Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Sisu Axles Akselistotehtaan henkilöstön kehittämishanke: Porukalla parempi tehdas (1997-99)

Yrityksen nimi:
Sisu Axles Akselistotehdas

Kehittämisprojekti 15.8.1997 - 15.8.1999

Tuotantojohtaja Pertti Rintala
Sisu Axles, Inc.
PL 189
13101 HÄMEENLINNA
puh. 0204 55 2940
pertti.rintala@sisuaxles.com

Asiantuntija:
Kehittämiskonsultti Aino Tarhala
AINON Oy
Parolantie 9 B 13
13130 HÄMEENLINNA
puh. 040 5031 559
aino.tarhala@mail.htk.fi

Aino Tarhala, AINON Oy:

1 Tiivistelmä

Hankkeen tavoitteena oli työkulttuurin syvätason muutoksen käynnistäminen aikaansaamalla monitasoinen vuoropuhelu, jossa mahdollistui osallistuvien ryhmien ja yksilöiden omien toimintatapojen ja ajattelumallien tutkiminen, uudelleenarviointi, ja jäsentäminen uusiksi toimintamalleiksi ja uudenlaiseksi ajatteluksi. Lähestymistapa korostaa ryhmän keskeistä asemaa yksilön ajattelun ja käyttäytymisen uudelleenmuovautumisessa.

Toteutusvälineinä käytettiin mm. konferenssityöskentelyä, työnohjausta, tuumatalkoita ja ryhmäistuntoja akselistotehtaan perustehtävään liittyen.

Hankkeen tuloksena johtaminen on muuttunut osallistavaksi; strategian toteuttamiseen liittyviä päätöksiä tehdään yhdessä koko henkilöstön kanssa ja yhteistoimintaa toteutetaan työtapojen kehittämisessä ja toteuttamisessa.

2 Taustatiedot

Kuvaus kehitettävästä organisaatiosta

Kehittämishankkeen kohteena on ollut vuodesta 1997 Partek-konserniin kuuluva Sisu Akselit akselistotehdas. Tehdas on toiminut Hämeenlinnassa vuodesta 1985 toimittuaan sitä ennen Helsingissä, jossa akselistojen valmistus aloitettiin 1940-luvulla.

Tehtaan aloittaessa Hämeenlinnassa henkilöstön määrä oli noin 90 työntekijää, joista 40 siirtyi Helsingistä ja 50 uutta työntekijää palkattiin suoraan ammattioppilaitoksista. 1980-luvun lopulla henkilöstön määrää oli lisätty 140:een. 90-luvun taitteessa tehtaan laajennuksen valmistuessa tilaukset loppuivat ja lama edellytti strategiamuutosta, jonka seurauksena tehtaan tuli myydä, markkinoida ja valmistaa tuotteitaan maailmanlaajuisesti. Lamaa edeltävänä aikana menekin olivat taanneet kotimaiset "sisäiset" asiakkaat ja ruotsalainen Scania.

Henkilöstöä vähennettiin 20 työntekijällä ja Oy Sisu Ab yhtiöitettiin toimialoittain. 1997 akselistotehdas organisoitiin "Sisun muut liiketoiminnot" ryhmään Sisun ja Partekin yhdistyessä.

Hankkeeseen johtaneet kehitystarpeet

Ongelmana oli epäluottamus johtoon, mikä heijastui henkilöstöryhmien väliseen kanssakäymiseen ja toiminnan laatuun. Yrityksen historia oli edesauttanut henkilöstön "poteroitumista". Yhteistyö toteutui oman talon sisällä omassa työryhmässä, mutta vuorovaikutus eri sidosryhmien välillä oli niukkaa. Ennakoimattomat muutokset ja omistajavaihdokset olivat lisänneet epäluottamusta johtoon ja esimiesten kykyihin. Taustalla oli työntekijöiden kyvyttömyys arvioida omaa osaamistaan ja toiminnan laatua, olihan akselistotehdas monelle ensimmäinen, pitkäaikainen työpaikka. Henkilöstö läheni keski-ikää ja taustalla oli pelko työn loppumisesta, jota monet omistajavaihdokset vahvistivat.

Organisaatiokulttuurin kehittämispaineet olivat myös seurausta toteutetuista kehittämishankkeista, joista viimeiseksi toteutettu oli laatuprojekti ja sertifiointi vuonna 1997. Muita kehittämishankkeita olivat olleet toimitusohjausprojekti, tuotteiden modulointiprojekti ja tulospalkkauksen kehittämishanke. Kehittämisprojektien seurauksena tehtaalla oli siirrytty solutuotantoon ja työnjohdosta oli luovuttu; tuotantojohtajan alaiset kolme verstaspäällikköä korvasi työnjohtajat.

3 Tavoitteet liittyen tuottavuuteen ja työelämän laatuun

Hankkeen tavoitteena oli vaikuttaa tuottavuuteen ja työelämän laatuun muuttamalla yrityskulttuurin syvärakennetta, organisaation päämääriä ja organisaatiorakennetta samanaikaisesti aikaansaamalla työkulttuurissa seuraavat muutokset:

• Ajattelu- ja toimintatapojen muutos

• Vallitsevan toimintakulttuurin muutos

• Kehittämisen käynnistäminen oppivaksi organisaatioksi.

• Kehittämällä tiedonkulkua mm. tiimiytymällä ja verkottumalla

• Moniosaamista hyödyntämällä ja kehittämällä dialogia sidosryhmien välillä tehtaan sisällä ja ulkoisten sidosryhmien välillä

• Sitoutumalla osallistavaan johtamistapaan koko organisaatiossa

• Kartoittamalla henkilöstön osaamisresurssit ja kehittämistarpeet ammattitaidon ja osaamisen parantamiseksi.

4 Kehittämisprosessin toteutus

Kehittämisprosessin lähestymistapa ja lähestymistapaan vaikuttaneet tekijät

Hanke toteutettiin käyttämällä yhteisödynaamista lähestymistapaa perinteisten organisaation kehittämistapojen kanssa.

Yhteisödynaamisen lähestymistavan työvälineenä on monitasoinen vuoropuhelu, jossa mahdollistuvat osallistuvien ryhmien ja yksilöiden omien toimintatapojen ja ajattelumallien tutkiminen, uudelleenarviointi ja jäsentäminen uusiksi toimintamalleiksi ja uudenlaiseksi ajatteluksi.

Lähestymistavan keskeinen ajatus on, että yksilö ei toimi vain yksilönä vaan ryhmän tai ryhmien jäsenenä. Yksilö ei ryhmässä puhu ja toimi vain itsensä puolesta vaan toisinaan ensi sijassa ryhmän puolesta tulkiten ryhmän tiedostamatonta tahtoa ja "ääntä". Ryhmä muovaa yksilön käyttäytymistä ollen keskeinen "olemisen elementti" ja siksi ehdottoman tärkeä.

Eija Vartiainen perustelee artikkelissaan (Valta, johtajuus ja muutos, 1999) ryhmän merkitystä seuraavasti:

"Organisaatiossa yksilö etsii, tietoisesti tai tiedostamatta, työtehtäviin ja työsuhteisiin liittyviä hänelle merkityksellisiä tilanteita, joihin hän voi identifioitua, samastua myös psyykkisen rakenteensa perustalta. Näiden kahden, ulkoisen ja sisäisen tilanteen tulee riittävässä määrin vastata toisiaan. Kun näin tapahtuu ulkoisen tilanteen rakenteet alkavat symboloida sisäisen maailman rakenteita. Tämä johtaa siihen, että organisaatio muodostuu jäsenistä, joilla on vahva viettymys liittyä yhteen ja luoda yhteisöllisiä defenssejä, mm. kollektiivisesti koettua uhan tunnetta vastaan."

Yhteisölliset defenssit (puolustusmekanismit) toimivat suojana vallitsevan todellisuuden herättämiä ahdistavia tunteita vastaan siten, että yhteisö sulkee ulkopuolelle tai eliminoi sellaiset tilanteet, tapahtumat, tehtävät, toiminnot tai ihmissuhteet, jotka nostavat pintaan ahdistusta aiheuttavia tunteita kuten kateus, epäily, pelko, hätä, syyllisyys tai epävarmuus.

Hankkeen lähtötilanteessa organisaatiossa vallitsi defensiivinen ilmapiiri, mikä näkyi työntekijöiden ja työryhmien käyttäytymisessä. Tämä koski myös johtoryhmää ja tehtaan johtoa. Defensiivisyys näkyi mm. kokemalla johto avuttomaksi ja kyvyttömäksi hoitamaan tehtäviään. Samanaikaisesti organisaatiossa "toimi" epävirallinen johtajuus.

Wilfried Bion määrittelee ryhmän olemisen kaksitasoiseksi. Yksi ryhmä on samanaikaisesti kaksi ryhmää; työryhmä ja perusolettamusryhmä. Perusolettamusryhmänä oleminen merkitsee aina defensiivistä toimintaa. Perusolettamusryhmätoiminta oli hyvin näkyvää hanketta aloitettaessa: työnteko oli estynyttä, poukkoilevaa, roolisuhteet olivat epäselvät, johtoa mitätöitiin, joitakuita muita idealisoitiin ja toimintaa leimasi passiivisuus.

Passiivisuus oli muutosten pyörteissä juurtunut vahvaksi vastareaktioksi ja suojaksi todellisuudelle. Ihmiset käyttäytyivät ikään kuin he eivät itse osaisi mitään. Konsultteja oli käytetty korvaamaan omaa passiivisuutta ja tukemaan uskomusta omasta osaamattomuudesta.

4.1 Kehittämisprosessin toteutus käytännössä

Hanketta edelsi vuosina 1996-1997 edellä esitetyllä lähestymistavalla toteutettu johtoryhmävalmennus, jonka loputtua perustettiin ohjausryhmä suunnittelemaan ja toteuttamaan koko henkilöstön kehittämishanketta. Ohjausryhmä muodostui työntekijöiden edustajista, luottamusmiehistä ja työterveyshuollon edustajista. Keskeisinä aloitteentekijöinä hankkeen alussa olivat toimitusjohtajan ja tuotantojohtajan lisäksi muutamat aktiiviset työntekijät toimihenkilö- ja tuotantoyksiköissä.

Koko hankkeen keskeisenä menetelmänä on ollut dialogin opettelu ihmisten ja ihmisryhmien välillä. Tavoitteena on hahmottaa ja toteuttaa yhteinen perustehtävä yhteisen ymmärryksen perustalta.

4.2. Kehittämisen menetelmät

4.2.1. Konferenssityöskentely sai henkilöstön kiinnittymään hankkeeseen. Tavoitteena oli hahmottaa yhdessä yhteinen tulevaisuus ja keinot sen saavuttamiseksi. Laajennettu johtoryhmä lähti työstämään konferenssityöskentelyn tuotoksia käytännön toimenpiteiksi ja uusiksi toimintatavoiksi.

4.2.2. Työnohjauksen tarkoitus oli saada henkilöstö ylipäätään keskustelemaan keskenään perustehtävään liittyvistä asioista ja olemaan tunti kuukaudessa ryhmässä, jonka kokoonpano oli sattumanvarainen. Työntekijät olivat olleet paljolti omissa ryhmissään tai itsekseen. Varsinkin tuotannossa oli opittu siihen, että muutama on "äänessä" ja muut ovat hiljaa. Olla työryhmässä ja tunnistaa itsensä ryhmässä oli monelle outo tilanne. Koska hankkeen yhtenä tavoitteena oli tiimimäinen työtapa (tavoite muuttui ensimmäisen vuoden jälkeen prosessitiimien rakentamiseksi), työnohjausmenetelmällä toteutetut istunnot antoivat mallin tilanteesta, jossa on mahdollista tulla kuulluksi ja nähdyksi sekä kuulla ja nähdä toista.

Työnohjaus koettiin hankalana; ainoa työväline oli keskustelu ja läsnäolo. Toimintaan tottuneet työntekijät olivat ihmeissään, osa oli kiusaantuneita ja osan toiminta mitätöivää. Työnohjausryhmät toimivat organisaatiossa vallinneen perusolettamustilojen peileinä ja vaikka ryhmät kokoontuivat ainoastaan 5-7 kertaa, niillä oli myöhemmin myönteinen vaikutus organisaation ilmapiiriin ja myönteisen aktiivisuuden lisääntymiseen.

4.2.3. Ohjausryhmätyöskentely

Hankkeeseen valittu ohjausryhmä koordinoi kehittämistä ja osallistui ohjausryhmän toimintaa valmentavaan koulutukseen. Koulutukseen osallistui ohjausryhmän lisäksi ohjausryhmästä puuttuvat johtoryhmän jäsenet. Koulutus oli tarpeellinen, sillä ohjausryhmän passiivisuus hankkeen alussa peilasi organisaation passiivisuutta ja näkyi osittaisena kyvyttömyytenä ottaa vastuuta ohjausryhmän tehtävistä.

4.2.4. Koulutustilaisuudet

Koko henkilöstö osallistui yhteistyö- ja vuorovaikutusaiheisiin koulutustilaisuuksiin. Näissä keskityttiin vuorovaikutuksen ja yhteistyön opetteluun tarkastelemalla ihmisten ja ryhmien välisiä ilmiöitä tehtaalla sekä miettimällä ilmiöille rakentavia ratkaisuja. Viitekehyksenä käytettiin mm. transaktioanalyysiä, jota voi soveltaa tietyin varauksin myös perusolettamustilojen käsittelyyn.

4.2.5. Tuumatalkoot

Tuumatalkoissa mahdollistui ajankohtaisten käytännön pulmatilanteiden ratkaiseminen ja toimenpiteistä sopiminen.

Laajennettu ohjausryhmä ja muutosten toteuttaminen

Laajennettuun ohjausryhmään kuului noin kaksikymmentä työntekijää eri puolilta organisaatiota. Ryhmän jäsenet suunnittelivat toimintatapojen rakenteellisia muutoksia ja veivät ne käytäntöön koko henkilöstön toteutettavaksi. Rakenteellisista muutoksista merkittävin oli tehtaan ydinprosessien määrittäminen ja tavoitteiden asettaminen prosesseille sekä mittarien laatiminen prosessi/tiimiorganisaationa toimimiselle ja prosessi-tiimityöryhmien käynnistäminen.

5. Kehittämishankkeen tulokset

Kehittämishankkeen tulokset voidaan jakaa toimintatapa- ja asennemuutoksiin.

• Toimintatapamuutokset

• Tehtaan toiminta on määritelty ydinprosessien avulla.

• Tuotantojohtajan ja toimitusjohtajan ammattiroolit ja johtoryhmän rooli ovat selkiytyneet. Tämä näkyy johdon tavassa toimia ja johtaa päämäärätietoisesti käsitellen sille olennaisesti kuuluvia asioita.

• Todellisia päätöksiä tehdään henkilöstön kanssa yhdessä (valtuuttaminen).

• Hankkeen aikana käynnistyivät ensimmäiset prosessitiimit

• Tavoitteellinen yhteistyö sidosryhmiin lisääntyi merkittävästi, varsinkin alihankkijoihin: prosessitiimityöskentely laajentui koskemaan ulkoisia toimittaja-suhteita.

• Johto sisäisti kehittämisen johtamisen osaksi johtamistyötä.

• Kehityskeskustelut käynnistettiin toimihenkilötasolla tarkoituksena laajentaa ne koskemaan koko henkilöstöä.

• Työnopastusjärjestelmää rakennettiin vuoden -99 aikana ja se on "koekäytössä".

• Asennemuutokset

• Organisaation normisto on muotoutumassa yhteistyötä tukevaksi. Henkilöstö keskustelee, suunnittelee ja toteuttaa perustehtävään liittyviä asioita moniammatillisissa ja moniasemallisissa ryhmissä.

• Erityisesti tuotannon henkilöstö lähti aktiivisesti mukaan ensimmäisten prosessitiimien rakentamiseen.

• Henkilöstö tiedostaa ja osaa nimetä mm. ammatillisen osaamisen puutteet ja vahvuudet sekä on halukas ammatillisesti kouluttautumaan työnsä laadun takaamiseksi.

• Sitoutuminen työhön ilmenee henkilöstön kykynä keskustella ja ratkaista ongelmia perustehtävästä käsin, ei valtakysymyksenä.

6. Hankkeen keskeiset opit ja kokemukset

Yhteistoiminta eri asiantuntijoiden ja henkilöstön välillä heijasti organisaation kulloistakin kehitysvaihetta (Bionin työryhmä-perusolettamusryhmätilat). Yleisesti ottaen yhteistyö oli hyvää ja rakentavaa siitä huolimatta että ajoittain organisaatiosta aisti täydellisen turhautumisen hanketta kohtaan.

Turhautumista yritettiin peitellä näennäisellä kiltteydellä ja kohteliaisuudella tai sitten kiireellä, mikä aiheutti vitkuttelua hankkeen toteuttamisaikatauluissa jne. Omasta roolista käsin pyrin työssäni avoimuuteen ja vilpittömyyteen. Avoimuus koettiin alussa mahdollisuudeksi, mutta myös uhaksi.

Sitä mukaan kun luottamus organisaation sisällä lisääntyi, konsultin rooli ja merkitys hyvänä/pahana, osaavana/ei-osaavana menetti merkitystään ja ohjausryhmä alkoi toteuttaa asioita vapaaehtoisesti ja itsenäisesti.

Vision merkitys työvälineenä

Hanke aloitettiin konferenssimenetelmällä. Koko henkilöstö pohti yhdessä tulevaisuuden tavoitetilaa ja keinoja, esteitä sekä arvoja sen saavuttamiseksi. Tulevaisuuden ja "kaukaisten" asioiden pohdiskelu mahdollisti tulevaisuuteen varautumisen turvallisesti. Akselistotehtaan omistajavaihdos tapahtui välittömästi hankkeen loputtua joulukuussa 1999. Kaksi vuotta aiemmin aloitettu pohdinta tulevaisuuden tavoitetila-kysymyksestä on vaikuttanut osaltaan siihen, että tämänhetkinen omistajavaihdos ei tullut yllätyksenä. Siihen oli jo henkisesti varauduttu ja sen merkitys mahdollisuutena kyetään tiedostamaan.

Toimihenkilöiden työn kehittäminen jäi hankkeessa vähemmälle huomiolle, sillä kehittämisen painopisteenä oli tuotannon henkilöstö. Ohjausryhmätyöhön osallistumisensa lisäksi toimihenkilöitä olisi pitänyt ottaa huomioon paljon enemmän kuin mitä tässä hankkeessa tapahtui. Toimihenkilöt jäivät hajanaiseksi asiantuntijaorganisaatioksi, jossa yksilötason kokemus oman paikan epäselvyydestä on edelleen kehityshaaste niin heille itselleen kuin heidän esimiehilleen.

Vastustuksen läpityöskentelyn merkitys

Johto koki merkityksellisenä sen, että organisaation eri tasojen yhteisen keskustelun käynnissä pito on mahdollista vastustuksesta huolimatta ja että se lopulta aikaansaa sellaista yhteistä ymmärrystä, jonka varassa voidaan suunnitella ja tehdä päätöksiä, joihin valtaosa sitoutuu ja yhdessä oppiminen tulee mahdolliseksi.

Johtajuuden kehittyminen

Hankkeessa todentui selkeästi se, että johtajuus kehittyy dialogissa henkilöstön kanssa. Dialogi edellyttää molemminpuolista valtuuttamista johdolta henkilöstölle ja päinvastoin jokaisen työntekijän asemallista ja ammatillista roolia toteuttamalla.

6.1 Prosessin kulkua vaikeuttaneet tekijät ja haasteet

Alkutilannetta vaikeuttava tekijä oli yrityksen huonon kannattavuuden ja omistajavaihdosten synnyttämä epävarmuus, johon organisaatio reagoi passiivisella käyttäytymisellä. Toisaalta konsernitasolta vaadittiin panemaan henkilöstöasiat kuntoon. Kehittäminen edellytti taloudellisia uhrauksia ja henkilöstö ei ollut erityisen motivoitunutta koulutukseen.

Toisena keskeisenä vaikeuttavana tekijänä oli systemaattisen koulutuksen ja kehittämisen tradition puuttuminen yrityksessä. Yrityksessä ei ollut henkilöstöstrategiaa, systemaattista henkilöstösuunnittelua eikä kehittämiseen nimettyä vastuuhenkilöä.

Edellä esitetyssä heijastelee alkutilanteen johtajuuden epämääräisyys. Johtajuus oli asia, joka voitiin ottaa käsittelyyn ohjausryhmässä esimiesten ja johdon kanssa vasta viimeisen puolen vuoden aikana. Alkutilanteen johdon mitätöinti heijasteli organisaation silloista psykodynamiikkaa. Johto, joka oli "samassa veneessä" henkilöstön kanssa, "suostui" projektion kohteeksi ja toisaalta projisoi henkilöstöön omaa tiedostamatonta ahdistustaan.

Kehittämishankkeen haasteena oli luoda sellaiset puitteet ja saada aikaan sellaisia kehittämistuloksia, jotka tukevat niin johdon kuin koko henkilöstön kehittymistä ottaa haltuun oma auktoriteetti ja käyttää valtaa rakentavasti yhdessä muiden kanssa omasta ammatti- ja asemallisesta roolista käsin niin, että yhteisöllisiä suojautumiskeinoja voidaan vähentää. Käytetyt menetelmät sopivat erittäin hyvin kehitettävään organisaatioon. Mallit ja menetelmät mahdollistivat etenemisen pienin askelin ja olivat kustannuksiltaan edulliset; kehittäminen tapahtui pääosin työpaikalla työn ohessa.

Hankkeen onnistumiseen vaikuttavat tekijät

Huomioiden hankkeen kulttuurin syvätason muutostavoite, hanke onnistui erittäin hyvin. Organisaatio siirtyi kahdessa vuodessa yhteisöllisiä suojautumiskeinoja "voimavaranaan" käyttäneestä organisaatiosta perustehtävään kiinnittyneeksi, suunnittelevaksi ja yhteistyötä hyödyntäväksi organisaatioksi, jossa vanha ajattelu "vilahtelee" muistutuksena jatkokehittämisen välttämättömyydestä.

Onnistumisen kannalta keskeiset tekijät olivat:

• Konsernin taholta tullut "kehotus" saada organisaatiokulttuuri ajanmukaistumaan

• Hanketta edeltänyt johtoryhmävalmennus: ylimmän johdon tuki ja aktiivisuus

• Muutamien aktiivisten ohjausryhmän jäsenten ennakkoluulottomuus ja sitoutuminen kehittämiseen alusta alkaen

• Ulkopuolinen rahoitus hankkeelle

• Yrityksen koko; henkilöstömäärä ei liian pieni, ei liian suuri

• Toteutettiin paljon toimintatapamuutoksia varsinkin hankkeen loppuaikana

• Hanke käynnistettiin konferenssimenetelmän sovelluksella arvo- ja tavoitetila-pohdiskeluineen.

Hankkeen tavoitteiden toteutumisen esteet

Hanke jäi keskeneräiseksi. Hankkeeseen käytetty kaksi vuotta oli tavoitteisiin nähden liian lyhyt aika. Syvätason muutoksen aikaansaamiseksi tarvittaisiin neljän viiden vuoden intensiivinen kehittäminen. Tavoitteiden asettaminen pitkälle aikavälille antaisi työrauhan sekä mahdollisuuden hyödyntää kehittämisen aikana tapahtuvia toimintaympäristön muutoksia.

7. Yhteenveto

Tehtaan tuotantojohtaja totesi omana oppinaan hankkeesta:

"Tässä hankkeessa tuli todistettua, että suuri osa ihmisistä haluaa käyttää henkistä kapasiteettiaan huolimatta ammatista tai asemasta - ihmisissä on halu kehittyä ja käyttää osaamistaan yllättävän laajasti"

Hankkeen keskeisin tulos on kehittämisen ja kehittymisen halu, jota henkilöstö toteuttaa tiimeissä määrittelemällään toimintafilosofialla.

Me olemme organisaationa:

1. Yhteiseen päämäärään sitoutunut ja sovittuja pelisääntöjä toteuttava
2. Osaamista ja ammattitaitoaan hyödyntävä sekä valtuuksiaan käyttävä ja vastuuta kantava
3. Tuottavuutta ja toimintaa asiakaslähtöisesti kehittävä ja jäseniään palkitseva.