Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Verkostotehtaan rakentaminen Valmetin telatehtaalla

Yrityksen nimi:
Valmet oyj

Yhteystiedot:
Simons Magnus
VTT Automaatio
PL 1301, 024044 VTT
09 456 6408
magnus.simons@vtt.fi

Kehittämisprojekti: 1995-1996

Magnus Simons:

TIIVISTELMÄ

Tässä kuvataan Valmet Oy Kartonkikoneiden Tampereen telatehtaan henkilöstön sekä VTT Automaation ja Työterveyslaitoksen tutkijoiden yhteisprojektissa aikaansaatuja tuloksia. Projektin aikana telatehtaalla suunniteltiin ja toteutettiin ensimmäinen Verkostotehdas-organisaatio. Projekti toteutettiin vuosina 1995 – 1996. Verkostotehdas-projektin rahoitti työministeriön Kansallinen työelämän kehittämisohjelma.

Verkostotehtaan rakentaminen on strateginen toimintatavan muutos. Systemaattisella muutosprosessilla muutetaan tuotetehtaan toiminnan rakenteita. Muutoksessa tavoitellaan strategisesti tärkeäksi asetettua toiminnan tasoa organisatorisin keinoin. Muutoksen kohteena ovat ensisijaisesti organisaatiorakenne sekä ihmisten työtehtävät ja vastuualueet. Tehtaan toimintojen välisen kommunikoinnin ja yhteistyön edellytysten kehittäminen mahdollistaa nopeampaa tiedonkulkua ja pitkällä tähtäimellä jatkuvaa kehitystoimintaa. Verkostotehtaan rakentamisessa on hyödynnetty oppivan organisaation keinoja, joita on edelleen kehitetty tehdasorganisaatioon sopiviksi.

TAUSTATIEDOT

Tampereella sijaitseva telatehdas oli vuoteen 1992 asti osa Tampella Papertech:iä. Tampellan aikana tuotettiin massa- ja paperikoneteollisuuden tuotteita. Näiden tuotteiden päätoiminnot yhtiössä sijaitsivat silloin Tampereella. Tampellan aikana tuotanto perustui funktionaaliseen organisaatioon. Telojen valmistus tapahtui konepajassa ja myynti, suunnittelu ja osto tapahtuivat omilla osastoillaan. Kun Tampella Papertech:in toiminnot ja Valmetin kartonkikonetoiminnot vuonna 1992 yhdistettiin, syntyi uusi yhtiö, Valmet-Tampella, josta yhdistymisen myötä tuli johtava kartonkikoneiden toimittaja maailmassa. Vuonna 1995 Tampereen yksikkö ja telatehdas siirtyivät osaksi Valmetin kartonki-, pehmopaperi- ja massankäsittelykonetoimintaa.

Tampellan aikana käynnistetty tuotetehtautus hajautti aikaisemmin keskitetysti hoidetut valmistusta tukevat toiminnot ja sijoitti ne valmistuksen rinnalle tuotetehtaisiin. Telatehdas oli edelläkävijänä tuotantoyksikön sisällä. Valmistuksen ohella tehdas vastasi mm. tuotannonohjauksesta, tuotesuunnittelusta ja -kehityksestä, ostoista, sisäisestä kaupasta sekä pääosasta kone- ja laitekunnossapitoa. Tuotetehtaasta muodostui itsenäinen toiminnallinen ja tulosvastuullinen yksikkö, jolla oli omat tuotteet: putkitelat ja imutelat.

Tuotetehtaiden muodostaminen oli aikoinaan tuonut ratkaisevia muutoksia tehtaan toimintaan. Uusi organisaatio oli mm. pystynyt leikkaamaan telavalmistuksen läpäisyaikaa. Tämä kehitys oli kuitenkin muutaman vuoden toiminnan jälkeen pysähtynyt, ja verkostotehdasprojektin käynnistämiseen ajoi tarve saada kehitykseen uutta vauhtia. Keskeisiä kehitystarpeita olivat mm. toimitusajan lyhentäminen sekä telatekniikkaan tulevat muutokset. Läpäisyajan lyhentäminen koettiin tarpeelliseksi mm. toimitusvarmuuden parantamisen takia.

TAVOITTEET

Projektin alussa todettiin, että tulevaisuuden muutospaineita löytyi toimintaympäristön joka osa-alueella. Omistusmuutoksen ja markkinamuutoksen arvioitiin jatkossakin vaikuttavan tuotteistoon ja konsernin sisäiseen työnjakoon. Konsernin sisällä telatehtaan asiakkaiden lukumäärä ja samalla myös erilaisten telastandardien lukumäärä kasvoivat. Valmetin tehtaana siirryttiin valmistamaan teloja sekä kartonki- että paperikoneisiin. Näköpiirissä oli myös tuoteteknisiä muutoksia. Paperi- ja kartonkikoneiden nopeuden kasvu tarkoitti, että telanopeudet kasvavat merkittävästi ja että telojen lukumäärä koneessa pienenee. Samalla myös telatekniikka kehittyy. Ongelmana nähtiin alihankinnan toimitusaikojen piteneminen. Myös suunnittelutyön alihankinta oli kasvussa. Henkilökunnan osalta odotettiin, että työtehtävät kehittyvät kohti laajempaa työnkuvaa ja monitaitoisuutta.

Oman toiminnan kannalta nähtiin tärkeäksi nostaa tuotteiden standardointiastetta ja toiminnan kehittämistä tehokkaamman tiedonhallinnan kautta. Ongelmaksi koettiin myös loppuasiakaskontaktin puuttumisesta johtuva vaikea tiedonsaanti sekä puutteellinen kartonki- ja paperikoneiden prosessituntemus.

Toimintaympäristön tuomien muutospaineiden ja nykyisen toiminnan puutteiden pohjalta jäsennettiin viisi kehitystavoitetta :

1. toimintavarmuuden parantaminen,
2. läpäisyajan lyhentäminen sekä valmistuksessa, suunnittelussa että materiaalinhankinnassa,
3. laatutason parantaminen,
4. kustannustason laskeminen sekä
5. volyymin kasvattaminen.

Tärkeimmäksi tavoitteeksi asetettiin toimintavarmuuden parantaminen, jossa olivat toiminnan suurimmat puutteet.

TOTEUTUS

Uuden toimintatavan suunnittelua ja kehittämistä varten hahmotettiin kolmivaiheinen kehityssykli. Perusanalyysivaiheen tarkoitus on muodostaa koko toimihenkilökunnalle yhteinen tavoitemalli, jonka pohjalta seuraavan vaiheen konkreettiset kehitystoimenpiteet voidaan suunnitella. Perusanalyysin tarkoitus on myös selvittää henkilöstön muutoshalukkuutta. Suunnittelu- ja kokeiluvaiheen tarkoitus oli luoda tiimeille uusia toimintatapoja. Vakiinnuttamisvaiheessa uudet toimintatavat sopeutetaan toiminnan kokonaisuuteen. Uusista toimintatavoista tehdään luonnollinen osa organisaation toimintaa, ja niiden käyttö laajennetaan koskemaan koko organisaatiota (Alasoini ym. 1994). Samalla kehitetään ja tehostetaan uusia toimintatapoja, jotta kehitystoiminnalle asetetut tavoitteet voidaan saavuttaa. Tutkimuksen rooli tässä vaiheessa on seurata toiminnan kehitystä ja arvioida kehitystoiminnan tuloksia.

Perusanalyysi

Telatehtaan Verkostotehdas-projektissa lähdettiin alunperin liikkeelle ajatuksesta, että jo ensimmäisen tavoitemallin luominen kuuluu itse loppukäyttäjille. Tällä tavalla pyrittiin varmistamaan, että henkilöstö sitoutuu projektiin ja sisäistää mallin heti prosessin alussa. Projektihallinnollisista syistä aloitettiin kuitenkin pienemmällä ryhmällä. Perusanalyysivaihe muotutui kolmivaiheiseksi:

• Valmentajatiimin perusanalyysi. Valmentajatiimi asetti toimintaympäristöanalyysin pohjalta kehitystoiminnan tavoitteet, mallinsi nykytoiminnan liiketoimintaprosessit ja laati oman tiimiorganisaatiomallinsa. Tehtävänä oli kartoittaa tarpeita ja mahdollisuuksia sekä luoda edellytyksiä uuden organisaation hahmottamiselle koko henkilöstön voimin. Tukena olivat toimintokohtaiset työryhmät: suunnitteluryhmä ja materiaalinhankintaryhmä.

• Seminaarityöskentely ja työryhmät. Seminaareihin ja työryhmiin osallistuivat tehtaan kaikki noin 25 toimihenkilöä. Käytiin läpi nykytoiminnan prosessit ja listattiin niihin liittyvät kehitystarpeet, sekä muodostettiin työryhmäkohtaiset tiimiorganisaatiomallit. Tässä syntyi kolme ehdotusta uudeksi tiimiorganisaatiomalliksi.

• Valmentajatiimin yhteenveto. Työryhmien tiimiorganisaatioehdotukset analysoitiin ja muodostettiin yksi yhteinen tiimiorganisaatiomalli, joka esitettiin tehtaan toimihenkilöille kolmannessa seminaarissa.

Valmentajatiimi loi pohjan asioiden tehokkaalle käsittelylle. Tehtiin toimintaympäristön malli, jossa arvioitiin tehtaan ulkopuolelta kohdistuvia muutospaineita. Tältä pohjalta asetettiin konkreettiset mitattavat tavoitteet. Tehtaan liiketoimintaprosessien mallintamisen kautta muodostettiin valmentajatiimille yhteinen käsitys tehtaan toimitusprosessin kokonaisuudesta ja sen kehitystarpeista. Toimitusprosessin mallintamisessa hyödynnettiin seinätaulutekniikkaa. Tavoitteiden saavuttamiseksi muodostettiin tiimiorganisaation malli. Tässä syntyi siis ensimmäinen hahmotelma Verkostotehdas-organisaatiosta. Oman perusanalyysinsa pohjalta valmentajatiimi suunnitteli, mitä asioita työryhmissä tulisi käydä läpi.

Valmentajatiimin työn pohjalta seminaarityöskentelyä varten fokusoitiin kehitystoiminta yhteen keskeiseen kehitystavoitteeseen: millä keinolla läpäisyaikaa voidaan lyhentää suunnittelun alusta materiaalintilauksiin asti nykyisestä 1-6 kuukaudesta kahteen viikkoon? Tämä kysymys annettiin seminaarin työryhmille pohdittavaksi. Seminaarissa ja siitä seuraavassa työryhmätyöskentelyssä käytiin läpi seuraavia vaiheita:

• toimitusprosessiin tutustuminen ja ongelmien listaaminen

• kehitystavoitteiden arviointi

• nykytoiminnan ongelmien ja kehitysideoiden kartoitus sekä uuden toimintatavan hahmottaminen

• uuden tiimiorganisaation mallintaminen

• nykytoiminnan ongelmien ja uuden tiimiorganisaation toimintatavan vertailu

• uusien tiimien ensimmäisten kehityskohteiden määrittely

• tiimiorganisaatioehdotusten vertailu ja yhteisen tehtaan tavoitemallin laatiminen

Näistä vaiheista kolme ensimmäistä käytiin läpi ensimmäisen seminaaripäivän ryhmätöiden yhteydessä. Uuden tiimiorganisaation hahmottamiseen ja sen vertailemiseen nykytoiminnan ongelmiin työryhmät käyttivät kaksi tai kolme palaveria. Toisen seminaaripäivän ohjelmassa oli edellisten vaiheiden tulosten läpikäyminen sekä ensimmäisten kehityskohteiden määrittely ryhmätyönä. Toisen seminaarin jälkeen päätettiin, että laajennettu valmentajatiimi ottaa tehtäväkseen vetää yhteen neljän työryhmän ehdotuksia koko organisaation yhteiseksi Verkostotehdas-malliksi.

Suunnittelu- ja kokeiluvaihe

Perusanalyysin tuloksena saatiin tehtaan kehitystavoitteet, yhteisesti laadittu tiimiorganisaatiomalli sekä tiimien kokoonpanojen ja perustehtävien määrittely. Tästä eteenpäin tiimit olivat itse vastuussa toimintansa kehittämisestä. Suunnittelu- ja kokeiluvaiheen tarkoitus oli luoda tiimeille uusia toimintatapoja. Ensiksi suunniteltiin, sitten kokeiltiin ja arvioitiin tuloksia ja lopulta korjattiin virheitä, jotta saataisiin toimivia ratkaisuja. Suunnittelu- ja kokeiluvaihe oli iteratiivinen prosessi, jonka katsottiin olevan valmis, kun tiimi pystyi hoitamaan tehtäviään ja päivittäisiä rutiinejaan uuden tiimimallin mukaisesti. Tässä vaiheessa suunniteltiin, rakennettiin ja kokeiltiin myös uusia työkaluja, ja osaamista lisättiin mm. erilaisilla kurssien ja koulutustilaisuuksien avulla.

Telatehtaan tiimimallin määrittely eteni tiimi kerralla. Ensimmäisenä hahmotettiin ns. ESSU-tiimi. Tiimin toimintamalli suunniteltiin nopeasti ja systemaattisesti muutamassa projektiryhmän palaverissa. Tämän jälkeen tiimin henkilöt koottiin tiimin ensimmäiseen yhteiseen kokoukseen. Tällä tavalla alkoi ESSU-tiimin suunnittelu- ja kokeiluvaihe, vaikka muiden tiimien toimintamallit eivät vielä olleet olemassa. Suunnittelu- ja kokeiluvaiheessa ESSU-tiimin jäsenet ottivat ohjaimet omiin käsiinsä ja suunnittelivat ja kokeilivat itse uusia toimintatapoja ja työkaluja. Projektiryhmä kokoontui kuitenkin säännöllisin välein seuraamaan ja tukemaan tiimin toiminnan kehitystä. Muiden tiimien kehitystyö tapahtui pääasiassa työministeriön rahoittaman kehitysprojektin jälkeen.

Vakiinnuttamisvaihe

Telatehtaan tiimiorganisaatiosta vain ESSU-tiimi ehti vakiinnuttamisvaiheeseen asti vuoden 1996 aikana, joten projektin aikana vakiinnuttamisvaihetta koskevaa aineistoa saatiin ainoastaan tämän tiimin toiminnan osalta. Laajempaa, koko tehdasta koskevaa seurantatietoa on kerätty jatkoprojektin yhteydessä marras-joulukuussa 1997. Kesällä 1997 telatehdas oli siirtynyt uuteen tehdasrakennukseen, jonka myötä oli tapahtunut suuria toiminnallisia muutoksia. Seuraavaksi pyritään kuvaamaan, miten Verkostotehdas-projektin saavutukset olivat vaikuttaneet organisaatioon ja sen toimintaan.

TULOKSET

Valmentajatiimin yhteenvedon pohjalta syntyi kuvan 1 Verkostotehdas-organisaatiomalli. Valmistuksessa on viisi solua, joista kolme oli jo olemassa aikaisemman kehitysprojektin tuloksena. Solujen koordinointia varten oli myös aikaisemmin muodostettu ns. tehdastiimi. Tähän kuuluivat tehtaan tuotantopäällikkö, työnjohto ja solujen vetäjät. Esikunnan puolelle päätettiin muodostaa uutena kuusi rinnakkaista projektitiimiä (ROTI-tiimi), esisuunnittelutiimi (ESSU-tiimi) ja tehdastiimi. Lisäksi olemassa olevat tuotesuunnittelu- ja materiaalinhallintaryhmä muutettiin toimintokohtaisen osaamisen kehittämiseen keskittyviksi tukitiimeiksi.

Organisaatiomallin laadinnassa lähtökohtana oli työryhmille annettu tavoite lyhentää tuotesuunnittelu- ja materiaalinhankintavaihe. ROTI-tiimien tehtäväksi määriteltiin vastata yksittäisten telaprojektien tehokkaasta ja nopeasta läpiviemisestä. Perusedellytyksenä tälle, todettiin toimihenkilöiden muodostamissa työryhmissä, oli tehokas tuotetiedon hallinta. Tätä varten muodostettiin kaikkien toimintojen (myynnin, oston, tuotesuunnittelun, työnjohdon) päälliköistä koostuva ESSU-tiimi. Tehdastiimi vastaa tehtaan johtamisesta strategisella tasolla.

Telatehtaan tilanne joulukuussa 1997

Telatehdas oli kesän 1997 aikana siirtynyt uusiin tiloihin Lahdesjärvelle. Tässä yhteydessä tuotannossa oli tehty muutoksia mm. tehtaan layoutin ja solujen kokoonpanon suhteen. Lisäksi tehtaalle oli hankittu uutta tuotantotekniikkaa. Uusina toimintoina tehtaalla olivat kunnossapito, työkaluhuolto, atk-palvelut, talous ja kirjanpito. Näistä oli vastannut siihen asti Valmetin Tampereen yksikkö.

Tiimien tilanne

Joulukuussa 1997 kaikki tiimit olivat toiminnassa: ESSU, neljä ROTI-tiimiä sekä TEHDAS-tiimi. Tiimit oli sijoitettu tehtaassa kokoonpanon viereen, ja niiden sekä tuotannon välillä on lasiseinät. ESSU-tiimi on alueen yhdessä kulmassa, suunnittelijat vastakkaisella puolella ja ostajat keskellä. Myös tehtaan johto on samoissa tiloissa.

ESSU-tiimin toiminta saatiin käynnistettyä ensimmäiseksi. Lokakuussa 1996 ESSU-tiimin toiminnasta todettiin, että erittelyt eivät vielä olleet läheskään täydellisiä tiimin luovuttaessa niitä tuotesuunnittelulle. Uutena kehitystoimenpiteenä oli noussut esiin erittelypohjan laatiminen. Aikasemmin asia oli hoidettu hintalistojen ja standardien avulla. Erittelypohjasta oli silloin jo ns. harjoitteluversio olemassa.

Avauspalaverikäytäntö oli ollut lokakuussa 1996 jo jonkin aikaa käytössä. Tästä oli ollut hyötyä lähinnä sen takia, että ostaja oli ollut mukana. Tätä kautta avauspalaverissa pystytään nykyään ottamaan eri materiaalien saatavuus huomioon toimituksen toteutussuunnitelmia laadittaessa. Avauspalaveriin pitäisi vielä saada valmistuksen valmentaja mukaan.

Vanhassa tehtaassa toimittaessa oli ollut vaikeuksia löytää aikaa yhteisiä palavereja varten. ESSU-tiimissä koettiin, että erityisesti vanhan tehtaan fyysiset etäisyydet olivat olleet tehokkaan yhteistyön esteenä tiimien ja verkostosolujen välillä. Uuden tehtaan suunnittelussa tämä oltiin otettu huomioon. Muista ESSU-tiimin suunnittelu- ja kokeilvaiheessa hahmottamista kehitystoimenpiteistä suurin osa oli lokakuussa jo toteuttettu. Näitä olivat mm.:

• varamieskäytäntö,
• tiimiläisten matkapuhelimet ja
• yhteiset ikonit.

ESSU-tiimin mittarit, tiimitaulu ja jatkuva kehitystoiminta olivat seuraavia tiimin kehitystoimenpiteitä.

Joulukuussa 1997 ESSU-tiimi oli siirtynyt uusiin, itse suunniteltuihin tiloihin uudessa tehtaassa. Tampereen yksikön lopettamispäätös tarkoitti käytännössä sitä, että telatehtaan pääasiakas oli Karlstadissa Ruotsissa. Tämä on lisännyt ns. sisäisen kaupana myyntityötä. Toistaiseksi ESSU-porukka on pystynyt ja halunnut hoitaa myynnin omin voimin. Myyntityöhön osallistuu kaksi henkilöä. ESSU-tiimi on jatkanut tiimitoiminnan kehittämistä, ja tiimillä on nyt myös mittareita käytössään. Mittareissa on kuitenkin vielä kehittämisen varaa.

Kuva 1. Telatehtaan tiimiorganisaatiomalli.

ROTI- eli prosessitiimejä oli neljä kappaletta. Alkuperäisestä suunnitelmasta on vähennetty kaksi imutelatiimiä, koska imutelojen tuotanto siirrettiin muualle. Jokaiselle tiimille on määritelty pääasiakas sekä päätuotteet, joista se pääasiassa vastaa. Jokainen tiimi tekee kuitenkin kaikkia tuotevalikoimassa olevia teloja. Nimikkotela ja -asikas tarkoittavat, että tiimin tulee hankkia mahdollisimman paljon tietoa kyseisestä telasta ja omasta asikkaastaan. ROTI-tiimit vastaavat, aivan kuten perusanalyysivaiheessa hahmotettiin, tuotesuunnittelusta, materiaalihankinnoista sekä valmistukseen viennistä. Jokaisessa ROTI-tiimissä on yksi tuotesuunnittelija ja yksi työnjohtaja, koska tuotesuunnittelijoiden lukumäärä on muutosten yhteydessä laskenut neljään. Työnjohtajat eli valmentajat vastaavat tiimissä mm. materiaalien kotiinkutsusta. Ostajat, jotka perusanalyysin tavoitemallin mukaan kuuluisivat ROTI-tiimeihin, muodostavat tällä hetkellä oman tiiminsä, jotka keskittyvät mm. vaikeimpien hankintojen ja vuosisopimusten tekoon. Ostajien lukumäärä on vähentynyt kolmesta kahteen.

ROTI-tiimeissä uusi toimintatapa on johtanut siihen, että telaprojektin suunnittelu ja materiaalinhankinta voidaan toteuttaa entistä nopeammin. Kun projektin läpäisyaika suunnittelun alusta materiaalien tilaukseen kesti vanhassa organisaatiossa kahdesta kuuteen kuukauteen, kestää sama prosessi nyt noin 2.5 - 3 viikkoa. Toisin sanoen, projektissa ollaan päästy hyvin lähelle perusanalyysivaiheessa asetettua kahden viikon tavoitetta!

Tehdastiimin toiminta ei ole vielä lähtenyt kunnolla liikkeelle. Ongelmana on ollut mm. se, että tiimin sisällä eri henkilöt tekevät eri asioita ja että osa tiimin tehtäväkenttään kuuluvista asioista ei näytä kiinnostavan kaikkia tiimiin kuuluvia henkilöitä.

Tehtaan johdon mukaan tiimit kehittyivät positiiviseen suuntaan, vaikka tietyillä alueilla oli edetty hitaasti. Esimerkiksi mittarien käyttöönotto tiimeissä ja soluissa oli ollut hidasta.

Uuden tehtaan suoritustaso

Verkostotehdas-projektin perusanalyysivaiheessa asetettiin selkeät tavoitteet uuden organisaation toiminnan suoritustasolle. Joulukuuhun 1997 mennessä uusi organisaatio oli ollut vajaan vuoden toiminnassa, ja toiminta uudessa tehtaassa oli saatu käyntiin. Tehtaan mittarit osoittivat, että suoritustasossa oli tapahtunut selkeitä muutoksia. Uusi tehdas selkeine tuotantolinjoineen ja uusine teknisine ratkaisuineen sekä keskittyminen putkitelavalmistukseen olivat merkittävästi vaikuttaneet siihen, että toiminta oli entistä selkeämpää ja tehokkaampaa. Myös Verkostotehdas-organisaation rooli suoritustason parantamisessa on hahmotettavissa.

Joulukuussa 1997 uuden telatehtaan tuotanto oli yltänyt vanhan telatehtaan tasolle, ja tuotannolle asetetut määrälliset tavoitteet näyttivät olevan toteutettavissa. Toimitusvarmuus, joka asetettiin ensimmäiseksi tavoitteeksi Verkostotehdas-projektin perusanalyysivaiheessa, oli parantunut parilla kymmenellä prosentilla, mutta asetettu tavoite oli vielä saavuttamatta. Tuotannon läpäisyaika oli pudonnut noin puoleen vanhan tehtaan läpäisyajasta.

Toiminnan tehokkuuden, toimintavarmuuden ja nopeuden lisäämiseen vaikuttaa tietysti monta tekijää. Voidaan olettaa, että tuotteiden standardointi ja uuden tehtaan tuomat järjestelyt ja tekniikka olivat pääsyinä muutoksiin. Toisaalta Verkostotehdas-projektin keskeinen menestystekijä näyttää olleen läpäisyajan lyhentäminen suunnittelussa ja materiaalinhallinnassa, missä myös saatiin merkittäviä parannuksia aikaan. Läpäisyaika tippui kuukausista, jopa puolesta vuodesta, muutamaan viikkoon. ESSU- ja ROTI-tiimien toiminta vaikutti tähän ratkaisevalla tavalla.

OPIT

Verkostotehtaan rakentaminen Valmetin telatehtaalla nosti esille kysymyksen tehdastasoisen organisaation oppimisesta. Tämä on alue, joka ei ole saanut paljon huomiota osakseen oppivaa organisaatiota käsittelevässä kirjallisuudessa (Stacy 1996). Kyse on opitun tiedon levittämisestä laajassa organisaatiossa. Yleensä keskustelu rajataan siihen, miten tiimi oppii. Nonaka ja Takeuchi (1995) esittävät kuitenkin mallin siitä, miten uusi tieto leviää yrityksessä. Heidän mukaansa organisaation oppiminen tapahtuu, kun yksilön "tacit" tieto muuttuu explisiittiseksi organisaation hyödynnettävissä olevaksi tiedoksi. Henkilön "tacit" tieto siirtyy toiselle kokemuksia jakamalla (sosialization). "Tacit" tieto muokataan eksplisiittisiksi konsepteiksi metaforia, analogioita, konsepteja, hypoteeseja tai malleja käyttäen (externalization). Erilaisia eksplisiittisen tiedon kokoelmia yhdistellään esim. dokumenteista ja keskusteluista saatua aineistoa ryhmittelemällä, jakaamalla, vähentämällä ja luokittelemalla (combination). Yhteiset konseptit, mielikuvat ja mallit siirtyvät yksilöiden sisäisiksi malleiksi ja toimintatavoiksi (internalization). Sosialization, externalization ja combination ovat luovia vaiheita, joissa erilaisia aineistoja yhdistämällä luodaan uutta tietoa. Viimeinen vaihe, internalization, tarkoittaa uuden tiedon viemistä käytäntöön.

Yrityksen oppiminen tapahtuu Nonakan ja Takeuchin mukaan ns. keskeltä-ylös-alas (middle-up-down) prosessin kautta. Keskijohto on avainasemassa. He ovat sidoksena johdon vision ja operatiivisen toiminnan todellisuuden välillä. Johdon visioiden pohjalta keskijohto luo toiminnallisia konsepteja yhdessä "front-line" työntekijöiden kanssa. Nämä konseptit ovat yksinkertaisia, työntekijöiden ymmärrettävissä ja sisäistettävissä. Tällä tavalla työntekijät, eli suurin osa organisaatiota, osallistuvat lähinnä valmiiden mallien sisäistämiseen.

Verkostotehtaan rakentaminen osoitti, että useita kehitysryhmiä organisoimalla ja kehitysprosessia vaiheistamalla voidaan oppivan organisaation mekanismeja hyödyntäen yhdessä tiimissä opittu tieto siirtää muille tiimeille. Tällä tavalla koko henkilökunta osallistuu luovaan työhön. Telatahtaan esimerkki osoittaa, että tämä prosessi tuo lisäarvoa ja tuottaa paremman tuloksen kuin vain yhdessä, koko organisaatiota edustavassa tiimissä toteutettu prosessi voisi tuottaa. Muiden tiimien oppimista ohjaamalla voidaan siis saada aikaan tehokasta suunnattua organisatorista oppimista. Oppiminen muuttuu näin innovatiivisesta toiminnasta tehokkaaksi ja taloudelliseksi kehitystoiminnaksi.

Lähteet

Alasoini, T., Hyötyläinen, R., Kasvio, A., Kiviniitty, J., Klemola, S., Ruuhilehto, K. Seppälä, P., Toikka, K. & Tuominen, E. 1994. Tehdas laboratoriona: Työ, kulttuuri ja teknologia -tutkimusprojektin väliraportti. Tampereen yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos. Työelämän tutkimuskeskuksen työraportteja 44/1994. Tampere.

Nonaka, I., Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-Creating Company - How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.

Stacy R.D. 1996. Complexity and Creativity in Organizations. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.