Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Ikkunatehdas Hautanen Oy: Yksilöosaajista verkosto-osaajiksi (1998-99)

Toteutusorganisaatio
Skaala Ikkunat ja Skaalan alihankintaverkoston yritykset:
Ovitehdas Männistö Oy, Keskinen Ky, Lameltec Oy ja Puronvarsi Ky

Yhteystiedot:
Markku Hautanen, toimitusjohtaja
Skaala Ikkunat
Yrittäjäntie, PL 17,
62375 Ylihärmä

Timo Berg, projektinaikainen luottamushenkilö
Skaala Ikkunat

Asiantuntijat:
Jouko Sonninen, konsultti
Nowait Oy
Trissumäentie 29,
61330 Koskenkorva

Risto Vuori, konsultti
Done Logistics Oy
Kutojantie 7, 02630 Espoo

Verkostoprojekti, kesto 1.5.1998-30.11.1999

Elise Ramstad, Oulun yliopisto:

TIIVISTELMÄ

Rakennuspuuteollisuudessa vahvat ja kansainvälisestikin uskottavat pkt-yritysten verkostot ovat Suomessa harvinaisia. Skaala Ikkunat ja sen alihankkijat ovat toimineet yhtenä alan edelläkävijöinä. Skaalan verkostoprojektin avulla pyrittiin luomaan pohjaa keskusyrityksen kasvamiselle siirtämällä ydinprosessiin kuulumattomia vaiheita alihankintaverkostoon ja jakamalla vastuuta suuremmassa määrin ryhmille ja verkostolle. Verkostohanke oli kaksiosainen. Projektin alussa kehittäminen kohdistui Skaalan sisäisten valmiuksien parantamiseen ja toimivan ryhmäorganisaation rakentamiseen. Toisena kehittämishaasteena oli Skaalan ja sen alihankkijaverkoston kumppanuuden kehittäminen. Kehittämistoiminnassa oli mukana kaksi ulkopuolista konsulttiyritystä, joiden tehtävänä hankkeessa oli edistää ryhmätoiminnan kehittymistä ja verkoston rakentumista. Verkostoprojektin tuloksena Skaala Ikkunat on keskittynyt yhä tiiviimmin omaan ydinosaamiseensa eli ikkunoiden ja ovien valmistukseen erikoisvarustelun siirryttyä alihankkijoiden tehtäväksi. Ryhmät hallitsevat itsenäisesti työkokonaisuuksia ja niiden toiminta on kytketty tiiviisti yhteiseen toimitusketjuun. Hyvin toimiva verkosto ja joustavat ryhmät ovat Skaalan tulevaisuuden kilpailukyvyn perusta.

1 TAUSTATIEDOT JA LÄHTÖTILANNE

Skaala Ikkunat (Ikkunatehdas Hautanen Oy) on Ylihärmässä toimiva ikkunatehdas. Skaala on valmistanut ikkunoita mittatilaustyönä yli 40 vuotta Suomeen ja 1990-luvulta lähtien myös vientiin ulkomaille. Skaalan tärkeimpiä tuotteita ovat puu- ja puualumiini-ikkunat, dreh-kipp-ikkunat ja –parvekeovet sekä eristyslasit. Yritys on kasvanut volyymiltaan viime vuosina voimakkaasti ja on tällä hetkellä neljänneksi suurin ikkunan valmistaja Suomessa. Vuosien 1996-1999 välisenä aikana Skaalan liikevaihto ja tuotanto lähes kaksinkertaistuivat (taulukko 1). Suurimmat asiakkaat ovat rakennustarvikeliikkeet (60 %), rakennusliikkeet (20 %) ja talotehtaat (15 %). Vientituotteiden osuus volyymista on noin viidesosa.

Skaala Ikkunat on panostanut 1990-luvulla yrityksen kehittämiseen monipuolisesti. Ennen verkostoprojektia kehittäminen kohdistui pääasiallisesti teknologian kehittämiseen. Skaala osallistui vuonna 1996 Tekesin liiketoimintaprosessien kehittämisen esiselvitykseen, jossa määriteltiin liiketoiminnan kehittämisen tulevaisuuden suuntaviivat nelivuotiskaudeksi 1997 - 2000. Yrityksen teknologisia valmiuksia edistettiin Tekesin Nopeat tuotantojärjestelmät –teknologiaohjelman avulla. Henkilöstön kehittämiseen ja verkosto-osaamiseen tukea haettiin Kansalliselta työelämän kehittämisohjelmalta. Kokonaisvaltainen kehittäminen on osaltaan mahdollistanut Skaala Ikkunoiden valinnan vuoden 2000 puuteollisuusyritykseksi: "Puusepänperinteitä kunnioittavan ja tuotantoteknisesti maan moderneimman yrityksen valinnasta tehty päätös oli yksimielinen", puuteollisuusyrittäjien puheenjohtaja.

Skaalan alihankintaverkoston yrityksiä osallistui projektiin aktiivisesti neljä. Ne täydentävät ikkunoiden valmistusta ja toimitusta omilla erikoisratkaisuillaan. Alihankintayritysten keskimääräinen liikevaihto on yhteensä noin 15 miljoonaa markkaa ja niissä on henkilöstöä runsas kolmekymmentä. Ovitehdas Männistö Oy on ovien valmistukseen erikoistunut yritys, joka täydentää Skaalan tuoteperhettä ulkoparvekeovilla (yritys on sittemmin siirtynyt osaksi Skaalaa). Lameltec Oy on ikkunoiden aihiovalmistaja. Hankkeen strateginen merkitys yritykselle on yrityksen kasvun ja kehittymisen turvaaminen yhteistyössä Skaalan kanssa. Keskinen Ky toimittaa Skaalalle varusteluosia ja Puronvarsi Ky koristeristikoita.

Aloite verkostoprojektin käynnistämisestä tuli Skaala Ikkunoiden johdolta. Tuotantohenkilöstön kanssa oli kuitenkin jo alustavasti suunniteltu kevättalvella 1997 kehittämistoimenpiteitä ja siirtymistä ryhmäpalkkaukseen. Paikallinen TE-keskus informoi Kansallisesta työelämän kehittämisohjelmasta, jolloin saatiin sopiva mahdollisuus hakea mukaan ohjelmaan.

2 TAVOITTEET

Skaala Ikkunoiden ja sen neljän alihankkijayrityksen verkostoprojekti jakaantui kahteen osaan. Projektin tavoitteista ensimmäinen osio, uuden toimintamallin rakentaminen, tapahtui Skaalalla ja toinen osa kehitystyötä Skaalan alihankintaverkostossa. Kokonaisuudessaan hankkeen nähtiin tukevan yritysten siirtymistä yrittäjäjohtoisesta toimintatavasta kohti systemaattiseen kehitystyöhön kykenevää verkostoa.

Keskusyrityksen sisällä tärkeimpiä kehityskohteita olivat johtamiskulttuurin ja yksittäisen työntekijän valmiuksien kehittäminen, työn uudelleenorganisointi ryhmiin sekä niiden muodostaman kokonaisuuden kehittäminen.

Projektin päätavoitteet Skaalalla:

• Uusien ryhmätyöhön, prosessiajatteluun ja asiakastarpeen ymmärtämiseen läpi toimitusketjun perustuvien toimintatapojen, organisaatiomallien ja johtamistapojen rakentaminen Skaalalla ja sen alihankintaverkostossa.

• Asiakassuhteiden rakentaminen kumppanuuden periaatteisiin perustuviksi kehittämällä asiakassuhteen hallintaprosessia ja siihen liittyvää henkilöstöä.

• Sisäisten ja ulkoisten reklamaatioiden minimointi ja niiden hoitamisen tehostaminen jakamalla vastuuta koko verkostoon.

• Kehittämisohjelma, jolla keskijohtoa kehitetään vastaamaan nykyisen toiminnan haasteisiin (johtaminen, osaaminen, ryhmien organisointi, vastuun kantaminen).

• Operatiiviset tavoitteet: tuotannon yksikköaikojen alentaminen kehittämällä työnjärjestelyjä omassa tuotannossa ja alihankintaverkostossa.

• Viennin mallitehtaan luominen ja uskottavan viennin toimintatason rakentaminen uudelleen organisoimalla ja kehittämällä vientiprosessia ja -henkilöstöä.

Toimittajaverkostossa tavoitteena oli lisätä yhteisen liiketoimintaketjun tavoitteiden ja päämäärän tuntemusta sekä eri osapuolten keskinäistä ymmärrystä kehittämällä toimintatapoja sen mukaisesti.

Alihankintaverkoston kehittämisen tavoitteet:

1. Liiketoiminnan tasolla; tiedon jakaminen, markkinanäkemyksen ja liiketoimintanäkökulman levittäminen, kustannusten ja voittojen jakaantuminen verkostossa, oman yrityksen aseman ymmärtäminen osana verkostoa, asiakastarpeen ymmärtäminen läpi toimintaketjun, kumppanuusperiaatteet.

2. Toiminnallisella tasolla; toimintatavat verkostossa, kokonaisnäkemys tuotteista ja palveluista sekä toiminnan kehittämisestä, ryhmätyövalmiuksien kehittäminen ja ryhmätyötoiminta käytännössä, kommunikointi toimitusketjussa.

Skaala Ikkunoiden Yksilöosaajista verkosto-osaajiksi -projekti pohjautui vuonna 1997 valmistuneeseen kehitys- ja toimintasuunnitelmaan. Projekti muodosti yhdessä Nopeat tuotantojärjestelmät –teknologiaohjelmassa olevan teknologiahankkeen kanssa kokonaisuuden, jonka tavoitteena oli yrityksen kasvun ja kannattavuuden vahvistaminen. Oheiseen kuvaan on tiivistetty Skaalan koko kehittämissuunnitelma ja sen osakokonaisuudet. Harmaalla varjostuksella on rajattu Kansallisen työelämän kehittämisohjelman osa-alueet koko projektista.

Kuva 1. Skaala Ikkunoiden kehittämissuunnitelma 1997-2000.

Skaalan kehittämissuunnitelmassa organisaatio ja henkilöstö ovat perustana rakennettaessa kumppanuuksia, ylivoimaista toimituskykyä ja viennin mallitehdasta. Ylivoimainen toimituskyky, joka perustuu nopeisiin prosesseihin ja korkeaan laatuun, samoin kuin viennin mallitehdas ja asiakaspartnershipit rakentuvat henkilöstön kyvykkyyden ja toimintatapojen sekä oikean organisoinnin varaan. Verkoston rakentaminen ja kehittäminen koetaan strategisesti tärkeiksi asioiksi. "Kaikki itse" –periaatteen sijaan halutaan kehittää ja kasvattaa alihankkijoiden verkostoa sekä selkeyttää toimittajaverkoston yritysten rooleja. Verkoston kehittämisen toivotaan lujittavan entisestään yritysten välisiä suhteita ja auttavan yrityksiä yhteisen näkemyksen muodostamisessa.

3. TOTEUTUSTAVAT JA -MENETELMÄT

Verkostoprojekti käynnistettiin virallisesti 1.5.1998. Sitä ennen yrityksessä oli kuitenkin tehty jo paljon projektia valmistelevaa työtä, kuten päätös siirtymiseksi henkilökohtaisesta urakkapalkasta ryhmäurakointiin, ja ottamalla käyttöön osaamiseen ja ryhmän tulokseen perustuva palkkaluokitusjärjestelmä. Myös aikaisemmin tehdyt alihankintalinjaukset mahdollistivat sen, että projektin alkaessa verkostoyritykset olivat jo valmiita käynnistämään kehittämishankkeita.

Projektin koordinointivastuu oli keskusyrityksellä ja johtamisesta vastasi Skaalan toimitusjohtaja Markku Hautanen apunaan kehitysvastaava Jari Kasvio. Projekti kattoi kokonaisuudessaan koko yrityksen henkilöstön. Ulkopuolisiksi asiantuntijoiksi valittiin Jouko Sonninen Nowait Oy:stä ja Risto Vuori Done Oy:stä.

Projektin toteutus painottui aikataulullisesti siten, että hankkeen aloitus keskittyi Skaalan sisäiseen kehittämiseen ja vuoden 1999 alusta yritysverkoston kehittämiseen. Skaala Ikkunoiden johdon tehtävänä oli lähinnä tiedottaminen projektin tavoitteista ja sisällöstä. Done Oy:n rooli painottui ryhmätoiminnan ja –dynamiikan teoriakoulutukseen sekä verkostoyritysten liiketoimintasuunnitelmiin. Nowait Oy:n tehtävänä oli käytännönläheisempi ryhmien ja verkostoyritysten koulutus.

Projektin vaiheet:

• Projektin tiedotus ja ohjauksen järjestäminen

• Tehtävien, vastuiden ja organisaatiomallin selkiyttäminen

• Koulutuspakettien suunnittelu ja koulutuksen aloitus

• Työympäristö- ja osaamistasokartoitus

• Ryhmäorganisaatioon siirtyminen ja palkkausjärjestelmän muutos vaiheittain:

  • kotimaan tuotanto,

  • vientituotteet ja lasiosasto

  • ovitehdas Männistö Oy

• Koulutus ryhmien sisällä: osaamistaso, määrätavoitteet, laatutavoitteet

• Uuden teknologian ja prosessin käyttöönotto Skaalassa – henkilöstön koulutus

• Verkostoyritysten liiketoimintojen suunnitteluprosessi: Ovitehdas Männistö Oy, Lameltec Oy ja Keskinen Ky

• Keskijohdon valmennus; myynti ja työnsuunnittelu yhdessä

• Verkostoyritysten valmennus

• Verkostoyritysten pelisäännöt toimitusketjussa

• Skaala-konseptin kopioiminen ovitehtaalle

Ryhmien rakentaminen Skaalassa ei perustunut mihinkään tiettyyn yksittäiseen kehittämismenetelmään, vaan käytössä oli useita erilaisia lähestymistapoja. Tyypillisimpiä menetelmiä olivat luennot ja ryhmäharjoitukset, palautekeskustelut ja ideariihet sekä erilaiset kartoitukset. Yhteisiä kokoontumisia ryhmien ja ryhmänvetäjien kanssa oli noin 4-6 kertaa vuodessa projektin aikana.

Työympäristön lähtötilaa selvitettiin ilmapiirikartoituksen ja ergonomiapäivityksen avulla. Tutkimusten tulokset käytiin läpi henkilöstön kanssa ryhmittäin. Ilmapiiritutkimus purettiin auki johdon toimesta henkilöstölle avoimesti ja suoraan esiin tulleine ongelmineen, mikä auttoi vakuuttamaan, että kehittämisasiassa oltiin tosissaan. Henkilöstön alkuajan epäilykset asetettuja tavoitteita kohtaan karisivat ja asenteellinen valmius projektia kohtaan parani. Työterveyskeskuksen tekemässä ergonomiakartoituksessa todettiin, että nostojen määrä oli vähentynyt edelliseen selvitykseen (1996) verrattuna hankittujen kuljettimien ja nostimien ansiosta. Painopiste ergonomian kehittämisessä siirtyi enemmän henkilökohtaisen työkyvyn ja oman kunnon ylläpitämiseen.

Työntekijöiden osaamistaitoja kartoitettiin osaamismatriisin avulla. Osaamiseroja kavennettiin kouluttamalla työntekijöitä monitaitoisiksi. Kouluttaminen tapahtui ryhmän jäsenten tai ryhmän vetäjän toimesta työn ääressä. Työtehtäviä arvioitiin ja vastuita määriteltiin uudelleen prosessiohjaus-periaatteiden mukaisesti. Vastuu prosessiohjauksesta siirtyi ryhmille aikaisemman työnjohtopainotteisen ohjauksen sijasta. Tämä edellytti myös keskijohdon (myynti, työnjohto ja työnsuunnittelu, talous) valmentamista uudenlaiseen johtamistapaan.

Laadun parantamiseksi tuotantoon kohdennettiin projektin aikana erillinen laaduntarkastus. Tavoitteena kuitenkin oli, ettei erillistä kontrollia tarvita, vaan laaduntarkastaminen tapahtuisi tulevaisuudessa työpisteissä normaalina työrutiinina. Tätä varten palkkausjärjestelmään lisättiin erillinen laatupalkkio. Jatkuvaa parantamista puolestaan edistettiin tukemalla ryhmien aloitteellisuutta ja muokkaamalla palkkakeskeistä työorientaatiota kehittämiskeskeisemmäksi. Työn kehittämisessä avainasemassa olivat ryhmät.

Projektin työpanoksesta noin kolmannes ohjattiin alihankintaverkoston yritysten kehittämiseen. Alihankintaverkoston kehittämisessä oli kaksi pääteemaa, jotka jaettiin seuraaviin työkokonaisuuksiin:

1. Liiketoimintaketjun tavoitteiden ja päämäärien sisäistäminen sekä eri osapuolten merkityksen ymmärtäminen.

• Markkina- ja liiketoimintanäkemyksen levittäminen

• Kustannusten ja hyötyjen jakaantuminen verkostossa

• Oman yrityksen aseman ymmärtäminen osana verkostoa

• Asiakastarpeen, laadun ja täsmällisyyden ymmärtäminen läpi toimintaketjun

• Kumppanuusperiaatteet (asenne, keskinäinen luottamus ja arvostus)

2. Toimintatapojen kehittäminen kumppanuusperiaatteella.

• Toimintatapojen määrittely ja käyttöönotto (tilaus-toimitusprosessi käytännössä)

• Kommunikointi ja informaation logistiikka toimitusketjussa

• Kokonaisnäkemys tuotteista ja palveluista sekä toiminnan kehittämisestä

• Ryhmätyövalmiuksien kehittäminen ja ryhmätyötoiminta käytännössä

Verkostoyritysten roolia pyrittiin kasvattamaan kumppanuusperiaatteiden mukaisesti. Alihankintaverkostossa käytiin läpi keskusyrityksen ja liiketoiminnan yleiset periaatteet. Tärkeätä oli oppia ymmärtämään yritysten merkitys ja rooli verkostossa osana toimintaketjua. Keskusyrityksen tulevaisuuden liiketoimintastrategiasta keskusteltiin yhdessä alihankkijoiden kanssa sekä suunniteltiin, miten alihankkijoiden toiminta voidaan sovittaa yrityksen strategiaan. Keskustelun pohjalta verkostolle laadittiin yhteiset pelisäännöt, tehtiin päätöksiä kustannusten jakautumisesta verkostossa ja päätettiin tuotteiden ja palveluiden kehittämisestä toimintaketjussa.

4. TULOKSET

Projektin saavutus yleisellä tasolla oli ryhmätyön sisällöllinen kehittyminen. Siirtyminen ryhmätyöhön oli uudenlainen toimintamuoto työntekijöille. Aikaisemmin jokainen oli hoitanut oman työnsä itsenäisesti lähes "sivuilleen vilkuilematta". Ryhmissä työntekijät oppivat keskustelemaan ja ottamaan vastuuta kokonaisuudesta eri tavalla kuin aikaisemmin. Vuoropuhelu ja palautteen käsittely ryhmissä kehittyi asialliseksi ja rakentavaksi. Henkilöstön palautteen mukaan kehittämisprojektin aikana porukkahenki parantui ja lujittui. Ilmapiirin paranemista työyhteisössä osoittavat välillisesti myös vähentyneet sairauspoissaolot.

Ammattimainen ote omaan työntekoon ja yleensä työhön kehittyi. Työntekijöiden osaaminen laajeni ja työpaikalla voitiin alkaa toteuttaa työkiertoa. Uudistettu palkkausjärjestelmä, jossa henkilökohtainen palkkaosuus määräytyy osaamistaidon perusteella, kannustaa työntekijöitä oppimaan uusia taitoja. Monitaitoisuus mahdollistaa joustavan tuotannon ja ruuhkahuippujen tasaamisen. Lisäksi monitaitoisuus on tuonut työntekijöiden arkeen kaivattua vaihtelua.

Ryhmien toiminnassa ja kehityksessä voidaan havaita eroavaisuuksia. Kokoonpano-osaston loppupään luonnolliset työryhmät ovat selvästi pidemmällä ryhmien kehityksessä, sillä ne ovat toimineet yhdessä pisimpään. Kokoonpanon alkupäässä puolestaan eletään edelleen aika pitkälle "vanhaa yksilöelämää" ja aito ryhmätyön malli on vielä haussa. Ryhmät pääsivät projektin aikana melko hyvälle tasolla useilla eri alueilla, mutta yksilötasolla koetaan vielä olevan jonkin verran tehtävää. Vajaassa kahdessa vuodessa ei ryhmätoiminnan ajatusmaailma ole avautunut kaikille aivan kokonaan.

Prosessiohjautuvuus (myynti, työnsuunnittelu, tuotanto & verkosto) on Skaalassa pitkälti saavutettu. Tuotannon kokonaisuus on hahmottunut työntekijöille ja he ymmärtävät oman paikkansa osana Skaalan tuotantoa. Tilaukset siirtyvät jonona työnsuunnittelusta tuotantoon, samoin kuin varustelualihankkijoille verkostoon. Prosessiajattelun sisällön ymmärtämisessä edettiin parhaiten niillä alueilla, joissa keskinäisen yhteistyön tarve on suurempi, ja joissa tavoitteiden toteutumista voidaan seurata lähempää. Näin oli esimerkiksi kokoonpano-osastolla.

Ohjausvastuun siirtymistä työntekijöille ja ryhmille perinteisen työnjohdon sijaan auttoivat koulutuksen lisäksi selkeät muutokset materiaalivirtauksessa ja prosesseissa sekä verkostoyritysten roolin kasvu. Lisääntynyt vastuu omasta työstä koetaan työyhteisössä mielekkääksi ryhmien vastatessa itsenäisesti prosessista. Tuotantovastaavien rooli on muuttunut perinteisestä työnjohtajasta kohti valmentajaa ja mahdollistajaa.

Projektin yhdeksi tavoitteeksi asetettiin tuotannon yksikköaikojen alentaminen. Mittariksi asetettiin aikatehokkuus yhtä tuotettua ikkunayksikköä kohden. Yksikköaika laski projektin aikana noin 30 prosenttia ja sen arvioidaan alenevan projektin jälkeen viiveellä vielä entisestään. On kuitenkin huomioitava, että muutokseen vaikuttivat samanaikaisesti myös uusi teknologia, materiaalipohja ja menetelmät.

Projektin aikana tuotteiden ja toiminnan laatu parantui tuotannon kasvusta huolimatta. Parhaiten vaikutus näkyi kokoonpano-osastolla, jossa toimitusten reklamaatiotiheys laski huomattavasti. Kotimaan tuotannon reklamaatiokustannukset vuodesta 1998 vuoteen 1999 laskivat noin 22 prosenttia.

Projektin resursseja ei kohdennettu suoraan asiakasyhteistyön kehittämiseen. Tuloksia saatiin kuitenkin välillisesti ryhmätyön, prosessin nopeuttamisen, verkostoyhteistyön ja laadun paranemisen kautta. Muun muassa tuotannon läpimenoaikaa oli voitu pudottaa asteittain viidestä päivästä 12-16 tuntiin.

Vientiosastoa kehitettiin yrityksenä yrityksen sisällä. Vientiosastolla tämä tarkoitti organisaation rakentamista, asiakasyhteyksien ja jakeluteiden etsimistä. Projektin merkitys korostui siinä, että vientiosastolle voitiin "kopioida" kotimaan mallit; palkkausjärjestelmä ja organisaatio kuten myös yhteistyö verkostohankkijoiden kanssa. Vientiosaston kehittämistoiminnan arvioidaan edistävän uusien asiakasyhteyksien luomista.

Skaalan ja sen alihankkijayritysten kumppanuuden edistämisen tuloksena yhteiset pelisäännöt tarkentuivat ja yritysten välinen avoimuus lisääntyi. Verkostoyritykset osoittivat oman kasvu- ja kehittämishalukkuutensa. Positiivisina tuloksina voidaan mainita erityisesti ovitehtaan tulevaisuuden profiloituminen ja kasvu-uran määrittely verkostossa sekä Keskinen Ky:n kehityssuunnitelmien nivominen Skaalan tavoitteisiin. Keskisen kanssa aloitettiin myös selvitykset vaativimpien osakokonaisuuksien toimittamisesta. Ovitehtaan organisoinnissa on voitu käyttää suoraan Skaalan malleja ja järjestelmiä. Lisäksi Skaala on toteuttanut aihiotoimittajiensa (em. kumppanien ulkopuolelta) kanssa onnistuneen laatupuuprojektin, joka myös liittyi toimitusprosessin hallintaan.

Myönteisten tulosten aikaansaamiseen ovat vaikuttaneet osaltaan asiantuntijoiden toiminta. Ulkopuolisen Nowait Oy:n konsultin työskentelytapa koettiin projektin aikana toimivaksi vahvistaen projektin periaatteita ja saavuttaen neutraalin aseman yrityksen työntekijöiden keskuudessa. Nowait Oy:n ja Done Oy:n asiantuntijoiden roolit täydensivät toisiaan teorian ja käytännön tasolla. Muita projektin onnistumisen kannalta tärkeitä seikkoja olivat ajallinen ja rahallinen panostus sekä johdon sitoutuminen hankkeeseen.

5. OPIT JA JATKOSUUNNITELMAT

Työyhteisössä on todettu, että projektille alun perin asetetut tavoitteet olivat sisältöönsä ja laajuuteensa nähden vaativat verrattuna toteuttamiseen varattuun aikaan ja resursseihin. Kehitysalue, jolle yritys nyt ensimmäistä kertaa systemaattisesti siirtyi, oli pääosin aluetta, jossa ei "valmistuta" koskaan. Olennaisinta kuitenkin on, että työtä on tehty määrätietoisesti sovituilla alueilla, ja että tulokset ovat selkeän positiiviset.

Suomalaisessa rakennuspuuteollisuudessa yritysten välillä on perinteisesti vain vähän yhteistyötä ja kilpailu pienestä markkina-alueesta on äärettömän kovaa. Poiketen monesta muusta alasta rakennuspuuteollisuudessa toimii useita keskisuuria, vahvasti kotimarkkinoihin suuntautuneita yrityksiä. Vain harvat yritykset ovat panostaneet tuotesuunnittelussa ja tuotantolinjoissa todella vientiin. Skaala Ikkunat ja sen alihankkijaverkosto ovat toimineet yhtenä rakennuspuuteollisuuden edelläkävijöinä. Aktiivinen yritysverkosto ja kokoonpano-osaaminen nähdään keinoiksi säilyttää kilpailukyky kiristyvillä markkinoilla.

Skaala Ikkunoiden ja sen verkostoyritysten kehittäminen jatkuu edelleen, vaikka projekti Kansallisen työelämän kehittämisohjelman kanssa on loppunut. Yrityksen ja sen verkoston kasvua haetaan edelleen kehittymällä monipuolisesti. Skaala Ikkunoiden jatkokehitys vuosina 2000 - 2005 tulee painottumaan alan yhteistyön asteittaiseen kehittämiseen, vientiin sekä kotimaisen osaamisen ja kilpailukyvyn edistämiseen.

Lähitulevaisuuden kehittämisalueita ovat:

• ryhmien itsenäisempi kehitystyö (jatkuva parantaminen ja ongelmien ratkominen, yksilön ja ryhmän toiminnan sekä osaamisen kehittäminen)

• palautejärjestelmä, (onnistumiset ja ongelmat)

• aloitetoiminnan käynnistäminen

• sisäisen asiakkuuden ymmärtäminen (ryhmien välinen yhteispeli ja tuotantokokonaisuuden ymmärtäminen)

• verkostoyritysten yhä tehokkaampi niveltäminen toimitusketjuun ja Skaalan jakeluverkostoon.

Toimivat ryhmät ovat Skaalan tulevaisuuden kilpailukyvyn perusta. Onnistunut ryhmien rakentaminen on luonut pohjan ryhmien tehokkaalle toiminnalle jatkossa. Avain tulokselliseen ryhmätyöhön löytyy ryhmän sisäisestä toiminnasta ja tavoitteiden sisäistämisestä. Koko verkoston osalta tärkeäksi tehtäväksi tulevaisuudessa nähdään ryhmien yhteinen kehitys, jatkuva parantaminen ja tehokas ongelmien ratkaisu yhdessä verkostoyritysten kanssa.