Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Varenso -
Metsäteollisuuden palveluverkoston kehittäminen
- verkko e

Yhteystiedot:
Ismo Ruohomäki
VTT Automaatio
PL 1307
33101 Tampere
p. 03-316 3226, 040 543 3243
ismo.ruohomaki@vtt.fi

Harri Metsärinne
Varenso Oy
PL 185
78201 VARKAUS
Puh: 02046 32727, 040 5069355, Fax: 02046 32121
harri.metsarinne@storaenso.com

Risto Salko
Keski-Savon Kehittämisyhtiö
Ahlströminkatu 22
78250 VARKAUS
Puh: 017-552 4005, 040 5149 261
risto.salko@keski-savon-kehittamisyhtiö.fi

Leena-Maija Lauttio
Työterveyslaitos
Laajaniityntie 1
01620 VANTAA
Puh: 09-47 471
Leena-Maija.Lauttio@occuphealth.fi

Ismo Ruohomäki:

TIIVISTELMÄ

Stora Enson Varkauden tehtaiden toiminnan uudelleensuunnitteluprosessiin liittyen käynnistettiin keväällä 1998 projekti, jonka tavoitteena oli muodostaa tehtaille kunnossapito-, projekti- ja muita palveluja tuottava palveluverkosto - Verkko E. Verkoston muodostaminen päätettiin sitoa saumattomasti tehtaiden sisäisen palveluyhtiön Varenso Oy:n oman toiminnan kehittämiseen, määrittää Varenson ydinosaamisalueet ja selkiinnyttää Varenson roolia palveluverkoston kärkiyrityksenä ja kokonaispalvelujen ohjausyrityksenä.

Verkoston tavoitteena on Varkauden tehtaiden kilpailukyvyn parantaminen ja tehtaiden toiminnan jatkuvuuden turvaaminen Varkaudessa jatkossakin. Tämä edellyttää tehtaiden tukipalveluilta kokonaisuudessaan ammattitaitoista ja joustavaa palvelua, kustannustehokkuutta, jatkuvaa toimintojen parantamista ja kunnossapitoresurssien turvaamista kaikissa tilanteissa.

Projektissa analysoitiin tehtaiden kunnossapidon kehitystarpeet, määritettiin Varenson ydinosaamisalueet ja palvelujen täydennystarpeet, valittiin verkostoon mukaan otettavat yritykset, aloitettiin kehittämistoiminta ja koulutus sekä muodostettiin tarvittavat kehittämisrakenteet, välineet ja pelisäännöt verkoston kehittämis-toiminnan jatkamiselle. Tämä case-kuvaus esittelee projektin tärkeimpiä vaiheita 1½ vuoden aikana ja siinä käytettyjä toimintamalleja ja menetelmiä sekä arvioi projektissa saavutettuja tuloksia.

Projektin keskeisinä toimijoina ovat olleet Varenso Oy, Keski-Savon Kehittämis-yhtiö (KSK), VTT Automaatio ja Työterveyslaitos (TTL). Projektia ovat rahoittaneet työministeriön Kansallinen työelämän kehittämisohjelma, Euroopan sosiaalirahasto, Pohjois-Savon liitto, Stora Enso ja verkoston kehittämiseen valitut yritykset.

1.TAUSTA

Perinteisen alihankintatoiminnan jalostumista yritysyhteistyöksi on selvä kehityslinja suomalaisessa teollisuudessa. Yritykset ovat nähneet yhä selvemmin, että kilpailuetu saavutetaan keskittymällä oman osaamisen parhaille alueille. Muuta erikoisosaamista vaativat osat ja palvelut ostetaan yhteistyökumppaneilta, jotka ovat valinneet liikeideansa näiltä alueilta. Myös metsä- ja paperiteollisuudessa suuret päähankkijat keskittyvät erikoisosaamisalueilleen ja luovat edellytyksiä ulkopuolisten palvelukokonaisuuksien käytölle. Samanaikaisesti alalle on syntynyt merkittävää palvelujen tarjontaa. Kiinnostus suurten metsäteollisuusyritysten ja pk-yritysten yhteistyöhön on selvästi lisääntynyt ja osapuolia hyödyttäviä yhteistyömahdollisuuksia voidaan löytää eri alueilla. On arvioitu, että nimenomaan suurten ja pienten toimijoiden yhteistyö antaisi nopeimman tuloksen pk-sektorin kehittämisessä (Puu-Suomi 1995).

Metsäteollisuuden toimintaympäristö muuttuu yhä nopeammin, yritykset globalisoituvat, toimijoiden määrä vähenee ja muodostuu yhä suurempia kokonaisuuksia. Kilpailun kiristymisestä johtuen tehokkuusvaatimuksia asetetaan kaikille toiminnoille, ei vain suoranaisesti tuotteen tekemiseen läheisesti kuuluville. Kunnossapito nähdään entistä selvemmin tehokkaan toimintaympäristön tukipilarina. Tehtaat vähentävät toimittajiensa määrää kohti hallittavia kokonaisuuksia ja ulkoistavat toimintoja. Toimittajien pitää pystyä vastaamaan suuremmista osakokonaisuuksista tai palvelukonsepteista. Tämä vaatii toimittajilta osaamista, sisäistä kehittämistä ja erityisesti yhteistoimintavalmiuksien parantamista kokonaan uudelle tasolle, jotta ne kykenevät yhdessä vastaamaan päämiestensä kasvaviin vaatimuksiin (Markkula 1997).

Verkosto-osaamisen kenttä on haastava. Verkostossa vastuu jakaantuu useille juridisesti toisistaan riippumattomille yrityksille ja nivoutuu yksilöiden arvoihin ja asenteisiin. Verkostossa koko arvoketjun yhteensopivuus edellyttää kaikilta osapuolilta yhteistoimintakykyä. Asenteiden muutos siirryttäessä suoritekeskeisestä toiminnasta lopputuote- ja asiakaslähtöiseen yhteistoimintaan, saattaa epäonnis-tuessaan olla kriittisempiä alan tulevaisuuden uhkia (Puu-Suomi 1995).

Projektin etenemistä ja siinä tuotettuja ratkaisuja voidaan tarkastella yleisesti verkostoyhteistyön kehitysprosessiin peilaten. Verkostoyhteistyön syntyä ja kehitystä on kuvattu seuraavien vaiheiden avulla (Hämäläinen, Schienstock):

• tiedon lisääntyminen verkostoitumiseen liittyvistä mahdollisuuksista

• kumppaneiden etsintä

• luottamuksen ja jaetun tietämyksen syntyminen

• verkoston organisointi

• täydentävien lisäresurssien hankkiminen verkostolta

• aktiivinen yhteistoiminta

Projektin kohteena oli Stora Enson Varkauden tehtaille tukipalveluita tuottavan Varenso Oy:n ja sen ympärille muodostettavan palveluverkoston kehittäminen. Varenso on Stora Enson täysin omistama tytäryhtiö, joka tuottaa yhteispalveluita kaikille Varkauden tehtaille. Varenso oli projektissa verkoston kärkiyritys ja muut palveluverkoston muodostavat yritykset valittiin projektin aikana. Varenso perustettiin 1997 tuottamaan kilpailukykyinen toimintaympäristö Varkauden tehtaiden hienopaperia, painopaperia, kartonkia, kennopakkauksia ja sahatavaraa tuottaville tehtaille. Varenson toiminta on jaettu palvelualueisiin, joita ovat

• Energiapalvelut

• Materiaali- ja kuljetuspalvelut

• Ympäristö- ja turvallisuuspalvelut

• Talous- ja henkilöstöpalvelut

• Tekniset tuotantopalvelut

Varenson palveluksessa on noin 500 työntekijää. Projekti rajattiin koskemaan teknisten tuotantopalvelujen aluetta, joka sekin koostuu hyvin monipuolisista laite- ja tehdaskunnossapidon toiminnoista ja on vuosivolyymiltään sekä henkilömäärältään huomattava. Töiden kokoluokka vaihtelee päivittäisistä kunnossapitotöistä laajoihin tehdasprojekteihin.

Varenso on puhtaasti Varkauden tehtaita palveleva tukiorganisaatio ja toimii fyysisesti "tehtaan sisällä." Nuoren yhtiön työntekijöitä ei tehtaiden henkilöstön keskuudessa vielä mielletä itsenäisen yhtiön henkilöstöksi. Lähiajan tavoitteena on pitäytyä alueellisena palveluverkostona, mutta taustalla on ajatus laajentua myöhemmin verkoston osalta valtakunnalliseksi ja jopa globaaliksi palveluverkostoksi. Palvelujen osto ulkopuolisilta yrityksiltä on huomattavaa ja toimittajissa on edustettuina sekä valtakunnallisesti merkittäviä laite- ja palvelutoimittajia (esim. ABB, Fortum, YIT) että Varkaudessa tai lähialueella toimivia pk-yrityksiä.

2. TAVOITTEET

Hankkeen kokonaistavoitteena oli Varenso Oy:n ja sen toimintoja täydentävän pk-yrityksistä muodostuvan palveluverkoston (Verkko E) kilpailukyvyn parantaminen. Tarkoituksena on turvata sen avulla yritysten nykyiset työpaikat. Pitkän tähtäimen realistisena tavoitteena nähdään uusien työpaikkojen syntyminen palveluverkostolle uusien työmahdollisuuksien, maantieteellisen toimintakentän laajenemisen sekä investointimahdollisuuksien paranemisen kautta.

Konkreettisena tavoitteena oli luoda selkeät toimintatavat, –mallit ja kehitysrakenteet verkostomaisten kunnossapitotöiden toteuttamiselle ja jatkokehittämiselle. Lisäksi tavoitteena oli valita palveluverkoston yritykset, muodostaa yhteistoiminnan perusta, kartoittaa kehittämistarpeet ja aloittaa henkilöstön osaamisen kehittäminen.

3. TOTEUTUS

Palveluverkoston muodostamiseen ja kehittämiseen osallistui 1½ vuoden aikana verkoston kärkiyritys Varenso ja 22 verkostoyritystä. Varenson strategian mukaan se keskittyy ydinosaamisalueisiinsa ja ostaa muut palvelut verkostolta. Valituille toimittajille muodostuu oma toiminta- ja ydinosaamisalue ja verkosto kokonaisuudessaan tarjoaa keskusyrityksen ohjauksella asiakastehtaille heidän niiden tarvitsemat kokonaispalvelut. Muodostetun verkostorakenteen, toimintamallien ja osaamisen kehittämisen kautta aikaansaatua yhteistoimintaorganisaatiota voidaan pitää kilpailukyvyltään ylivoimaisena perinteisiin alan alihankintasuhteisiin verrattuna.

Projektin aikana aloitettiin palveluverkoston kehitysprosessi ja muodostettiin perusrakenteet ja -toimintatavat prosessin jatkamiselle. Projektin aikana aloitettiin ensimmäiset kehittämistoimet, kokeiltiin niitä käytännössä ja tuotettiin välineet kehittämisen jatkamiseksi. Varsin laajasta toimintakokonaisuudesta johtuen kehittämistarpeita jäi tulevaisuuden varalle runsaasti.

Projektin toteutuksessa noudatettiin menetelmällisesti kehityssykliä, jossa kehittämisen vaiheina olivat analyysi, suunnittelu, kokeilu ja vakiinnuttaminen. Erityisesti analyysi- ja suunnitteluvaiheet sisälsivät laajoja samanaikaisesti eteneviä tehtäväkokonaisuuksia, jotka edellyttivät usean kuukauden työn.

Kuva 1.Verkko E –verkostoprojektin vaiheet analyyseistä palveluverkostoksi.

Projektin toteutuksessa käytettiin ensimmäistä kertaa valmennus- ja teki-jätiimikonseptia (kuva 2). Perusideana on selkiinnyttää laajan kehittämishankkeen toimijoiden työnjakoa sekä varmistaa yhteistyön sujuminen ja projektin resurssien optimaalinen käyttö. Valmennustiimin avaintoimijoina olivat VTT Automaation ja Työterveyslaitoksen tutkijat, mutta myös KSK:n ja Varenson edustajat osallistuivat osaan valmennustiimin palavereista. Valmennustiimin kokonaisvahvuus oli tällöin 6-8 henkeä. Valmennustiimi kantoi päävastuun projektin toteutussuunnittelusta, kehitti toteutuksessa tarvittavat mallit, menetelmät ja työkalut, valmensi ja tuki niiden käyttöä, toteutti erikseen valitut kehittämistoimet ja tarjosi tekijätiimille jatkuvaa on line-tukea.

Tekijätiimin avaintoimijoina olivat Varenson ja KSK:n projektivastaavat, mutta myös valmennustiimin edustajat osallistuivat erikseen sovittuihin tehtäväkokonaisuuksiin (mm. asiakas- ja nykytila-analyysit). Tekijätiimin vastasi analyysien toteuttamisesta ja yhteenvedoista, toimintatapojen suunnittelusta, kokeilujen järjestämisestä, koulutuksen suunnittelusta ja organisoinnista sekä vakiinnuttamistoimenpiteiden toteuttamisesta.

Kuva 2. Valmennustiimi-tekijätiimi –konsepti ja osapuolten työnjako.

Projektissa hyödynnettiin aikaisemmissa verkostohankkeissa kehitettyjä malleja, työkaluja ja käytäntöjä. Tällaisia olivat mm. riesalistat, kehitysryhmätyöskentelyn perusperiaatteet, verkostosrategian muodostamisen ja verkostopäivien vakiintuneet rakenteet sekä toimittajien valinnoissa käytetyt kriteerit. Valmiiden aineistojen lisäksi suunniteltiin ja räätälöitiin huomattava määrä uusia malleja ja työkaluja. Laajin yksittäinen osatehtävä käsitteli palveluverkoston koulutusta ja siinä muodostettiin kahdeksan erillistä opintokokonaisuutta sisältävä koulutusohjelma, kokonaisuuksien sisältökuvaukset ja kohderyhmämäärittelyt. Lisäksi luotiin koulutusrekisteri seurantatietojen ylläpitoon. Koulutuksen laajuudesta antaa kuvaa ohjelman "ensimmäisen kierroksen" tilasto, jonka mukaan koulutukseen otti osaa lähes 200 palveluverkoston työntekijää 10 asiantuntijan kouluttamana. Taulukossa 1 on lueteltu projektin vaiheissa käytetyt mallit ja menetelmät sekä aikaansaadut "tuotokset" – eli mitä verkostolle jäi projektin tuloksena käyttöön.

Taulukko 1. Projektin toteutuksessa käytetyt mallit, menetelmät, välineet ja tuotokset.

4. TULOKSET

Tehtaiden kunnossapidon kehittämistarpeita analysoitiin haastattelemalla tehtaiden ja Varenson työnjohtoa, kunnossapitopäälliköitä, työnsuunnittelijoita ja luottamushenkilöitä. Tehtaiden sisäisen palveluorganisaation vahvuutena on vankka prosessi-, laite- ja paikallistuntemus sekä olo "saman katon alla", mikä tekee töiden tilaamisen ja myös suurien palvelukokonaisuuksien hankkimisen avaimet käteen –periaatteella tehtaille helpoksi. Sisäinen tukipalveluyhtiö on koettu aktiivisena ja helposti saavutettavana omien toimintojensa kehittäjänä, joka panostaa aktiivisesti asiakastehtaiden toivomien palveluiden tuottamiseen. Heikkoutena vastaavasti oli kustannusrakenne ja -pitävyys, töiden takuun puuttuminen, töiden suunnitelmallisuuden ja valvonnan heikkoudet sekä yhteistyön kangertelu jaosten välillä.

Ulkopuolisen alihankkijan vahvuuksia ovat nopeus, joustavuus ja palvelukyky, töiden takuuasioiden hyvä hoito sekä ammattitaitoiset suoritukset etenkin pitkäkestoisissa asiakassuhteissa. Ulkopuolisia resursseja on mahdollista valikoida henkilöittäin, joista on saatu hyviä kokemuksia. Ulkopuolisten toimijoiden heikkoutena on huono prosessi- ja paikallistuntemus, työkalupuutteet, kokonaistoimitusten kangertelu, ammattitaidon kirjavuus, henkilöresurssien niukkuus ja töihin osoitettujen henkilöiden vaihtuminen. Taulukossa 2 on kuvattu tiiviissä muodossa työnjohtajapäivillä ns. riesalistatekniikan avulla kehitystarpeita.

Taulukko 2. Tehtaiden kunnossapidon kehitystarpeet.

Ydinosaamisen arvioinnin ja TOTã -analyysin tavoitteena oli muodostaa objektiivinen arvio verkoston kärkiyrityksen välttämättömästä osaamisesta tulevaisuudessa. Syvällinen omien toimintojen pohtiminen nähtiin välttämättömänä kokonaistehokkaan verkoston rakentamisen esivaiheena, jotta pystyttäisiin erottamaan tehtaille lisäarvoa tuottavat strategisesti merkittävät toiminnot, joista on syytä pitää "langat kokonaan tai ainakin osittain omissa käsissä". Toimintoihin liittyy tällöin merkittävää omaa suunnittelua, tehtaille kriittisen osaamisen säilyttämistä ja palvelujen koordinointiosaamista. Ydinosaamisen arviointi ja TOT-analyysi muodostivat prosessin, jossa organisaatio "pakotettiin" pohtimaan omia tekemisiään ja muodostamaan yhteistä näkemystä siitä, mihin keskitytään itse, mihin tarvitaan lisää resursseja ja mitkä tehtävät hankitaan puhtaasti ulkoa. Tehtävään otaksuttiin liittyvän ristiriitaisia subjektiivisia näkemyksiä ja oman vastuualueen näkemistä "osaamiskartan ytimessä". Kuitenkin yhteisymmärrys tärkeimmistä linjauksista syntyi varsin yksituumaisesti. Arviointiprosessin alkutoimina tehtiin toimintokartoitus arviointiin mukaan otettavien tehtäväalueiden määrittämiseksi. Taulukossa 3 on luetteloitu ydinosaamisalueiden määrittämisen sisältöä. Osaamistasojen arviointia varten muokattiin työkalut ja –ohjeet valmennustiimissä, jonka jälkeen kärkiyrityksen projektivastaavat käynnistivät arvioinnin aloitustilaisuudet ja niitä seuraavan ryhmätyöskentelyn.

Taulukko 3. Kunnossapitotoimintojen ydinosaamisarvioinnin sisältökohtia

Osaamistasojen määrittämisessä tehtäväalueet pisteytettiin, täydennettiin kvalitatiivisilla arvioinneilla ja lajiteltiin kilpailukyvyn ja asiakkaalle tuotetun lisäarvon suhteessa. Osaamistasojen tulosten esittämistapa on esitetty kuvassa 3.

Kuva 3. Esimerkki verkoston keskusyrityksen ydinosaamisarvioinnin ja TOT-analyysin tulosten kuvaustavasta.

Verkostostrategian muodostaminen ja strategiatyöskentely toteutettiin osana analyysivaiheiden johtopäätösten tekoa ja yhteenvetoa. Strategiatyöskentelyä varten perustettiin erillinen kehitysryhmä, joka kiteytti verkoston strategiset perustavoitteet ja kehittämisen suuntaviivat. Strategiayhteenveto sisälsi kuvauksen verkoston toiminta-ajatuksesta, kehittämisen tavoitteista, yhteistoiminnasta, rakenteesta ja ohjauksesta, kehittämisen kohteista ja kehittämisen periaatteista.

Toimittajien valintaprosessi muodostui osakokonaisuuksista, jotka olivat:

• Valintakriteeristön muodostaminen

• Käytettyjen toimittajien kartoitus ja esivalinta

• Toimittajien arviointi

• Potentiaalisten toimittajien arviointikäynnit

• Sopimusneuvottelut ja lopulliset valinnat

• Sopimusten teko ja pelisääntöjen vahvistaminen

Toimittajien valinkriteerien muodostamisen lähtötietoina käytettiin kunnossapidon kehitystarpeita, joista valmisteltiin alustava kriteeristö. Lopulliset valintakriteerit kiteytettiin valmennustiimissä ja valintakriteristöön tuli kaikkiaan 10 pääkohtaa ja arviointia helpottavat täsmennykset (taulukko 4.).

Taulukko 4. Palveluverkoston toimittajavalintojen kriteerit.

Valintojen haasteena oli löytää suuresta alihankkijamäärästä harvalukuinen kehittymiskykyisten toimittajien ryhmä, joiden kanssa yhteistyötä tultaisiin jatkamaan ja tiivistämään. Ensin varsin suurta yritysjoukkoa karsittiin jättämällä arvioinnin ulkopuolelle mm. merkittävät laitetoimittajat, joita joka tapauksessa tultaisiin käyttämään. Myös yritykset, joita oli käytetty satunnaisesti ja joista oli kokemuksia vähän, rajattiin pois. Esikarsintojen jälkeen "listoilla" oli vielä 98 yritystä, jotka otettiin mukaan arviointiin. Jokainen yritys arvioitiin kriteereitä vastaan ja annettiin suoritusten tasoa kuvaavat pisteet. Arvioinnit toteutettiin jaoksittain (mekaaninen, sähkö ja automaatio, rakennus) ja tätä varten suunniteltiin pisteytystapa, työlomakkeet ja –ohjeet. Arvioinnit aloitettiin jaostilaisuuksissa, joissa menettely ja kriteerit esiteltiin, listattiin arviointiin mukaan otettavat yritykset ja aloitettiin arviointi. Työtä jatkettiin pienryhmissä, jonka jälkeen tekijätiimi laski arvioinnin tulokset ja laati yhteenvedon tuloksista. Arviointeihin osallistui kaiken kaikkiaan useita kymmeniä tehtaiden ja Varenson henkilöitä.

Pilotointia varten käynnistettiin kehittämisryhmätoiminta. Ensimmäisten kehit-tämisryhmien kohteet valittiin verkostopäivässä ja ne olivat:

• aikataulutus
• tulevista töistä tiedottaminen
• raportointi ja
• jatkuvan kehittämisen pelisäännöt

Kolme aiheista liittyy selkeästi käytännön toiminnan tasolla todettujen ison kertaluokan ongelmien parantamiseen. Tavoitteena oli töiden ennakkosuunnittelu-, aikataulutus- ja resurssien varaamisrutiinien muodostaminen niin, että toimittajien käyttö tehtailla olisi joustavaa. Neljännen ryhmän kohde oli selkeästi tulevaisuushakuinen. Sen tavoitteena oli pidemmän aikavälin kehittämisen varmistavien rakenteiden ja osapuolten yhteisten pelisääntöjen linjaaminen.

Kehittämisryhmät perustettiin monenkeskisesti niin, että kaikissa oli mukana sekä tehtaiden, kärkiyrityksen että toimittajien edustajia. Kehittämisryhmien toimintaa voidaan pitää kokonaisuudessaan erittäin tuloksekkaana ja kaikki ryhmät saavuttivat tavoitteensa määräajassa. Ryhmien tuotokset olivat hyviä, yksinkertaisia ja toimivia ratkaisumalleja, joiden avulla pystytään ratkaisemaan ulkopuolisten palvelujen käyttöön liittyvät suurimmat epäkohdat.

Kehitysryhmien tuloksien vakiinnuttaminen verkoston toiminnassa ja tehtailla integraattitasolle on työn alla. Vakiinnuttamista jatketaan projektin toisessa vaiheessa, jolloin todennäköisesti tullaan käynnistämään myös uusia kehittämisryhmiä. Tuloksien vakiinnuttamisen suhteen eri tehtaiden lähtökohdat ja omaksutut toimintamallit ovat erilaisia. Työtä on tehtävä paljon sen eteen, että toimintamallit saadaan käyttöön ja räätälöityä kaikkien tehtaiden tarpeisiin sopiviksi. Kertaluokaltaan merkittävien hyötyjen saaminen edellyttää palveluverkoston käytöltä suhteen yksituumaisuutta koko integraattitasolta, jotta tavoitellut synergiaedut saavutetaan.

Koulutus käynnistettiin toisen projektivuoden aikana. Ulkopuolisen työvoiman koulutus nähtiin välttämättömänä hyvien työsuoritusten ja turvallisen tehdasalueella toimimisen perusedellytyksenä. Koulutusohjelman rakenne suunniteltiin valmennustiimissä ja työ eteni vaiheittain: koulutuskokonaisuuksien määrittely, koulutuksen sisältö, toteutustavan valinta, kohderyhmien ja kouluttajien valinta, koulutusmateriaalien kerääminen ja valmistelu sekä toteuttaminen. Suunnittelutyötä tehtiin useissa pienryhmissä. Kouluttajina käytettiin pääasiassa kärkiyrityksen omia asiantuntijoita ja kouluttajia. VTT ja Työterveyslaitos toteuttivat yhteisen verkostoitumista, kehittämistä ja innovatiivisuutta käsitelleen osuuden.

Koulutusohjelma sisälsi kahdeksan erillisistä opintokokonaisuutta, jotka olivat:

• Asiakaspalvelu
• Paikallistuntemus
• Prosessitekniikka
• Laitetekniikka
• Turvallisuus- ja ympäristötietous
• Liiketoiminta
• Verkostoituminen, kehittäminen ja innovatiivisuus
• Projektitoiminta

Projektissa muodostettiin koulutustietojen seurantaa varten koulutusrekisteri helpottamaan seurantaa. Asiakastehtaiden tarpeita seurataan, jolloin rekisterin avulla voidaan kohdistaa koulutustarpeet nopeasti tarvittaville tahoille. Osoituksena koulutuksen hyväksytystä suorittamisesta on tarkoitus ottaa käyttöön henkilökohtainen Verkko E-passi, joka kelpuuttaa toimimaan kaikilla Varkauden tehtailla. Passi on osoitus tehtaiden tuotantoprosessien ja turvallisuus- ja ympäristöasioiden tuntemuksesta ja sitä voidaan pitää myös osoituksena asiakkaan hyväksymästä työn laadusta. Passia on tarkoitus käyttää myös henkilön tunnistamiseen.

Valittujen toimittajien ja kärkiyrityksen väliset juridiset kauppaehdot määriteltiin pääsopimuksessa. Sopimusasiana projektissa käsiteltiin lisäksi jatkuvan kehittämisen pelisäännöt, joita valmisteltiin yhdessä kehittämisryhmässä. Allekirjoituksin vahvistettujen kehittämisen pelisääntöjen sisältönä on:

• verkoston tarkoitus ja tehtävä
• verkostoyritysten tehtäväalueet
• verkoston organisaatiorakenne
• verkoston vuosisuunnittelun toteutus
• suoritustaso
• pilotoinnin käyttö verkoston kehittämistyötapana
• tiedottamisen ja yhteydenpidon pelisäännöt
• jatkuvan kehittymisen seurannan mittaaminen ja mittarit
• hyvien suoritusten palkitseminen
• muutokset ja niiden toteuttaminen
• henkilöstön osaamisen kehittäminen

5. OPIT

Projektin toteutusta, tuloksia ja opetuksia arvioitaessa on syytä pitää mielessä toimintakokonaisuuden mittasuhteet ja metsäteollisuusympäristön lainalaisuudet, jossa uusia malleja ja työtapoja suunniteltiin, kokeiltiin ja vakiinnutettiin laajempaan käyttöön. Laajan ja syvällisen muutoksen aikaansaanti voi olla hidasta, mutta kun tarvittava yksituumaisuus syntyy, on muutoksen toteutuminen suhteellisen varmaa. Kauaskantoisimmat hyödyt saadaan vasta silloin, kun tehtaiden, Varenson ja toimittajien välinen yhteistoiminta kattaa koko integraattitason ja yhteistoiminnassa hyödynnetään tehokkaasti töistä ja projekteista saatavaa palautetietoa.

Projektin alussa pääpaino oli verkoston keskusyrityksen ja asiakastehtaiden puolella ja vasta myöhemmin painopiste siirtyi toimittajayrityksiin. Palvelujen tilaajan ja kärkiyrityksen "oma pesä" käsiteltiin analyyttisesti ja hyvin perusteellisesti ja se oli ehdoton edellytys kehittämisen perusrakenteiden aikaansaamiseksi. Jatkossa haasteena on se, kuinka johdonmukaisesti keskusyritys noudattaa strategista linjaustaan ja kohdentaa resursseja niille tehtäväalueille, jotka on päätetty pitää omissa käsissä ja kuinka systemaattisesti ulkoa hankittaviksi päätettyihin tehtäviin siirtyminen tapahtuu. Palvelujen koordinointifunktio ja toimintojen ohjaaminen edellyttää myös lisäresursseja, joita ei ole aikaisemmin ollut olemassa.

Varkauden tehtailla verkostoitumiskehitys on samalla osa yhtiöittämisprosessia, jossa tulosvastuuta kohdistettiin erillisille tehdasyhtiöille. Tehtailla alihankintaa ostavat tilaajat hankkivat palvelut itselleen muodostuneiden asiakassuhteiden ja käytäntöjen kautta. Yhtenäisten hankintakäytäntöjen puuttuessa oli mahdollista, että kukin tilaaja rakensi itselleen "henkilökohtaista" alihankintaverkostoa huokeiden ja nopeiden palvelujen varmistamiseksi. Koordinaation puute eri tehdasyhtiöiden tilaajien välillä johti suureen ulkopuolisten toimijoiden määrään, työvoiman vaihtuvuus oli suurta, ammattitaidossa oli suuria puutteita ja töiden loppuun tekemisen taito oli heikkoa. Alinomaan vaihtuvien tekijöiden perehdyttäminen prosessiin ja työkohteisiin sitoi runsaasti myös omia resursseja. Sisäisen palveluyhtiön palveluita käytettiin kokonaisuutena kuitenkin varsin yksituumaisesti. Kuvan 4 vasemman puoleinen kuva esittää tätä tilannetta.

Uudessa verkostorakenteessa Varenson palvelujen koordinointi- ja täydentäjän rooli on ratkaisevassa asemassa. Kunnossapitotöiden kokonaiskustannustehokkuuden kannalta ratkaisevaa on se, että työt suunnitellaan ennalta kaikilla tehtailla hyvin, ne porrastetaan ja integroidaan Varenson ja palveluverkostojen yhteisten resurssien hyödyntämisen kannalta optimaalisella tavalla. Kuvan 4 oikea puoli visualisoi tätä rakennetta.

Kuva 4. Palveluverkoston kehittämisen lähtötilanne ja tavoitemalli.

Hankkeessa muodostettiin perustoimintamallit ja –rakenteet käytännön verkostoyhteistyön toteuttamiseen. Kun hankkeen etenemistä tarkastellaan yleisemmin verkostumisprosessin (lueteltu sivulla 2) näkökulmasta, on todettava, että aikaa käytettiin runsaasti verkostoitumiseen liittyvän tiedon ja mahdollisuuksien käsittelyyn. Aluksi verkostoitumisen mahdollisuuksia käsiteltiin tehtaiden ja keskusyrityksen kanssa ja myöhemmin toimittajien kanssa. Verkoston aktiivisen hyödyntämisen perusta luotiin määrittelemällä TOT-analyysissä ne kärkiyrityksen ydinosaamisalueet, joiden pohjalle muut verkostopalvelut muodostettiin. TOT-analyysi sinällään osoittautui toimivaksi laajojen tehtäväkokonaisuuksien jäsentämisessä ja osaamisperustaisen verkostorakenteen muodostamisessa. Hankkeessa muodostettu verkostostrategia on luottamuksen rakentamisen, verkoston identiteetin ja aktiivisen hyödyntämisen sekä kehittämislinjausten "peruskirja". Se sisältää myös vision jatkuvasti toimintojaan kehittävästä palveluverkostosta.

Verkostokumppaneiden etsintä oli monivaiheinen prosessi ja vasta valintojen jälkeen päästiin luomaan yhteisiä toimintatapamalleja monenkeskisissä kehitysryhmissä. Verkoston organisoinnissa pidättäydyttiin alussa tietoisesti tavoittelemasta rakennetta, jossa määriteltäisiin kokonaisavastuun ottavat yritykset. Tavoitteena on kasvattaa ensin riittävä luottamuspääoma kaikkien – tehtaat, kärkiyritys, verkostoyritykset – toimijoiden välille, jonka jälkeen verkosto on kypsempi jatkamaan kehitystyötä monenkeskisen kehittämisen suuntaan esimerkiksi palvelukonsepteja muodostamalla, kokonaisvastuun ottavien toimijoiden määrittämisellä ja toimittajien monenkeskisellä yhteistyöllä.

Hanke osoitti, että ulkopuolisten kehittäjien ja paikallisen kehittämisyhtiön yhteistyö muodostaa hyvät lähtökohdat laajan paikallisen kehittämishankkeen toteuttamiselle. Valmennustiimi-tekijätiimi –konsepti yhdistää paikalliset näkemykset ja reunaehdot ulkopuolisten puolueettomien tahojen asiantuntemuksen kanssa.

6. YHTEENVETO

Hankkeen tavoitteena oli luoda selkeät toimintatavat, –mallit ja kehitysrakenteet verkostomaisesti toteutettujen kunnossapitotöiden toteuttamiselle ja jatko-kehittämiselle, valita palveluverkoston yritykset, muodostaa yhteistoiminnan perusta, kartoittaa kehittämistarpeet ja aloittaa henkilöstön osaamisen kehittäminen. Projektin kohteena olivat Stora Enson Varkauden tehtaat, palveluverkoston kärkiyritys Varenso Oy ja verkostoon valitut ulkopuoliset yritykset.

Projekti osoitti, että syvällisten verkostosuhteiden muodostaminen on pitkä ja monivaiheinen kehitysprosessi. Projektissa käytettiin runsaasti aikaa verkoston kärkiyrityksen strategiselle osaamiselle perustuvan verkostorakenteen muodostamiseen. Projektin valossa se on kuitenkin ehdoton edellytys kokonaistehokkaalle toiminnalle, luottamukseen perustuvalle aktiiviselle verkoston yhteistoiminnalle ja verkoston laajamittaiselle hyödyntämiselle.

KIRJALLISUUSVIITTEET

 Markkula, J. 1997. Metsä-Rauman selluloosatehtaan alueelliset vaikutukset. Pk-yrityksen näkökulma.Turun kauppakorkeakoulu. Turku. Yritystoiminnan tutkimus- ja koulutuskeskus. Sarja C keskustelua 2/97.

PUU-SUOMI - kannolta maailmalle. 1995. Maaseutupolitiikan neuvottelukunta. Maa- ja metsätalousministeriön julkaisuja 5/95. Helsinki.

Hämäläinen, T. & Schienstock, G. Innovation Networks and Networks Policies. OECD. 14.2.2000.