Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Etelä-Suomen läänin poliisin laatuprojekti

Yhteystiedot:
Pasi Kymäläinen
Teknillinen korkeakoulu
Työpsykologian ja johtamisen laboratorio
PL 9500, 02015 TKK
puh. 050-514 8479
pasi.kymalainen@hut.fi

Kehittämisprojekti 1.12.1997-31.12.1999

Pasi Kymäläinen, Teknillinen korkeakoulu:

TAUSTATIEDOT

Projektin kohteena olivat ensimmäisessä vaiheessa Vantaan ja Hämeenlinnan poliislaitokset. Toisessa vaiheessa mukaan tulivat myös Espoon, Järvenpään, Lahden ja Hyvinkään poliisilaitokset. Näin eri poliisilaitokset edustavat tyypillisiä poliisilaitoksia keskikokoisesta isoon. Aivan pieniä laitoksia ei haluttukaan ottaa mukaan kehittämiseen, sillä mitä isommasta organisaatiosta on kyse, sitä enemmän työprosessien kehittämiselle on yleensä monine rajapintoineen tarvetta. Em. poliilaitosten henkilömäärät vaihtelevat alle sadasta yli kolmeensataan

Poliisin työ on kaikille tuttua jossain määrin, joten sen tarkempaa kuvausta ei tarvinne tässä tehdä. Todettakoon, että yleisellä tasolla poliisin tehtävä on huolehtia ja vastata kansalaisten turvallisuudesta. Asiakkaita poliisilla on kahta eri tyyppiä. Ensinnäkin se "tavallinen" kansalainen, jonka turvallisuudesta on huolehdittava, ja toiseksi ne kansalaiset, jotka tätä turvallisuutta uhkaavat.

Laatuajattelua oli haluttu kehittää poliisitoimessa jo jonkin aikaa. Tätä varten poliisi oli muokannut laatupalkintokriteeristöä omaan toimintaansa sopivaksi ja käynnistänyt oman organisaationsa sisällä laatupalkintojärjestelmän.

Nyt tälle toiminnalle haluttiin lisäpotkua. Enää ei katsottu riittäväksi vain arvioida, miten hyvin eri yksiköt ovat laatupalkintokriteeristön eri osa-alueet täyttäneet. Haluttiin, että yksiköt ryhtyvät aktiivisesti kehittämään toimintaansa. Tätä tarkoitusta varten poliisi halusi järjestää laajan laadun koulutusohjelman.

Tässä vaiheessa otettiin yhteyttä projektissa asiantuntijana toimineeseen Teknilliseen korkeakouluun ja sen Tuotantotalouden osastoon. Yhdessä käytyjen suunnittelupalaverien jälkeen päädyttiin laajan koulutuksen sijasta projektiin, missä varmistetaan todellisten muutosten tapahtuminen käytännön toimintatavoissa laadun parantamiseksi muutamassa pilottiyksikössä, jolloin kehittämisestä saadaan oppia ja kokemusta myös laajempaa kehittämistä silmällä pitäen.

Samalla todettiin, että kehittämisen ohessa ja tukena järjestetään jonkin verran laatukoulutusta. Osoittautui nimittäin, että puhuttaessa laadun kehittämisestä poliisin henkilöstö koki sen lähes arvosteluksi: "Mekö emme ole tehneet laadukasta työtä muka tähän asti?". Tämän asenteen poistamiseksi ja laadun käsitteen laajemmaksi ymmärtämiseksi nähtiin järkeväksi pitää henkilöstölle siis koulutusta aiheesta, samalla kun projektia tavoitteineen muutenkin esiteltiin.

TAVOITTEET

Edellä on jo tullut yleisellä tasolla kerrottua projektin tavoitteista. Tarkemmin eritellen voidaan vielä kertoa, että tavoitteena oli ennen kaikkea kehittää työprosesseja ja saada aikaan tuottavuutta ja työelämän laatua parantavia toimintatavan muutoksia mukana olevissa poliisilaitoksissa.

Yllä olevaan liittyen oli myös eritelty muita tavoitteita. Näitä olivat mm. kehittää edelleen poliisin asiakaspalvelua ja lisätä asiakastyytyväisyyttä. Edelleen erittäin tärkeänä nähtiin, että projektin avulla voidaan välittää mukana olevien poliisilaitosten laadunparannusmenetelmät ja ideat edelleen Etelä-Suomen läänin muihin poliisiyksiköihin sekä valtakunnalliseen käyttöön.

Selkeänä ja tärkeänä tavoitteena nähtiin myös lisätä verkottumista ja yhteistyötä erilaisten poliisin sidosryhmien ja muiden viranomaisten kanssa.

Yhtenä projektin tavoitteena oli edelleen vahvistaa poliisin johdon ja koko henkilöstön sitoutumista laadun ja tuottavuuden jatkuvaan kehittämiseen myös projektin jälkeen. Muutoinhan koko hankkeeseen ei olisi kannattanut lähteä, sillä vain pitkäjänteisellä kehittämistyöllä, mihin kaikki osapuolet ovat sitoutuneet, voidaan saada aikaan kestäviä tuloksia.

TOTEUTUS

Projektin käynnistämisestä vastasi poliisin lääninjohto. Poliisin puolesta vastuuhenkilönä toimi päätoimiseksi projektille valittu projektikoordinaattori. Koordinaattori teki aktiivista yhteistyötä projektissa asiantuntijana toimineen Teknillisen korkeakoulun kanssa. Teknillisessä korkeakoulussa (TKK) projektista vastasi yksi Tuotantotalouden osaston tutkimusryhmä, joka osoitti projektille tarvittavan määrän resursseja. Käytännössä TKK:sta hankkeeseen osallistui yhteensä neljä eri henkilöä vaihtelevin työmäärin.

Koko projektille perustettiin ensinnäkin johtoryhmä, jonka roolina oli muutamassa kokouksessa seurata projektin etenemistä ja tarvittaessa linjata projektia uudelleen, mikäli se osoittautuisi tarpeelliseksi. Johtoryhmässä olivat edustettuina toteuttajien lisäksi myös poliisin henkilöstön ja hankkeen rahoittajien edustajat.

Kehittämistoiminnan etenemisestä vastasi projektille perustettu projektiryhmä. Projektiryhmä pyrki kokoontumaan noin 5-8 viikon välein. Projektiryhmässä käsiteltiin kunkin poliisiyksikön kehittämisen edistymistä säännöllisesti sekä vaihdettiin kokemuksia ja suunniteltiin kehittämistyötä. Projektiryhmää voidaan pitää hankkeen oleellisena ohjausmekanismina, jossa keskusteltiin avoimessa ja rakentavassa hengessä myös ikävistä ja vaikeista asioista ja yritettiin löytää yhdessä parhaita mahdollisia ratkaisuja.

Varsinainen käytännön kehittämistyö tapahtui jokaisessa mukana olevassa poliisilaitoksessa. Kussakin poliisilaitoksessa perustettiin tätä varten vähintään yksi kehittämisryhmä. Kukin poliisilaitos valitsi itse kehittämisryhmien jäsenet vapaaehtoisuuten perustuen niin, että kaikki kehittämiskohteen vaikutuspiiriin kuuluvat olivat edustettuina. Myös projektikoordinaattori ja TKK:n edustaja pyrkivät olemaan mukana mahdollisimman monessa kehittämisryhmässä.

Kehittämisryhmät kokoontuivat keskimäärin joka toinen viikko. Ryhmät analysoivat kehittämisen kohteeksi valitun työprosessin ongelmakohtien kartoittamiseksi. Ryhmät tiedottivat aktiivisesti toiminnastaan henkilöstön suuntaan sisäisen sähköpostijärjestelmän avulla kehoittaen henkilöstöä keskustelemaan ja antamaan palautetta aiheesta. Tarvittaessa toteutettiin kyselyitä omalle henkilöstölle ja ulkoisille asiakkaille. Havaittujen ongelmien poistamiseksi ryhmät tekivät kehittämisesityksiä poliisilaitoksen johdolle muutetun toiminnon käyttäöönottamiseksi. Muutosesitykset otettiin yleensä sellaisenaan käyttöön.

Kuva 1. Käytännön kehittämistyön "soluttautuminen".

Kehittämisessä oli kautta linjan tarkoitus varmistaa todellisten tulosten saaminen käytäntöön ja laajentaa kehittämisen osaamista yhä uusiin yksiköihin. Tuloksellisuutta haluttiin varmistaa osaltaan sillä, että kuhunkin kehittämisryhmään nimettiin joku laitoksen ulkopuolinen "sisäinen kehittäjä". Tällaisen ulkopuolisen, vaikka poliisi onkin, "konsultin" on helpompi vaatia tuloksia ja ratkaisuja kuin jos kehittäminen tapahtuisi vain omalla väellä. Näin on varsinkin nk. vaikeissa asioissa.

Kullakin kehittämisryhmällä oli nimetty vastuullinen vetäjä oman laitoksen sisältä, joka toimi siis sisäisenä kehittäjänä. Kun tällainen sisäinen kehittäjä oppi kehittämisen periaatteet asiantuntijoiden tukemana, saattoi hän tämän jälkeen ryhtyä tukemaan jonkun muun laitoksen kehittämistä. Tätä kehittämistaidon ja kehittämisen tuloksellisuuden varmistamisen eteen päin viemistä on havainnollistettu kuvassa 1. Toimintatavasta käytettiin nimitystä soluttautuminen.

Tyypillisesti kehittäminen tapahtui kehittämisryhmien työn tuloksena. Mutta hyvä kokemus laajemmasta henkilöstön sitouttamisesta saatiin Vantaan poliisilaitoksen rikostutkinnan uudelleen organisoinnista. Aihe koettiin niin hankalaksi, että siinä päätettiin turvautua koko rikostutkinnan henkilöstön mielipiteisiin. Päätöstä mielipidekyselyiden järjestämisestä helpotti se, että jo etukäteen tiedettiin henkilöstön mielipiteiden jakautuvan selkeästi erilaisiin, toisilleen vastakkaisiin näkemyksiin järkevästä toimintatavasta heidän tilanteessaan.

Näin toimien ei kehittämisryhmän jäsenten tarvinnut "pelätä" sormella osoittelua päätösten jälkeen, vaan päätösten pohjana olisi koko henkilöstön mielipide. Mielipidekyselyt toteutettiin sähköpostikyselynä. Ensin kysyttiin periaatteellinen kanta toimintatavasta yleensä. Tämän jälkeen tarkennettiin yksiköt rikostutkinnan sisälle ja vielä kolmannessa vaiheessa päätettiin resurssien jakamisesta yksiköiden välille. Kun organisaatio näin saatiin rakennettua henkilöstön itsensä mieleiseksi, valittiin yksiköille vetäjät, jotka keskinäisessä palaverissa sopivat, ketkä henkilöt mihinkin yksikköön sijoittuisivat.

Kullekin sähköpostikyselylle annettiin pari päivää (max viikko) aikaa vastauksiin, minkä jälkeen kehittämisryhmän edustaja teki heti yhteenvedon. Kyselyt olivat hyvin yksinkertaisia (esim. kyllä / ei tai tämä vs. tämä), jolloin sekä vastaaminen että yhteenvedon tekeminen oli nopeaa ja vaivatonta. Kunkin tuloksen jälkeen kehittämisryhmä totesi tilanteen ja suunnitteli seuraavan tarkentavan vaiheen. Koko prosessi uuden organisaation luomiseksi tai siitä sopimiseksi kesti vain noin kuukauden.

Nykyään, kun lähes kaikissa yrityksissä ja yhteisöissä on sähköposti käytettävissä, on tällaisten lyhyiden mutta kattavien mielipidekyselyiden tekeminen erittäin vaivatonta ja tehokasta. Kun kehittämisessä aina pohditaan miten henkilöstöä saadaan sitoutettua mukaan, ovat näin toimien kaikki vaikuttamassa lopputulokseen.

Tällaisessa mielipidekyselyssäkin pitää aina miettiä, millaisiin asioihin se soveltuu ja millaisiin ei, koska aina osa henkilöstöstä on ollut eri mieltä päätettävästä asiasta. Toimitpa niin tai näin niin kaikki tuskin koskaan ovat tyytyväisiä. Mutta järkevät ratkaisut puhuvat itse puolestaan. Ei siis tarvitse kuin tehdä hyviä päätöksiä…

TULOKSET

Kussakin mukana olleessa yksikössä kehitettiin erilaisia käytännön toimintatapoja joko kokonaisina toimintaprosesseina tai niiden osina. Tyypillisesti kehitettiin esim. kentän ja hälytyskeskuksen yhteistyötä, rikosilmoituksen vastaanottoa, palaveritoimintaa, asetarkastusmenettelyä, erilaisia ergonomisia kysymyksiä, työaikajärjestelyitä, organisaatoita tai niiden osia, yhteistyökysymyksiä eri yksiköiden välillä, yhteistyökysymyksiä poliisin ja muiden viranomaisten tai yhteistyökumppaneiden kanssa jne.

Tässä case-kuvauksessa ei ole kuitenkaan järkevää kertoa sen tarkemmin, millaisia yksityiskohtia missäkin yksikössä otettiin käyttöön. Oleellista on, että poliisi kehitti toimintaprosessejaan aidosti ottaen uusia toimintatapoja myös käyttöön.

Hankkeen aikana parhaita tuloksia olivat henkilöstön havainnot ensinnäkin kehittämistulosten mahdollisuudesta ja toiseksi niiden toimivuudesta käytännössä. Hankkeen alussa tuntui kovin tyypilliseltä asenne, jota kärjistetysti voisi kuvata seuraavasti: "Lait ja asetukset säätelevät poliisin toimintaa. Toimintaa ei siis voi laadukkaammaksi tehdä muutoin kuin poliisin resursseja kasvattamalla." Kuitenkin projektissa ilmeni hyvin selkeästi, että itse asiassa samoja lakeja ja asetuksia täytetään hyvinkin erilaisilla toimintatavoilla eri poliisilaitoksissa.

Yhtenä tuloksena onkin, että kun esim. teollisuudessa paljon halutaan käydä tutustumassa muiden toimintaan oppimis- ja oman toiminnan kehittämismielessä, niin aivan vastaavasti myös poliisin (julkishallinnon?) kannattaa katsoa ympärilleen. Kehittämistyö on niin tuskaista ja hidasta kuitenkin, että pyörää ei kannata kaikkien itse keksiä.

Usein tällaista muilta, varsinkin saman organisaation yksiköiltä, oppimista aivan turhaan kartetaan. Kysymyksessä lienee osin ennakkoasenne: ei ne voi tätä meitä fiksummin tehdä, kun me tämä näin fiksusti tehdään… tai erilaiset "tekosyyt" kuten "Onhan se teillä mahdollista, koska…" ymmärtämättä tai haluamatta miettiä, voitaisiinko ao. toimintatapaa jotenkin soveltaa tai edelleen kehittää omaan toimintaan soveltuvaksi.

Yksi enemmän yleistettävissä olevista tuloksista on projektissa kehitetty laadun itsearvioinnin työkalu. Tämä työkalu rakennettiin poliisien käyttöön, heidän laatukriteereidensä mukaiseksi, ennen kaikkea kehittämisen tueksi. Kun laitokset arvioivat oman toimintansa laatua, he saavat vastaavasti kehittämiskohteita esille työstettäväksi projektissa opetellussa kehittämistoiminnassa.

Tätä työkalua on mahdollista soveltaa muillakin toimialoilla niin haluttaessa. Työkalu on periaatteessa yksinkertainen tietotekninen sovellus (toteutettu MS Excel-sovelluksena), minkä toiminta perustuu siihen, että kuhunkin kriteeristön osa-alueeseen on rakennettu ohjeistettu menetelmä ao. osa-alueen arvioitsemiseksi. Sovelluksen käyttöliittymä on kuvassa 2 esitetyn poliisin laatukriteeristön yleiskuvan mukainen.

Kuva 2. Poliisin laadun itsearviointityökalun käyttöliittymän yksinkertaistettu kuva.

Työkalu toimii siten, että kutakin osa-aluetta (laatikkoa) hiirellä näpäyttäen saadaan työkaluun liittyvät arviointiohjeet esille. Kullekin osa-alueelle on määritelty, millainen ryhmä tai ryhät laitoksesta (johto, päällystö, miehistö vai joku näiden yhdistelmä) ao. asiaa arvioi ja millä perusteilla. Tämä tapahtuu valitsemalla oma arvio ohjeiden mukaan työkalun valikoihin. Tämän jälkeen työkalu pisteyttää ao. osa-alueet. Näin syntyviä tuloksia voidaan sitten käyttää hyväksi kehittämiskohteiden kartoittamisessa ja pidempiaikaisen toiminnan laadun seuraamisessa.

Suurin osa kehittämistuloksista olivat sellaisia, että itsestään selvänä voidaan todeta uuden toimintatavan tehokkuus tai mielekkyys vanhaan toimintatapaan verrattuna. Tällaisten "selvien tapausten" lisäksi poliisin toiminnan arvioimiseksi rakennettiin erilaisia mittareita. Esimerkkinä voidaan mainita rikosilmoitusten laadun arviointimittari.

MITÄ TÄSTÄ OPIMME

Suurimpana oppina ja kokemuksena voidaan pitää sitä, että aidosti myös julkishallinnossa lakien ja säädöstenkin alla voidaan kehittää toimintaprosesseja. Se on työlästä ja hankalaa, mutta mahdollista.

Tekemällä sitkeästi pitkäjänteistä kehittämistyötä, mihin henkilöstö otetaan mukaan, saadaan passiivinenkin osa henkilöstöstä, jollei nyt innosta kiljuen mukaan kehittämiseen, niin ainakin kehittämisen kohdalta hiljaisen hyväksynnän piiriin.

Pahimmat hankaluudet kehittämisen kannalta olivat erilaiset klikkitilanteet henkilöstön ja johdon välillä. Eräs niistä jopa meinasi lopettaa alkuunsa koko kehittämistoiminnan eräässä laitoksessa. Silloin kehittäminen periaatteella "Eikös tässä nyt kaikki yhdessä kehitetä…" on melko hankalaa. Tietynasteinen jollei nyt epäluulo niin ainakin tietty varovaisuus johdon ja henkilöstön suhteissa on luonnollista (ei silti toivottavaa), mutta silloin kun luottamuspulasta keskustellaan valtakunnallisessa televisiossa ja lehdistössä, niin tilanne saattaa vaatia jopa henkilövaihdoksia vapautuakseen kehittämismyönteiseksi.

Projektissa saavutettuja tuloksia ei varmasti olisi saatu aikaan, ellei poliisi olisi antanut riittäviä resursseja projektin käyttöön. Esim. kokoaikainen projektikoordinaattori sekä sisäisten kehittäjien työmäärän huomioiminen laitoksittain mahdollisti aidosti sen, että tulosten vaatijia löytyi poliisin tiukasta resurssiongelmasta huolimatta. Mikään kehittämishanke ei etene aidosti itsellään tai pelkästään ulkopuolisten kehittäjien viemänä.

Erityisen positiivisena koettiin toiminnan kehittäminen "lähes interaktiivisilla" sähköpostikyselykierroksilla. Suosittelen kokeilemaan, kun aidosti halutaan koko henkilöstön mielipide esille; se on nopeaa ja vaivatonta.

Toiminnan kehittämisen tueksi on rakennettavissa kevyesti toteutettavia työkaluja. Eikä siihen välttämättä tarvita edes tietotekniikan huippuammattilaisia.

YHTEENVETO

Prosessien kehittäminen julkishallinnossa on raskasta mutta mahdollista. Mutta se ei kaikissa tapauksissa tapahdu oman toimen ohessa, vaikka se mielellään olisikin kaiken kehittämisen lähtökohta.

Projektista on jäänyt positiivinen kokemus ainakin siinä aktiivisesti mukana toimineille. Ja muilta osin tulokset puhukoon puolestaan.

Viimeisin hyvän olon tunne syntyi, kun selvisi, että poliisi aloittaa itsearvioinnin kokeilun projektissa rakennetun työkalun avulla.