Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Sacotec Components Oy

Antero Ala-Jokimäki, Sacotec Components Oy

Prosessipohjaisen tiimiorganisaation toiminnan kehittämisprojekti

Sacotec Components Oy 05/2000-03/2002

YHTEYSTIEDOT

Antero Ala-Jokimäki
Sacotec Components Oy,
PL 180, 11101 RIIHIMÄKI
019-7787 446 ja 0500-482270,
antero.ala-jokimaki@sacotec.fi

Hans-Henry Kvist
Power Performance Associates,
Perttiläntie 17, 08500 LOHJA
0400-423 257,
hasse.kvist@performancepower.fi

AVAINSANAT

Tiimit, pelisäännöt, työnjohdon rooli/tehtävät, valmennus

TIIVISTELMÄ

Projektin tavoitteena oli ennenkaikkea luoda Sacotecille sopiva tiimimäinen toimintatapa, jolla koko henkilökunnan osaamista saadaan paremmin hyödynnettyä yrityksen toiminnan jatkuvassa kehittämisessä. Tavoitteita asetettiin lisäksi tuottavuuden, laadun, kannattavuuden ja asiakastyytyväisyyden parantamiselle sekä henkilöstön hyvinvoinnin ja työtyytyväisyyden kehitykselle. Yksi erityinen tavoitealue oli palautekäytännön kehittäminen.

Jo avausseminaarissa sovittiin uudesta tiimirakenteesta, jossa tiimit jaettiin pienempiin itseohjautuviin työryhmiin. Alkuun koko henkilöstö osallistui valmennukseen, joissa omaksuttiin tiimien toiminnan ja kehittämisen perusteet. Sen jälkeen kehitettiin tiimien/työryhmien valtuutusta, pelisääntörunkoja ja tiimirooleja. Samoin sovittiin päivittäisten tiimipalaverien perussisällöstä ja toimintatavoista. Tärkeä osa oli tiimien toimihenkilöiden, erityisesti työnjohtajien, roolien selvittäminen. Työnjohtajista tehtiin kehitysteknikoita, jotka tukevat työryhmiä erityisesti kehittämisasioissa. Tiimeissä ja työryhmissä asioita kehitetään kehityspalavereissa. Näissä on sovittu työryhmien pelisäännöistä ja tavoitteista sekä kehityskohteista ja kehittämisen toteuttamisesta. Päivittäisissä/vuorottaisissa palavereissa sovitaan työjärjestyksestä ja työn jaosta työryhmän sisällä sekä siirretään tietoa tarpeen mukaan. Tiimien kehittämisen lisäksi hankkeeseen oli sisällytetty osio, jossa parannettiin työvirettä, motivaatiota ja yhteishenkeä sekä osio, jossa kehitettiin tiimeille palautejärjestelmä. Yrityksen johtoryhmällä on ollut oma valmennusohjelmansa, jossa paljolti keskityttiin valmentajuuden sekä johtoryhmän roolin ja toiminnan kehittämiseen.

Tuloksia on arvioitu mm. pari kertaa projektin aikana tehdyn henkilöstökyselyn pohjalta. Myös asiakastyytyväisyys mitattiin sen kehittämistyön pohjaksi. Sekä tiimien toimivuudelle että tuloksellisuuden ja työelämän laadun kehittymiselle projektissa asetetut tavoitteet toteutuivat varsin hyvin. Itseohjautuvat työryhmät toimivat aidosti, ja tiimeillä on laatuun ja tuottavuuteen perustuva palkkiojärjestelmä, Sacotecin kilpailukyky on asetettujen mittarien suhteen parantunut ja ilmapiiri sekä tiedonkulku ovat parantuneet. Ihmiset tiedostavat paremmin tehtävänsä ja sitoutuvat paremmin tavoitteisiin sekä ovat halukkaampia kehittämään itseään ja tehtäviään.

TAUSTATIEDOT

Sacotec Components Oy on Riihimäellä sijaitseva PK-yritys. Sacotec valmistaa 77 hengen voimin alihankintatyönä teräksisiä tarkkuusvalettuja komponentteja kymmenille kotimaisille ja ulkomaisille kehittyneen tuotesuunnittelun omaaville metalliteollisuusyrityksille. Valimo on toiminut vuodesta 1956 lähtien. Komponenttien koko vaihtelee 2 grammasta 10 kiloon ja sarjasuuruudet 50:stä 10 000 kappaleeseen. Puolet tuotannosta menee vientiin, lähinnä Ruotsiin ja Saksaan. Liikevaihto on tänä vuonna 32 miljoonaa markkaa. Sacotecin henkilökunnan keski-ikä noin 47 vuotta on tyypillinen Suomen metalliteollisuudessa. Projektissa kehittämisen kohteena oli koko organisaatio ja sen toimintatavat, vaikka päähuomio kohdistuikin tilaus-toimitusprosessin eli tuotannon tiimeihin.

Noin vuosi ennen tätä työelämän kehityshanketta Sacotecissa oli Melti Oy:n konsultin ohjaaman tuottavuusprojektin seurauksena siirrytty prosessipohjaiseen tiimiorganisaatioon, jossa tilaus- ja toimitusprosessit oli jaettu kolmeen tiimiin, joita kutakin veti tiimipäällikkö. Tiimipäälliköiden johdolla ja konsultin tuella oli tiimeissä käynnistetty runsaasti kehitystoimia, jotka etenivät vaihtelevalla menestyksellä ja aktiviteetilla. Tiimien työnteko jatkui suunnilleen entiseen tapaan työnjohtajavetoisesti. Vaarana oli lipuminen entiseen organisaatio- ja toimintamalliin, jossa henkilöstön osallistuminen kehittämiseen ja sitoutuminen tavoitteisiin oli vähäistä.

Konsultin ja toimitusjohtajan keskusteluista lähti liikkeelle projektin suunnittelu, jonka moottorina oli edelleen toimitusjohtaja. Hän neuvotteli projektiin osallistuvien asiantuntijoiden kanssa, ja työrukkasena oli allekirjoittanut. Projektin työ- ja hakunimenä oli PROTITOKE = PROsessipohjaisen TIimiorganisaation TOiminnan Kehittäminen. Nimi vaihdettiin kuitenkin aloitusseminaarissa iskevämmäksi TOTI-projektiksi, joka tulee sanoista Toimivat Tiimit. TOTI-projektilla haettiin uutta potkua tiimitoiminnan kehittämiseen.

TAVOITTEET

Projektin yleistavoitteena oli tiimiorganisaation kehittämisen tukeminen kohti jatkuvan kehittämisen ja oppimisen ideaalia, jossa koko henkilöstön voimavarat suuntautuvat toiminnan ja asiakaspalvelun kehittämiseen.

Aloitusseminaarissa tavoitteet ryhmiteltiin ja jaettiin osatavoitteiksi seuraavasti:

1. Itseohjautuvat työryhmät saadaan aidosti toimimaan

• työryhmät on luotu, ja työryhmien toiminnalla on pelisäännöt
• tuotannon henkilöstö on sitoutunut työskentelemään aidoissa itseohjautuvissa työryhmissä
• työryhmämuutos näkyy käytännön työn tekemisessä
• itseohjautuvilla työryhmillä on kyky päättää omista asioistaan
• työryhmät osaavat käyttää kehitystyökaluja, ja toteuttavat parannuksia

2. Tiimeillä on toimivat mittarit, ja mittareille perustuva palkitsemisjärjestelmä toimii

• tiimeille ja tukipalveluille on valittu keskeiset mittarit
• mittareille perustuva palkitsemisjärjestelmä on yhdessä sovittu, ja järjestelmä toimii
• palkitsemisjärjestelmässä jokainen voi kokea, että oma työ vaikuttaa osaltaan palkitsemiseen

3. Sacotecin kilpailukyky on parantunut

• asiakastyytyväisyys on parantunut
• laatutasoa on parannettu
• tuottavuus on parantunut

4. Ilmapiiri on parantunut

• ilmapiirimittauksen tulokset ovat parantuneet (säännöllinen toistuva mittaus)
• toiminta on selkiintynyt, työn johtamisessa ei ole päällekkäisyyksiä
• esimiehet ovat sisäistäneet valmentajaroolin

• 360 asteen arviointia on kokeiltu ainakin yhdessä työryhmässä

• ilmapiirimittauksen tiedonkulkua koskevat arvosanat ovat parantuneet
• kaikki kokevat tuntevansa Sacotecin tavoitteet ja tilanteen
• työryhmät ja niiden jäsenet saavat palautetta tehdystä työstä
• koetaan, että tiedonkulkuun on panostettu, ja tiedottaminen on säännöllistä

Tämän lisäksi projektissa pyrittiin parantamaan henkilöstön hyvinvointia ja työtyytyväisyyttä eli lyhyesti sanottuna työvirettä.

TOTEUTUS

Henkilöstö tuli mukaan projektin suunnitteluun YT-neuvottelussa noin 4 kk ennen avausseminaaria, josta projekti varsinaisesti käynnistyi. Projektin toteuttamista on valvonut ja ohjannut seurantaryhmä, jonka puheenjohtaja on ollut toimitusjohtaja ja jäsenistä puolet (5 hlöä) henkilöstön edustajia. Lisäksi seurantaryhmässä on ollut kaksi asiantuntijaa ja yhden asiakkaan edustaja.

Avausseminaarissa, johon osallistuivat tiimien avainhenkilöt, projektin seurantaryhmä sekä asiantuntijat, sovittiin Sedecon Oy:n konsultti Hasse Kvistin johdolla projektin tavoitteista, aikataulusta sekä uudesta tiimirakenteesta, jossa tiimit jaettiin pienempiin itseohjautuviin työryhmiin. Kolme tiimiä jaettiin työryhmiin seuraavasti: Vahateknologiatiimi jaettiin kolmeen työryhmään: työkaluryhmä ja 2 vahanpuristuksen ja liimauksen työryhmää. Valutiimi pysyi yhtenä työryhmänä, mutta jatkojalostustiimi jaettiin kahtia: jälkikäsittelytyötyhmä ja tarkastustyöryhmä. Työryhmän koko saatiin näin alle 10 henkilön. Sen lisäksi hahmoteltiin tiimipäälliköiden ja työryhmien vetäjien rooleja sekä sovittiin tiimien palaverikäytännöstä ja projektin tiedottamisesta.

Työ seminaarissa tehtiin alustusten pohjalta, ryhmätöiden ja yhteenvetokeskustelujen avulla. Hasse Kvist on toiminut projektissa johtavana asiantuntijana. Avausseminaariin osallistuivat hänen lisäkseen asiantuntijoista seurantaryhmään kuulunut Risto Salonen Melti Oy:stä ja Jari Lindqvist Helsingin Yliopiston Palmenia kehittämis- ja koulutuskeskuksesta (sittemmin siirtynyt HAUS hallinnon kehittämiskeskukseen).

Kahdella valmennusmodulilla luotiin pohjaa tiimirakenteille sekä työskentelytavoille työryhmissä ja kehittämistyössä. Valmennusmoduleihin osallistui koko henkilöstö, myös tiimeihin kuulumattomat. Modulit olivat nimeltään:

1. Prosessit ja tiimit – miten ja miksi?

2. Tiimien valtuuttaminen.

Valmentajana oli Pekka Heikurainen Sedecon Oy:stä. Käytännön harjoituksissa opittiin mm. miten tiimimäisellä ryhmätyöllä saadaan parannettua työtulosta 30-100 % verrattuna rajattuun vaihetyöhön. Valtuuttamisosassa haettiin valtuuttamisen sisältöä ja rajoja sekä edellytyksiä. Valmennuksessa sovellettiin pienryhmä- ja parityöskentelyä, jonka tulokset vedettiin yhteen koko joukolla. Ryhmissä saatiin aikaan hienot luettelot siitä, mitä tiimit tai johto/esimiehet voivat tehdä valtuutuksen edistämiseksi. Henkilöstön sisältä löytyy siis selkeä käsitys siitä, millä edellytyksillä tiimi tai työryhmä toimii hyvin ja menestyksellisesti. Ongelmana on vain saada kaikki omaksumaan kyseinen tieto ja tavat sekä asenteet, joita siinä tarvitaan. Valmennuksessa hahmoteltiin myös työryhmän päivittäisen viiden minuutin palaverin ja kehityspalaverien sisältöä sekä asialistaa. Tiimityötaitoja opeteltiin lisäksi tutustumalla ongelmanratkaisu- ja laadunkehittämistekniikoihin sekä harjoittelemalla eräitä niistä.

Tiimien/työryhmien valtuutusta ja tiimirooleja sekä pelisääntö- ja palaverirunkoja syvennettiin Hasse Kvistin ohjauksessa valmennuksessa, johon osallistuivat tiimipäälliköt ja edellisen valmennuksen jälkeen tiimipäälliköille ilmoittautuneet ryhmänvetäjä- ja apuvetäjäehdokkaat. Tiimeihin kuuluvien toimihenkilöiden roolien muutoksia puitiin sen lisäksi ylimääräisenä valmennuspäivänä toimihenkilöiden kesken, koska työnjohtajien roolin poistuminen nähtiin tässä vaiheessa suurena ongelmana ja muutkin tiimeihin kuuluvat tekniset toimihenkilöt tuntuivat jäävän valmennuksen ja osallistumisen ulkopuolelle. Työnjohtajien rooli on muuttunut kehitysteknikon rooliksi varsin onnistuneesti. Muidenkin tiimien toimihenkilöiden roolit ja osallistuminen tiimien kehittämiseen ovat selkeytyneet. Apua työnjohtajien aseman selvittämiseen saatiin myös STTK:lta ja työnantajaliitosta. Työnsuunnittelu on säilynyt karkeakuormituksen ja toimitusaikasuunnittelun osalta työryhmien ulkopuolisen työnsuunnittelijan tehtävänä, mutta hienokuormitus ja työn järjestely tehdään itse työryhmissä.

Yrityksen johtoryhmällä on ollut oma valmennusohjelmansa, jossa paljolti keskityttiin valmentajuuden sekä johtoryhmän roolin ja toiminnan kehittämiseen. Myös tätä on vetänyt Hasse Kvist käyttäen apuna vierailevaa psykologia. Asiakastyytyväisyysmittauksen tuloksia on analysoitu johtoryhmässä ja priorisoitu kehittämistarpeita. Näiden pohjalta on parina valmennuspäivänä analysoitu "Tilauksesta sarjatuotantovalmiuteen"-prosessi ja määritelty sekä käynnistetty prosessin kehittämisprojekti, jonka tavoitteena on lyhentää prosessin läpimenoaika alle puoleen nykyisestä.

Työilmapiirimittaus on tehty kaksi kertaa projektin aikana. Ensimmäinen tehtiin projektin alkupuolella ja toinen projektin ollessa loppusuoralla. Jälkimmäisen tuloksia on käytetty pohjana projektin tulosten ja projektin arvioinnissa. Asiakastyytyväisyyttä on mitattu laajasti kerran ja mittauksesta tulee toistuva. Asiakastyytyväisyyskyselyä kehitettäessä syntyi talon sisällä sivutuotteena asiakaspalautekysely, joka tehdään jokaisen uuden tuotteen tultua valmiiksi sarjavalmistukseen. Se antaa säännöllisesti palautetta siitä, miten hyvin hoidamme uusien tuotteiden tilaus-toimitusprosessia.

Palautejärjestelmän kehittäminen siirtyi Jari Lindqvistin mukana HAUSiin. Sieltä löytyi kokenut tiimivalmentaja Pertti Melonen, jolla oli palautejärjestelmäämme sopiva yksi osa. Sitä on käytetty kymmenissä tiimeissä ja räätälöimällä siitä saatiin myös meille sopiva. Näin koko palauteosion toteuttaminen siirtyi kehittämisen jälkeen Pertti Melosen hoidettavaksi. Palautejärjestelmäosion toteuttaminen siirtyi aikataulussa projektin loppuun paljolti sen vuoksi, että viime vuosi oli erittäin kiireinen tuotannollisesti ja henkilöstöä oli vaikea irroittaa pidempiaikaiseen valmennukseen. Toisaalta vei paljon aikaa ennenkuin palautejärjestelmän sisältö ja toteutustavat kypsyivät, vaikka jo avausseminaarissa oli esillä malli, jonka pohjalta palautejärjestelmän kehittäminen piti tehdä ja jonka pohjalta lyötiin lukkoon myös palautejärjestelmäosion tavoitteet projektissa. Kokemuksia palautejärjestelmän pohjaksi haettiin myös Stora Ensolta Varkaudesta.

Palautejärjestelmämme rakenne kiteytyi lopuksi kolmeen osaan: 1. Tiimiltä tiimille palaute, jonka kehittämistä pitää vielä jatkaa, 2. Työryhmien tilan itsearviointi ja 3. Henkilökohtainen palaute, jota testattiin yhdellä ryhmällä. Ryhmä tuotti itse 14 kysymyksen listan, jossa 4 kysymystä mittasi tavoitteiden ja pelisääntöjen noudattamista. 10 kysymystä mittasi sosiaalisia taitoja siten, että 6 kysymystä koski henkilökohtaisia taitoja ja 4 työryhmätaitoja. Ryhmässä jokainen arvioi sitten jokaisen muun ja itsensä kysymyksien avulla 4-portaisella asteikolla: "paljon parannettavaa" .... "ei juurikaan parannettavaa". Jokainen sai henkilökohtaisen yhteenvedon arvioista ja sen perusteella käytiin vielä jokaisen kohdalta keskustelu, jossa kukin tuotti itselleen 3 henkilökohtaista kehityskohdetta kysymysten alueelta. Ryhmä piti kokeilua onnistuneena.

Benchmarking-vierailujen kohteina olivat Nokian Renkaat Oy ja Kalevala Koru Oy. Vierailut olisi ollut meidän kannaltamme hyödyllisempää toteuttaa projektin alkupuolella, mutta osoittautui yllättävän vaikeaksi löytää sopivia kohteita ja sopia vastaanottavalle organisaatiolle sopiva ajankohta. Tuloksena oli uusia ideoita ja kohteita kehittämiselle, mutta myös paljon vahvistuksia TOTI-projektissa jo saaduille yhteisille kokemuksille.

Työpalavereissa tapahtui projektissa ja tapahtuu edelleen hyvin suuri osa toimintatapojen kehittämisestä ja työryhmätoiminnan kehittymisestä. Alussa tiimipäällikköpalaverilla oli tärkeä rooli projektin ohjaamisessa ja käynnissäpitämisessä. Myöhemmin nämä palaverit loppuivat kokonaan. Toiminta keskittyi tiimien sisäisiin kehityspalavereihin ja työryhmien päivittäisiin ohjauspalavereihin, kun tuntui siltä, että palavereja oli liikaa. Melti Oy:n osuus asiantuntijana keskittyi paljolti palaverien ja niissä tapahtuneen kehittämistoiminnan ohjaamiseen. Projektin päätyttyä tuntuu siltä, että tiimipäällikköpalavereille olisi taas tarvetta, jotta kehittämisellä olisi joku koordinointi- ja seurantaelin tiimien ylä-/ulkopuolella. Projektin aikana seurantaryhmä kokoontui 2-3 kk:n välein, valvoi ja asetti tavoitteita sekä koordinoi kehittämistä aktiivisesti.

TULOKSET

Projektin tuloksia voi tarkastella esimerkiksi avausseminaarissa asetettujen projektin tavoitteiden pohjalta.

1. Itseohjautuvat työryhmät saadaan aidosti toimimaan:

Tavoitteen kaikki 5 osatavoitetta ovat toteutuneet. Työryhmät on luotu ja ryhmien toiminnalla on pelisäännöt, joita ryhmät edelleen kehittävät. Henkilöstö on muutamia poikkeuksia lukuunottamatta sitoutunut tiimimäiseen toimintaan. Työryhmämuutos näkyy käytännön toiminnassa ja ryhmät päättävät valtuutuksensa puitteissa omista asioistaan. Työryhmät pitävät työvuoron alussa vetäjän johdolla "viiden minuutin" työpalaverin, jossa käydään läpi päivän työt (kiireellisyys), päivän tavoitteet, koneiden viat, sairastumiset, terveiset edelliseltä vuorolta ja sovitaan työn järjestelystä, työn jaosta ja muista tarvittavista järjestelyistä. Tiimipäälliköiden vetämiin vähintään kerran kuussa kokoontuviin kehityspalavereihin osallistuvat vetäjien ja kehitysteknikoiden lisäksi vaihtuvina vuorollaan kaikki työryhmien jäsenet ja niissä käsitellään mm. seuraavia asioita: laatutilanne mukaanlukien asiakaspalautteet, tuotannon ohjaus, työryhmien pelisäännöt, tekniset kysymykset, tuottavuuden seuranta sekä muut esille tulevat ongelmat ja kehityskohteet.

2. Tiimeillä on toimivat mittarit, ja mittareille perustuva palkitsemisjärjestelmä toimii:

Tiimeillä on yhdessä sovittu ja toimiva tiimikohtaisen tuottavuuden ja laadun kehitykseen perustuva tulospalkkiojärjestelmä. Mittarien läpinäkyvyys voisi olla jossain tapauksissa parempi, jotta jokainen voisi selvemmin nähdä oman työnsä vaikutuksen, erityisesti palkkion suuruuteen. Keskeisten mittarien lisäksi tiimeille voisi kehittää vielä helposti mitattavia ja konkreettisia mittareita, joilla työryhmät voisivat jatkuvasti seurata onnistumistaan.

3. Sacotecin kilpailukyky on parantunut:

Asiakastyytyväisyyden paraneminen oli ensimmäinen kilpailukyvyn parantumisen mittari. Asiakastyytyväisyyskysely on kuitenkin toteutettu vain kerran projektin aikana, joten konkreettinen vertailupohja puuttuu. Kyselyn tulokset olivat verrattain hyviä ja asian parissa on sen jälkeen askarreltu, joten voinee olettaa, että kehitystä on tapahtunut. Laatutasoa mitataan säännöllisesti. Vuoden 2001 aikana tuotteiden hylkyprosenteissa on tapahtunut selkeä parannus, ja positiivinen kehitys on jatkunut myös vuoden 2002 alun. Tässä kehityksessä oma ansionsa on tiimimäisen työn tuomalla paremmalla sitoutumisella työhön, mutta myös työnjohtajien resurssien vapautumisella laadun kehitystyöhön. Palkkiomittarit ovat osoittaneet, että työn tuottavuus oli viime vuonna 6–7 prosenttia korkeampi kuin edellisinä vuosina.

4. Ilmapiiri on parantunut:

Viimeisin henkilöstökysely tehtiin helmikuun lopulla 2002. Yhtä kysymystä lukuunottamatta saatiin kaikkiin kysymyksiin vastaus, jonka mukaan tilanne on vähintään hieman parantunut kahden viime vuoden aikana. Vain kysymykseen: "Ovatko koneet, laitteet, työkalut ja tilat toimivia?" saatiin vastaukseksi, että ne ovat lievästi huonontuneet. Positiivisimmin oli kehittynyt tieto siitä, "mitä Sinulta työssäsi odotetaan". Oman osaamisen ja työn katsottiin myös kehittyneen positiivisesti. Halukkuus kehittää itseään opiskelemalla uusia taitoja ja uusia tehtäviä oli lisääntynyt. Työryhmien itseohjautuvuus on selkiyttänyt johtamista ja toimintaa. Työnjohtajat ja tiimipäälliköt ovat oppineet valmentajaroolia.

Tämän tavoitteen viimeisenä osatavoitteena oli kokeilla 360 asteen arviointia ainakin yhdessä työryhmässä. Kuten edeltä selviää yhdessä vapaaehtoisessa ryhmässä kokeiltiin ainakin 180 asteen arviointia, asiakkaiden antama palaute puuttui.

5. Tiedonkulku on parantunut:

Edellisessä kohdassa jo todettiin, että tietoisuus omalle työlle asetetuista odotuksista oli lisääntynyt, samoin tieto oman työn vaikutuksista yrityksen kustannuksiin. Toisaalta palautetta työstä ja työn tuloksista saatiin vain vähän enemmän kuin aiemmin, samoin yrityksen tavoitteet tunnettiin vähän paremmin kuin ennen. Näin tiedonkulku on parantunut vain osittain ja erityisesti yrityksen yleisinformaatiota kaivataan edelleen lisää. Projektissa tehtiin palauteosio vasta kyselyn jälkeen. Kyselyn tulos osoitti jälleen sen, että palautejärjestelmää kaivataan ja sen kehittämistä pitäisi jatkaa. Tiedonkulkuun on kyllä projektin aikana panostettu ja mm. henkilöstölehti ilmestyy nyt entistä säännöllisemmin kuukausittain. Kyselyn tuloksista voinee silti vetää sen johtopäätöksen, että johdolta kaivataan suoraan mielellään suullisesti edelleen enemmän tietoa ja tiedottamista.

OPIT

Projekti opetti ainakin sen, että tällaisessa projektissa pitää tietoa jakaa hyvin avoimesti ja ennakkoon heti, kun se on mahdollista. Henkilöstö pitäisi saada mukaan jo projektin valmisteluun. Toisaalta mikään ennakkovalmistelu ja informaatio ei poista sitä tosiasiaa, että suuret muutokset ottavat paljon aikaa ja lisäksi tarvitaan paljon valmennusta, johon kaikki osallistuvat. Tämä edellyttää varsin massiivista panostusta ja näin ollen johdon vahvaa tukea, jotta henkilöstö saadaan irroitettua normaalitehtävistä kehittämään ja kehittymään.

Projekti on antanut selkeän vahvistuksen sille, että henkilöstössä piilee paljon potentiaalia kehittää omaa työpaikkaansa. Useimmilla on halua ja kykyä vaikuttaa omien työtehtäviensä ja työympäristönsä kehittämiseen. Ihmisillä on taipumus asettaa itselleen tavoitteita ja sama toimii ryhmässä. Kun yhteisestä tavoitteesta on sovittu, se pyritään myös saavuttamaan. Tavoitteen saavuttaminen antaa aina tyydytyksen tunteen. Ryhmä kantaa mukanaan myös heikommat yksilöt.

Käytetyt kehittämistavat ja menetelmät soveltuivat suhteellisen hyvin tarkoitukseensa. Vain hetkittäin valmennuksessa sorruttiin luennointiin, joka ei käytännön ihmisiä kovin pitkään jaksa innostaa. Kaikki valmentajat tutustuivat ennakkoon yrityksen toimintaan ja olivat näin selvillä työolosuhteista ja työtavoista.

Sacotecissa on Sako Oy:n peruina vanha teollinen perinne, jolle on ominaista tarkat tehtävä- ja vastuualueet sekä johtajakeskeinen tarkkaan kontrolliin perustuva johtamismalli. Toisaalta Nokia Oy:n aikakaudella taloon tuotiin paljon uusia oppeja, jotka tulivat ja menivät. Tähän kokemukseen perustuen talossa oli paljon henkilöitä, jotka epäilivät, onko tiimityömalli jälleen yksi oppi, joka tulee ja menee ja tullaanko valtuuksia todella jakamaan tiimeille. Toiset taas eivät uskoneet ryhmätyön tuovan mitään etuja työssä, joka kuitenkin tehdään yksilöinä ja suhtautuivat torjuen koko ajatukseen. Eräät ovat ilmeisesti uskossaan pysyneetkin, vaikka osallistuvat työryhmien kokouksiin ja näennäisesti ovat mukana. Useimmat ovat nähneet, että muuttunut toimintatapa antaa parempia tuloksia ja mahdollisuuden vaikuttaa asioihin.

Erityisesti työnjohtajat tunsivat työnsä, jopa työpaikkansa uhatuksi. Kyseessä oli informaation puute. Heille ei saatu ajoissa kerrottua, mihin muutoksilla pyritään. Vasta johdon kanssa käyty pitkä keskustelu vakuutti, että työnjohtajien kokemus tarvitaan edelleen ja sitä pyritään jopa hyödyntämään entistä paremmin. Henkilöjohtamisvastuun väheneminen ei myöskään vaikuttanut palkkaukseen. Uudessa tiimityömallissa he tuottavat kehittämistyössä entistä paremmin lisäarvoa yritykseen ja ovat omaksuneet kehittäjän roolinsa hyvin.

Projektin onnistumisen kannalta keskeisiä tekijöitä ovat olleet kokeneiden konsulttien käyttö, seurantaryhmän säännöllinen ja aktiivinen toiminta, johdon keskeinen asema projektin käynnistäjänä ja tukijana sekä ennen kaikkea se, että työministeriön tuella muutoshankkeeseen saatiin tarpeeksi kestoaikaa ja valmennusresursseja.

YHTEENVETO

Yhteenvetona voi todeta, että useimmat avausseminaarissa asetetut tavoitteet saavutettiin. Kysyä voi sitten, olisiko tavoitteet pitänyt asettaa vielä korkeammalle. Työryhmien itsearvioinnin perusteella ryhmät ovat vielä näennäistiimejä. Joissakin ryhmissä on joitakin ongelmia tai esteitä, jotka pitäisi raivata pois, jotta koko ryhmä saadaan yhteisten tavoitteiden taakse. Käytetyn ajan huomioon ottaen tulokset ovat paljon tiimejä arvioineen asiantuntijan mielestä hyviä. On saatu aikaan suuri muutos asenteissa ja toimintatavoissa, ja jotkut ryhmät ovat pitkällä tiimiytymisen tiellä. Ilman projektia se ei olisi ollut mitenkään mahdollista. Projektia voi hyvin pitää käänteentekevänä Sacotecin historiassa. Ensimmäistä kertaa henkilöstö on voinut konkreettisesti tuntea, että heihin ja heidän hyvinvointiinsa panostetaan ja myös heidän kehitys-panostaan arvostetaan. Henkilöstö on selvästi kehityshaluisempi ja vastaanottavaisempi muutoksille sekä paremmin sitoutunut työhönsä. Parantamisen varaakin jäi ja tarvetta lisä-kehittämiseen.