja itsensä johtamiseen. Esimiehet työstivät opittuja asioita tiimiensä kanssa ja toivat palautteen ja kokemuksensa opitusta yhteisiin kehittämispäiviin.

KEHITTÄMISEN KOHTEENA OLEVAT ORGANISAATIOT

Hankkeen kohteena ovat Housekeep Markkinointi Oy ja Housekeep Service Oy, jotka toimivat perheyrityksinä Helsingin kaupungissa. Housekeep Markkinointi Oy on perustettu vuonna 1987, aluksi hotellien puhtaanapitoa konsultoivaksi yritykseksi. Vuonna 1990 perustettiin rinnalle toinen yritys, Housekeep Service Oy. Yritys vuokraa työvoimaa lähinnä Helsingin ydinkeskustan hotellien housekeep-toimintoihin. Housekeep-toiminnoilla tarkoitetaan hotellien siivoamista, yleisestä viihtyvyydestä, liinavaatteista, minibaareista ja löytötavaroista huolehtimista sekä mahdollisten huoltotarpeiden ilmoittamista.

Vuonna 1991 yrityksen toiminta-ajatus muuttui uuden SAS hotellin valmistuttua Helsinkiin. Hotelli halusi tehdä yrityksen kanssa sopimuksen housekeep-toiminnan vakinaisesta hoitamisesta. Tällöin Housekeep Markkinointi Oy laajensi toimintaansa sopimussiivoukseen, joka on sittemmin muodostunut koko toiminnan painopisteeksi. Sopimusasiakkaaksi valitaan tietyin perustein valikoitunut segmentti. Sopimusasiakkaat arvostavat yhtiökumppanin tekemää laadukasta palvelua. Korkealuokkaisesta hinta-laatusuhteesta on tullut tekijä, joka merkitsee paljon asiakkaille ja pelkkä hintakilpailu on jäämässä taka-alalle.

Yhtiöissä työskentelee noin 100 henkilöä, joiden työ kokopäivätyöksi muutettuna merkitsee noin 50 työntekijän työpanosta. Kerroshoitajia on noin 90 ja hotelli- ja kerrosemäntiä kahdeksan. Yhtiössä on sekä vakituista henkilökuntaa että osa-aikaisia työntekijöitä, lähinnä opiskelijoita. Työntekijöiden viikkotyöaika vaihtelee hotellien käyttöasteen mukaan, ja työvoiman tarve vaihtelee eri vuodenaikoina, koska hotellien toiminnassa on vuoden aikana muutamia hiljaisia jaksoja ja korkeita ruuhkahuippuja. Yrityksen vuoden 1999 liikevaihto oli 9 milj. mk. Suurin osa liikevaihdosta tulee tällä hetkellä sopimussiivouksesta.

Yhtiön kasvu ja toimintaperiaatteet

Yhtiön historiasta käy ilmi yrityksen laajentuminen sekä liikevaihdon että henkilöstömäärän kasvun osalta. Lisäksi toimintaan on liitetty uusia tehtäviä useaan otteeseen. Tuotannon ja työllistämisen lisäksi yhtiö onkin nostanut laadun ja tiimiorganisaation yhtiön toimintatavan keskeisiksi ominaisuuksiksi. Yhtiön sisäisessä koulutuksessa on luotu uutta tietoa housekeep–palveluiden järjestämiseksi. Kun yhtiön toimintaa lähdettiin kehittämään, hotellisiivouksessa käytettiin perinteisiä työtapoja ja –menetelmiä. Opiskelun ja kokeilun kautta päädyttiin moniin uusiin teknisiin ratkaisuihin. Vuosikymmenen loppupuolella vakiinnutettiin kerroshoitajien koulutukseen myös mm. kierrätys ja energian säästäminen. Yhtiö sai tunnustusta toiminnastaan mm. vuonna 1998, jolloin Housekeep Service Oy valittiin vuoden puhtausalan yritykseksi. Valintakriteereinä olivat mm. henkilöstöstä huolehtiminen, toiminnan kehittäminen ja uusien menetelmien käyttöönotto, hyvä yhteistyö asiakkaiden kanssa sekä pitkäjänteinen toimintatapa ja ajattelu yhtiön kehittämisessä. Välillistä tunnustusta yhtiö on saanut toiminnastaan kansainväliseen ketjuun kuuluva Holiday Inn -hotellin kautta, joka on kolmena vuonna peräkkäin palkittu hotelliketjun parasta laatua tuottavana yksikkönä maailmassa. Hotellin laadun tuottamisessa housekeep–toiminnoilla on keskeinen osa.

KEHITTÄMISHANKKEEN KÄYNNISTÄMISEEN JOHTANEET ONGELMAT

Yrityksen keskeisenä ongelmana kehityshanketta käynnistettäessä oli henkilöstön liian suuri vaihtuvuus ja siitä aiheutuneet kustannukset. Uusien työntekijöiden rekrytoiminen ja kouluttaminen tehtäviin syö yhtiön kannattavuutta ja suuri vaihtuvuus heikentää myös työn laatua. Vaihtuvuuden pienentämiseen on pyritty vaikuttamaan mm. palkkauksella. Yhtiön maksamat palkat ovat siivousalalla maksettavia palkkoja paremmat ja työolosuhteet ovat hyvät. Yhtiö järjestää jatkuvasti koulutusta sekä virkistäytymistilaisuuksia henkilöstölle. Niiden tavoitteena on hyvän yhteishengen luominen. Vaihtuvuuden ongelmaa näillä toimenpiteillä ei kuitenkaan ole onnistuttu ratkaisemaan.

Yhtiössä on todettu, että hotelleissa työskentelevä housekeep–henkilöstö usein näkee työnsä väli-etappina, ei ammattiurana. Yhtiön toimintaperiaatteeseen on alusta asti kuulunut se, että rekrytoitavilta työntekijöiltä ei vaadita koulutuksessa hankittua ammattipätevyyttä. Näin ollen yrityksen työntekijöillä on usein muun alan koulutus ja työkokemus. Maan talouden kohentumisen myötä useat työntekijät palaavat koulutustaan vastaavalle alalle. Lisäksi alaan liittyy tekijöitä, jotka lisäävät vaihtuvuutta. Merkittävä tekijä vaihtuvuuteen on alan heikko arvostus. Toinen vaihtuvuuteen vaikuttava tekijä on toimialan voimakas sidonnaisuus kausivaihteluihin. Tosin kiireisten kausien ruuhkahuiput vaihtelevat hotelleittain ja tämä puolestaan tasaa työvoiman kysyntää. Myös hotellien johtajat ovat havainneet, että henkilöstön suuri vaihtuvuus on ongelmallista. Siksi yhtiön pyrkimyksenä on, että hotellissa työskentelevät vakituisesti samat henkilöt ja ainoastaan ruuhkahuiput tasoitetaan väliaikaisilla työntekijöillä.

Henkilöstöön liittyviä haasteita olivat myös tiimityön kehittäminen, henkilöstön sitouttaminen yhtiöön sekä henkilöstön autonomisuuden lisääminen. Henkilöstön kehittäminen nähtiin välttämättömäksi, onhan korkeatasoinen ja laadukas lopputulos palvelujen tuotannossa pitkälti työntekijöiden varassa. Lisäksi housekeep–palvelut vaativat työntekijöiltä monipuolista osaamista. Työhön liittyvät hyvän teknisen ammattitaidon lisäksi mm. ihmisten kohtaaminen ja inhimillisen vuorovaikutuksen ymmärtäminen. Psyykkistä rasitusta lisääviä tekijöitä ovat vaihtelevat työajat ja työn yksinäisyys. Työssä on myös huomioitava työturvallisuustekijät sekä ergonomiset työasennot, joita kehittämällä voidaan ylläpitää työvoiman työkykyisyyttä.

Vuonna 1995 yhtiön liikevaihto kaksinkertaistui. Yhtiön palveluille oli runsaasti kysyntää, mutta ongelmia tuotti sopivan henkilöstön rekrytointi ja sitouttaminen. Tässä tilanteessa yhtiön johto teki liiketoiminnan strategiavalintoja. Laatu ja laadukas asiakaspalvelu priorisoitiin toiminnan laajentamisen edelle. Tämä näkyi ensisijaisesti siinä, että yhtiö ei lähtenyt mukaan hintakilpailuun. Kilpailu oli alalla rajua isojen siivousalan yritysten pyrkiessä laajentamaan markkinaosuuksiaan hotellisiivouksessa. Laadun korostaminen aiheuttaa myös työntekijöiden rekrytointivaiheessa tiettyjä vaatimuksia. Työntekijöiden luotettavuus on tärkeää: heillä on avaimet hotellien asiakkaiden väliaikaiseen kotiin.

KEHITTÄMISKOHTEET JA -TAVOITTEET

Yhtiölle kehitetään uutta toimintamallia, jolla saadaan henkilöstön vaihtuvuus pienemmäksi.

Ensimmäisenä tavoitteena oli saada henkilöstön vaihtuvuus pienemmäksi. Tavoitteeksi asetettiin tiimityön kehittäminen ja tiimityötavan vakiinnuttaminen. Tiimien kehittämisen keinoksi valittiin siirtyminen esimiesten johtamisotteessa valmentajamaiseen työskentelyyn. Uudella johtamistavalla pyrittiin lisäämään kerroshoitajien itsenäisyyttä ja vastuuta sekä osallistumista työn kehittämiseen.

Kerroshoitajien esimiehillä oli työkokemuksen kautta hankittua teknistä osaamista. Hankkeen tavoitteena oli esimiesten valmentajataitojen kehittäminen. Tavoitteena oli etsiä menetelmiä, jotka rohkaisevat esimiehiä ottamaan vastuuta omasta työstä, työssä oppimisesta ja muiden ohjaamisesta työssä. Tämä edellyttää taitoa kohdata muutokset mahdollisuutena, rohkaista ihmisiä aktiiviseen toimintaan ja kykyä tarkastella housekeep–toimintaa kokonaisuuksien kannalta. Esimieheltä vaaditaan myös kykyä hotellissa tai tiimissä esiin tulevien ongelmien kohtaamiseen ja selvittämiseen.

Esimiesten työtavan muutos edellyttää myös kerroshoitajilta uuden oppimista. Esimiestyöskentelyn muuttaminen valmentajamaiseen suuntaan edellyttää, että työntekijät ottavat enemmän vastuuta työn suunnittelusta ja kehittämisestä. Hankkeen aloitteentekijät pitivät selvänä, että uudentyyppisen tiimityön muuttuminen arkipäivän käytänteeksi edellyttää työntekijöiltä itseluottamuksen kehittymistä sekä työelämässä tapahtuneiden muutosten ymmärtämistä ja hyväksymistä. Tämä perustuu oletukseen, että työntekijöillä on runsaasti voimavaroja, joiden esiin saamista pyritään tukemaan kehittämishankkeen aikana. Kaiken kaikkiaan kyseessä olivat muutokset työntekijöiden ammatillisessa minäkuvassa. Halukkuus työn kehittämiseen, aitoon asiakaslähtöisyyteen ja mahdollisesti asenteiden muuttamiseen edellyttävät työntekijöiltä syvätason prosessointia. Tämän haasteen vastapainona on työntekijöiden mahdollisuus kehittyä alan hyvätasoisiksi ammattilaisiksi ja saada työkokemusta alalta, jolle muodollinen koulutusjärjestelmä ei juuri valmenna.

Hankkeen toteutuksessa pidettiin mielessä se, että työn tuottavuus ja laatu voi kohentua vain rinnakkain henkilöstön hyvinvoinnin ja vaikutusmahdollisuuksien kanssa. Henkilöstön hyvinvoinnin edistämiseksi on kiinnitettävä huomiota työn sisällön ja monipuolisuuden sekä työmenetelmien lisäksi myös työmotivaatioon, työilmapiiriin ja ihmissuhteisiin.

Housekeep–tiimit verkostoituvat kiinteäksi osaksi hotellien toimintaa

Hotellihuoneen käyttäjän kokema palvelu syntyy yhteistyössä hotellin vastaanoton, housekeep–toiminnan ja alihankkijoiden, mm. pesulan kesken. Kaikki hotellin palvelutuottajat kantavat yhdessä vastuuta asiakaspalvelun toimivuudesta ja asiakkaiden viihtyvyydestä. Tavoitteena oli saada siivouksen jälkeen tehtävä huoneiden tarkastus kerroshoitajan ja hotellin vastaanottohenkilön vastuualueeksi. Mikäli hotellin sisällä eri toimittajien toteuttamat prosessit eivät toimi yhteistyössä, hotellin on vaikea tietää millaista laatua se todellisuudessa asiakkaalle myy.

Tavoitteeseen pyrittiin tarkastelemalla hotellien ja housekeep–tiimien prosesseja sekä sovittamalla niitä yhteen. Kaiken kaikkiaan tavoitteena oli paremman palvelun tuottaminen hotellin asiakkaille. Tämän saavuttamiseksi kaikkien hotellin palvelutasoon vaikuttavien on oltava yhdessä tuottamassa laadukasta lopputulosta. Housekeep–palveluiden osalta hotellin prosessien lisäksi myös pesulapalvelujen toimivuus on olennaista. Yhteistyöprosessin parantamiseen pyrittiin myös tältä osin.

Yhtiön työprosesseja jalostetaan ja kehitetään mittareita toiminnan seuraamista varten

Tiimityön ja hotellien kanssa yhteisen laatutyön tavoitetta tuettiin tarkastelemalla yhteisiä työprosesseja ja yhteen sovittamalla niitä. Tavoitteena oli työprosessien kehittäminen asiakaslähtöisiksi ja laadun tekemistä tukeviksi. Työprosessien tarkastelussa huomioitiin erityisesti ne työn vaiheet, joihin kehitetään laadun seurantamittareita. Yhtiölle tärkeiksi tunnusluvuiksi nähtiin myös henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut.

Työprosessien tarkastelu ja kehittäminen tähtäsivät siihen, että kerroshoitajien ja -emäntien itseohjautuvuus työssä ja itsensä johtamisessa kasvaa. Työprosessien kehittämisessä tarkasteltiin myös asiakas- ja toimittajarajapintoja, jotka selkeyttävät kokonaisvaltaista kuvaa työstä ja sen merkityksestä hotelliympäristössä. Paras hyöty prosessien avaamisesta on silloin, kun koko henkilöstö osallistuu työhön ja oppii näkemään oman toimintansa vaikutukset prosesseissa. Työntekijän on hyvä mm.

Tunnistaa laadukkaan palvelun tuottamisen edellytykset – mitä on laatu?
Tarkastella toimintaansa reflektiivisesti – miten teen, miten voisin tehdä?
Oppia oppimaan – miten opin parantamaan työtäni tai opin virheistäni?
Tunnistaa motivoitumisprosessinsa – milloin innostun työstäni?

Tavoitteiden saavuttamista voidaan mitata sillä, onnistuttiinko kehittämishankkeen aikana parantamaan yhtiön tuottamien palvelujen ylivoimaista ydinosaamista, mikä ilmenee mm. joustavana asiakaspalveluna ja toimialan kehityksen kärjessä kulkemisena. Housekeep–palveluissa ydinosaamisen on oltava paitsi yhtiön johdon, myös työntekijöiden eli palvelun tuottajien hallinnassa. Työntekijöiden ydinosaaminen ilmenee mm. voimavarojen oikeassa kohdentamisessa ja kyvyssä uusintaa myös teknistä osaamista.

TAVOITTEET TIIVISTÄEN:

Hotellitiimien kehittäminen

tiimityön omaksuminen ja kehittäminen huippuunsa
tiimityön liittäminen kiinteästi hotellien toimintaan
räätälöity palvelu asiakashotelleille
tiimien johtamiseen valmentajamainen ote
tavoitteellinen tiimien johtaminen

Verkostoituminen

kiinteä yhteistyö hotellin yhteistyöverkostossa
strateginen ja laatuun perustuva asiakaspalvelu
osaamisen hallinta yrityksen resurssina ja kilpailukeinona

Laadukkaat työprosessit

laadukkuus, asiakaslähtöisyys, työntekijäystävällisyys
työntekijöiden itseohjautuvuus, suunnittelu- ja kehittämisvastuu
oppiva laatuorganisaatio

KEHITTÄMISPROSESSIN TOTEUTTAMISMALLI

Projektin aloitusvaiheessa (kesä- ja heinäkuu 1997) yhtiössä toteutettiin perusanalyysi, johon henkilöstö vastasi sekä kyselylomakkeen että haastattelun muodossa. Sisäisen ilmapiirin ja minäkuvien kartoituksen yhteydessä haluttiin saada tietoa, jota voitaisiin hyödyntää toimenpiteissä henkilöstön vaihtuvuuden pienentämiseksi. Perusanalyysissä tutkittiin ilmapiirin lisäksi yhtiön työntekijöiden ammatillinen minäkuva sekä johdon ja palveluesimiesten osalta ammatillisen minäkuvan ohella esimiestaitoja ja ihmiskäsitystä kuvaava esimiehen ammatillinen minäkuva. Kehittämishankkeen suunnittelun pohjalla oli myös tietoa, joka hankittiin asiakastyytyväisyyskyselyllä keväällä 1997.

Varsinaisen kehittämisryhmän muodostivat toimitusjohtaja, palveluesimiehet ja kerrosemännät, jotka toimivat muutosagentteina. Kehitysryhmät muodostuivat hotellien kerroshoitajista ja pankissa toimivista siivoojista. Kolmannen kehittämistyön kannalta keskeisen kontaktiryhmän muodostivat hotellien johtajat ja vastaanottovirkailijat.

Perusanalyysin ja esimiestehtävissä toimivien henkilöiden kehittämisehdotusten pohjalta muotoiltiin hankkeelle toteuttamismalli. Koska yhtiössä haluttiin korostaa laadun tekemistä, päätettiin koko hanke toteuttaa huomioimalla Suomen laatupalkintomallia. Lisäksi valittiin muita kehittämismalleja, joilla tuettiin tavoitteisiin pääsemistä ja laatuorganisaatioksi oppimista.

Kehittämishankkeen toteutus

Kehittämishankkeen tarkoituksena ei siis ollut uusien teknisten valmiuksien opettaminen, vaan uuden työkulttuurin juurruttaminen yrityksen toimintaan. Kehittämishanke toteutettiin yrityksen toimintamalleja arvioimalla ja uudistamalla. Kehittämishankkeessa käytettiin erilaisia malleja (asioiden reflektiivinen tarkastelu, ratkaisukeskeinen lähestymistapa, yhteistoiminnallinen oppiminen, sosiodraama jne.). Näiden tarkoituksena oli kehittää työntekijöiden valmiuksia siten, että he pystyvät toteuttamaan opitut asiat käytännössä. Hotelli Helka toimi kokeilukohteena pilottihankkeissa.

Kehittämishankkeen toteuttamiseen osallistui koko yhtiön henkilökunta. Kehittämishankkeen aikana kiinnitettiin huomiota yhteistyön tiivistämiseen asiakashotellien kanssa.

Yhtiön laadunkehittämistyö perustui Suomen laatupalkintomalliin. Laadun kehittämiseen kuuluivat olennaisina osina mm. työprosessien tarkastelu ja tarkoituksenmukaistaminen sekä asiakastyytyväisyyden- ja henkilöstötyytyväisyyden mittaus, jota tehdään yhtiössä säännöllisesti. Kehittämistyössä on pyritty pelkkää toimintatapojen tarkastelua syvempään organisaatiokulttuurin ymmärtämiseen, jotta kehittämisen aikana esille tulevat asiat voitaisiin muuntaa yhtiön vakiintuneeksi toiminnaksi. Eräänä menetelmänä tältä osin on käytetty hotelli- ja kerrosemäntien tukemista valmentajamaiseen työtapaan ja aktiiviseen osallisuuteen kehitysprojektissa.

Valmennustaitojen harjoitusohjelma - valmentajamaiseen esimiestyöhön harjoittelu

Esimiehet osallistuivat keskimäärin kaksi kertaa kuussa valmennustaitojen harjoitusohjelmaan. Kokoontumisissa vallitsi luottamuksen ja avoimuuden ilmapiiri, jossa myös luovuus, oma-aloitteisuus ja tunteet pääsivät esiin. Kokoontumiset edustivat sellaista työelämän kehittämistä, jossa aidosti voidaan puhua työnantajan ja työntekijän yhteisestä alueesta.

Tiimin jäsenet olivat vuorotellen vastuussa kehittämistilaisuuden järjestämisestä ja johtamisesta. Kehittämistilaisuuksissa harjoiteltiin tiimikokousten ohjausta ja erilaisia yhteistoiminnallisia menetelmiä. Samalla kiinnitettiin huomiota esimiestyöskentelyyn liittyvien ammattitaitovaatimusten muutokseen. Visio siirtymisestä valmentajamaiseen esimiestyöhön valvonnan sijaan ohjasi esimiestyön kehittämistä.

Esimiehet saivat harjoitella tiimin ohjaamista ja palautteen antamista muiden, samaa työtä tekevien kanssa. Koko valmennusohjelman ajan he harjoittelivat sekä työhön liittyvän hiljaisen tiedon pukemista sanoiksi että puhutun tiedon muuttamista osaamiseksi ja hiljaiseksi tiedoksi. Kun hiljainen tieto eksplikoidaan, työssä esiintyvien ongelmien käsittely helpottuu. Ongelmien tunnistaminen ei kuitenkaan riitä. Esimiehen on myös pystyttävä ns. kaksisilmukkaiseen oppimiseen eli tarkastelemaan ongelmien syntyyn johtavia reunaehtoja. Lisäksi hänen on varmistuttava siitä, että tiimin jäsenillä on tarvittava tietotaito uudistuksia toteutettaessa ja pyrittäessä tulosten parantamiseen.

Koulutukseen käytettiin yleensä yksi päivä jonka aikana käsiteltiin esimiehen valmistama aihe sekä hotellitiimeille ajankohtainen kehittämisaihe. Käsiteltyjen aiheiden pohjalta esimies-valmentajat veivät uuden tiedon prosessoitavaksi hotellitiimien kokouksiin, joita pidettiin kerran kuussa.

Hotellitiimien valmentaminen tiimityöhön

Esimiesten koulutusaiheet vietiin hotellitiimien käsiteltäviksi, jolloin valmentajat pääsivät harjoittelemaan käytännössä oppimiaan taitoja. Varsinaisten aiheiden käsittelyn ohessa opeteltiin samalla koulutusaiheiden siirtämistä käytännön toiminnan tasolle, ja tiimiläisten yhteistyöprosessi syntyi kokoontumisissa luonnollisena sivutuotoksena. Samalla työntekijät pääsivät mukaan housekeep–toimintojen ongelmanratkaisuun, työn arviointiin ja kehittämiseen.

Hotellitiimien autonomisuutta tuettiin paitsi esimiehiä kouluttamalla myös Annan päivillä helmikuussa 1998. Psykologi toimi tiimien kouluttajana kussakin asiakashotellissa yhden päivän ajan. Tavoitteena oli erityisesti ryhmähengen luominen sekä tiimityöskentelyvalmiuksien ja yhteisvastuullisuuden lisääminen.

Työprosessit

Työprosessien kartoittamiseen lähdettäessä kerrosemännille oli jo kertynyt hyviä kokemuksia kehittämiskokeilusta ja he olivat harjoitelleet valmentajataitoja omassa kehittämisryhmässään. Työprosesseista oli jo vuonna 1995 tehty alustavaa kartoitusta. Tämän pohjalta luotiin projektin alussa prosessikartta, jota käytettiin työskentelyssä esimiesten kanssa projektin alkuvaiheessa.

Kartoitukseen lähdettiin jälleen Kuukauden hotelli –periaatteella. Kuukauden aikana kerrosemännät kehittivät palvelujaan ja pitivät reflektiivistä päiväkirjaa hotellin tapahtumista. Kuukauden jälkeen päiväkirja siirtyi seuraavaan hotelliin ja siten havainnot sekä tieto prosesseihin liittyen liikkuivat tiimien välillä. Reflektiivisen päiväkirjan tarkoituksena oli tuoda esiin hotellin tapahtumat sekä se, mitä niistä opittiin. Päiväkirjaan oli tarkoitus koota myös tilanteisiin liittyvät arvot ja tunteet. Valitettavasti tämän osion suhteen ei päästy juuri pintaa syvemmälle, mutta myöhemmin esimiesten valmentajataitoja kehitettäessä tämäkin asia opittiin.

Prosessikartoituksesta vastasi hotellitiimi valmentajaesimiehen kanssa. Prosessien valmistuttua myös muut kerrosemännät osallistuivat niiden arviointiin. Lisäksi prosessikuvauksen menetelmänä käytettiin mm. työn videointia ja asiakaspalautteen huomioimista. Hankkeen asiantuntija-apua käytettiin erityisesti työprosessien avaamisessa ja työstämisessä.

Hotellitiimit kuvasivat tärkeimpiä ydin- ja tukiprosesseja. Prosessit haluttiin kehittää tarkoituksenmukaisiksi ja turhia työosuuksia haluttiin karsia mahdollisuuksien mukaan. Hotellitiimit etsivät parhaita käytäntöjä mm. vierailemalla toisissa hotelleissa ja seuraamalla näissä käytettyjä vaihtoehtoisia työn toteutustapoja. Prosessikartoituksen yhteydessä havaittiin rajapintojen suuri merkitys prosessin sujuvalle virtaamiselle. Asiakaspalautteen huomiointi, tiedonkulku ja yhteistyöhalukkuus yhdessä joustavan reagoinnin kanssa varmistavat prosessien sujuvuuden.

Projektin aikana edistettiin monin tavoin verkostoitumista hotellien toimintaan. Tästä osoituksena oli yhteinen laatutyö asiakashotellin kanssa. Yhteistyösuhteesta on tullut tasa-arvoisempi, koska molemmat osapuolet näkevät mm. laadun pitkäjänteisen kehittämisen pitkällä aikavälillä tarkoituksenmukaiseksi ja molempien laatustandardit ovat toisen tiedossa. Yhteistyön edellytys onkin, että toimittaja kykenee uusiutumaan ja vastaamaan kehittämishaasteisiin, koska se osaltaan turvaa tilaajan kilpailukykyisen toiminnan.

Tämä kuvastaa yhteistyön syventymistä tasolle, jolla laadun tuottamisesta vastaa toimittava yritys niin pitkälle, että se voi jopa suorittaa toimintansa laadunvalvonnan yhteistyöyrityksessä itse. Vain lopputulostavoitteet sovitaan tilaajan ja toimittajan välillä. Toteutuksesta vastaa Housekeep–palve-lut. Yhteistyön toteuttaminen edellyttää luonnollisesti avointa ja toimivaa tiedonkulkua hotelleissa ja yhteistyöyritysten johdon tasolla.

Yhteistyösuhteen syventäminen tuo mukanaan muitakin etuja kuin päivittäisen toiminnan sujumisen. Hotellin johtajien aika ei kulu toimittajan etsimiseen ja lisäksi toimittajan hankkimiseen tai menettämiseen liittyvä riski pienenee. Tämä korostuu etenkin ylikysyntätilanteessa. Hyvät ja onnistuneet toimintatavat leviävät verkostossa, kun laatutietous ja parhaat käytännöt ovat yhteisiä.

Housekeep–yhtiön ja asiakashotellien yhteistyöprosessin hallinta voidaan tiivistää seuraaviin kohtiin:

molemminpuolinen luottamus ja hyvä läpinäkyvyys
monitasoinen kommunikaatio ja optimaalinen työnjako
toimittaja tuottaa lisäarvoa suhteessa vaihtoehtoisiin toimittajiin
hyvä asiakashotelli
mahdollisuus kokonaiskustannusten pienentämiseen
molemmat osallistuvat kehittämiseen
seurataan yhteistyön tulosta ja kehittymistä
nopea palautejärjestelmä ja muuttuvien tarpeiden arviointi
riittävästi resursseja yhteistyön mahdollistamiseksi
päästään yhteiseen verkostoon

Tiimit prosesseja hiomaan

Hankkeen aikana tiimit kehittivät yhtiön prosessit virtaviivaisiksi ja tuottaviksi. Perusperiaatteina prosessien kehittämisessä pidettiin toiminnan tarkastelua kokonaisuutena, asiakaslähtöisyyttä sekä prosessien joustavuutta ja sovittamista yhteen asiakkaan prosessin kanssa. Prosessien kehittäminen toi positiivisia muutoksia myös henkilöstövoimavarojen käyttöön: palveluesimiesten määrä on suhteellisesti vähentynyt ja prosesseja johdetaan horisontaalisesti vertikaalisen johtamisen sijasta.

Tiimit pyrittiin varustamaan hyvällä ohjeistuksella sekä antamaan riittävästi tukea ja tietoa, jotta hotellikohtaiset tiimit itse voivat kuvata työprosessinsa. Työprosessien kuvauksessa noudatettiin samaa linjaa kaikissa hotelleissa. Ydinprosessit virtaavat yhtiön läpi, joskus niihin vaikuttavat mm. viranomaiset ja yhteistyökumppanit. Ydinprosessit edistävät aina asiakkaan tarpeiden täyttymistä olipa sitten kysymys liiketoiminta– tai tukiprosesseista. Yhtiössä määritettiin kaikkiaan seitsemän ydinprosessia.

Ydinprosessit määriteltiin tiimeissä ja kehityshankkeen aikana laadittiin myös jonkin verran ohjeistusta prosessien yksittäisiin työvaiheisiin. Tietyssä pisteessä kuitenkin yhtiön johto havaitsi, ettei yksityiskohtainen ohjeistaminen välttämättä vastaa parhaimmalla mahdollisella tavalla yhtiön tarpeita. Prosessikuvauksien ohjeistaminen viimeistä työtehtävää myöten olisi jäykistänyt liiaksi toimintaa ja kenties vienyt työstä luovuuden ja oma-aloitteisuuden.

ARVIO KEHITTÄMISHANKKEESTA

TILA–projektille asetettiin kolme päätavoitetta

toimintatavan muuttaminen siten, että henkilöstön vaihtuvuus vähenee,
tiimit verkostoituvat kiinteästi hotellien prosesseihin ja
yhtiön työprosesseja kehitetään ja tehostetaan.

Tavoitteiden saavuttamista tarkasteltiin mm. yhtiön toimintatavan muutoksilla, laadun- ja prosessinhallinnan kehittymisen tarkastelulla ja henkilöstölle suoritetulla kyselyllä. Hanketta on arvioitu ja suunnattu uudelleen sitä toteutettaessa.

Perusanalyysin ilmapiiri- ja minäkuvamittauksia ei ole uusittu. Osaltaan tähän on vaikuttanut henkilöstön vaihtuvuus. Osa henkilöstöstä on vaihtunut tai tilapäisesti pois, joten mm. tiimikohtaiset tulokset eivät olisi olleet vertailukelpoisia. Hankkeen aikana mitattiin tiimityön sujuvuutta ja yhteishenkeä.

Mitkä asetetut tavoitteet toteutuivat?

Henkilöstön vaihtuvuuteen ei kehitysprojekti onnistunut vaikuttamaan. Tavoite toteutui siltä osin, että työsuhteiden kesto on pidentynyt. Housekeep–palveluita ei mielletä vuosikymmeniä kestäväksi uraksi ja työ vaatii tekijältään paljon, siitä huolimatta, että yhtiössä työpäivä on kuuden tunnin mittainen. Perusanalyysissä sitoutumisen heikkouteen mainittiin syiksi mm. työn arvostuksen puute. Asenteiden ja arvojen muuttuessa myös käsitys omasta työstä ja sen arvosta voi nousta.

Ala tarjoaa ilmeisesti työntekijöille mahdollisuuden työskennellä housekeep – palveluissa toistaiseksi tai muun toiminnan (esim. opiskelu) ohella. Työ voidaan mieltää vaihtoehtoiseksi työksi, joka soveltuu hyvin meneillään olevaan elämänvaiheeseen. Työ tarjoaa ansaintamahdollisuuden, mutta sitoutumista toimialalle ei välttämättä nähdä mielekkäänä. Vaihtoehtoisessa työssä ilmenee myös työn arvostaminen yleisellä tasolla eli työtä halutaan tehdä, vaikka se ei ole elämänuraksi valittua työtä. Tärkeimpänä näissä olosuhteissa on pitää huolta henkilöstön työtyytyväisyydestä ja osaamisen tasosta, vaikka he mieltäisivät työnsä vaihtoehtoiseksi.

Vaihtuvuus ei ole vähentynyt, mutta sen aiheuttamia ongelmia on kyetty ratkaisemaan. Rekrytointiprosessin yksinkertaistaminen toi voimavarojen säästöä. Investoinnit henkilöstöön sekä johdon ja työntekijöiden vuorovaikutukseen ovat parantaneet ilmapiiriä ja lisänneet työn mielekkyyttä. Prosessien kuvaaminen on helpottanut perehdyttämistä. Kehittämishankkeen ydinryhmän muodostaneet kerrosemännät ovat avainasemassa, kun vaihtuvuuden aiheuttamia haasteita hallitaan tiimityössä. Kaiken kaikkiaan vaihtuvuutta ei koeta projektin päättyessä kovin vakavaksi asiaksi, vaan pikemminkin alalle tyypilliseksi piirteeksi.

Parempaan asiakaspalveluun ja rekrytointiprosessiin liittyen yhtiössä tuotettiin kehittämisprosessin aikana kaksi julkaisua: Tapa toimia Housekeep Servicessä ja Hyvän tuulen talo. Näiden julkaisujen myötä tiedot yhtiöstä, palveluajatus ja työn perusasiat selviävät rekrytoitaville työntekijöille. Yhtiön henkilöstö valitsi julkaisuihinsa eläinhahmoksi delfiinin, joka sai jalat alleen. Lisäksi yhtiö tuotti kehittämisprosessin aikana perehdyttämisvideon kerroshoitajan työstä. Videota käytetään ensisijaisesti kerroshoitajan työn esittelyyn rekrytointivaiheessa.

Tiimit verkostoituivat osaksi hotellien toimintaa. Tiimiorganisaatio toteutettiin kaikissa asiakashotelleissa, jotka olivat mukana projektin aloitusvaiheessa. Hotellitiimit toimivat itsenäisesti, ja toimistotiimin työpanos kohdistuu päivittäisen toiminnan tarkkailun ja johtamisen sijasta mm. asiakassuhteiden hoitamiseen ja ihmisten johtamiseen. Tämä työnjaon selventyminen on tehostanut toimintaa. Tiimien esimiehet, hotelli- ja kerrosemännät ovat siirtyneet kontrolloinnista ja työn tarkastuksesta tiimin valmentajiksi. He luovat omalla toiminnallaan edellytykset kerroshoitajien työlle.

Yhdessä hotellissa tiimi on ottanut vastuun palvelujen tuottamisesta, esimiestä ei enää tarvita.

Yhtiössä kartoitettiin kehittämisprosessin aikana kaikki ydin- ja tukiprosessit. Prosessien kuvaamisen jälkeen päästiin etsimään virheen mahdollistavat ongelmat sekä prosesseista että prosessien yhtymäkohdista. Rajapintoja ja virheiden mahdollisuuksia tarkasteltiin myös housekeep – prosessien liittymäkohdissa hotelliprosesseihin. Prosessien parantaminen tapahtuu jatkuvan parantamisen periaatteella. Tämän tarkastelun jälkeen reklamaatioiden määrä on pudonnut minimiin. Reklamaatioiden käsittelystä muodostettiin oma prosessi, joka on osoittautunut miltei tarpeettomaksi. Myös asiakastyytyväisyys on lisääntynyt oleellisesti. Se on ylittänyt jopa sille asetetut tavoitteet ollen parhaimmillaan 96 %, mikä on tälle toimialalle erinomainen tulos.

Mitä opimme kehittämishankkeesta?

Palvelualojen pk –yrityksillä on käytettävissään vähän sekä henkisiä että fyysisiä resursseja yritysten kehittämistyöhön. Tässä tapauksessa fyysiset resurssit mahdollisti osittain Kansallinen työelämän kehittämishanke ja toisaalta yhtäaikaisen hotelliemäntien oppisopimuskoulutus. Koko henkilöstöä on mahdotonta vapauttaa säännöllisiin kehittämis- ja koulutustapahtumiin vilkkaina aikoina. Työssä oppiminen ja työtapojen ja asenteiden jatkuva kriittinen itsearviointi ja seuranta tuottavat parhaan pysyvän muutoksen toiminnoissa. Valmentajamainen ote esimiestyöskentelyssä tukee kokemuksemme mukaan erinomaisesti työyhteisön muutosta kohti oppivaa laatuorganisaatiota.

Yrityksen johdon on oltava aidosti kiinnostunut henkilöstöstään, jotta työyhteisön jäsenet ovat valmiit omaan muutosprosessiinsa. Keskinäinen luottamus, aito kiinnostus sekä vastuun ottaminen ovat tärkeä onnistumisen edellytys kaikkien kehittämishankkeeseen osallistuvien tahojen välillä. Johdon ja kehittämisasiantuntijoiden luottamuksellinen suhde määrittää pitkälti sen tason, jolla suostutaan toimimaan. Tämän projektin keskinäinen luottamus oli aikojen kuluessa hankittua ja kantoi hyvin toisen asteen muutokseen tähdänneen hankkeen läpi. Luottamus oli hyvä myös asiakashotellien ja kehittämisen kohteena olleen yrityksen välillä. Osa asiakkaista vaihtui hankkeen aikana. Tämä ei ollut mikään epäluottamuslause yritykselle, vaan pikemminkin osoitus siitä että yritys pysyi valitun strategiansa takana ja näin syntyi tilaa enemmän hyvää laatua arvostaville asiakkaille. Jatkossa aito verkostoituminen mahdollistuu entistä paremmin kaikkien verkostossa mukana olevien yritysten intressien ollessa yhteneväisemmät. Uusien ja vanhojen asiakkaiden päällekkäinen palvelu kulutti voimavaroja ja se on nähtävä yhdeksi hankkeen kriittisistä kohdista, josta selvittiin aikatauluja joustamalla. Onneksi tapahtuma osui aivan hankkeen loppupuolelle ja kehittämisaikataulua oli aiemmin tiivistetty erään avainhenkilön pitkälle lomalle jäännin vuoksi.

Yrityskulttuurin syvälliseen muutokseen ryhtyminen vaatii yrityksen omistajalta ja johtajalta todella ennakkoluulotonta ja työtä pelkäämätöntä asennetta. Syvälliseksi tarkoitettu työläs organisaation muutosprosessi saattaa osoittautua päättyessään vain pieniksi työkäytäntöjen muutoksiksi. Toinen suuri riski on henkilöstön vaihtuvuus ja sen mukana ulos valuva tietopääoma. Tieto ja osaaminen ovat muodostuneet kehitetyn yrityksen vahvimmaksi kilpailuvaltiksi. Tämän projektin päätyttyä eräs asiakas osti itselleen kehittämishankkeessa mukana olleen osaavan henkilöstön. Samoin kilpailijat ovat ostaneet aiemmin yrityksen osaavaa henkilöstöä. Vastoinkäymiset nähtiin enemmänkin oman henkisen sietokyvyn kehittäjinä kuin kehittämisinnon lannistajina.