Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Purso Tools Oy: PK-yrityksen toimintamallit ja -menetelmät kehittyvässä verkostossa (1996-97)

Yrityksen nimi:
Purso Tools Oy

Yhteystiedot:
Purso Tools  - Porin alihankintayksikkö
Koivukummuntie 2
28760 Pori
Pekka Tuovinen, toimitusjohtaja
Puh: 03-342 7600 t. 0400 642 790, Fax: 03-368 5616

Asiantuntijat:
Raimo Hyötyläinen
VTT Automaatio
Teollisuusautomaatio
PL 1301
02044 VTT
Puh: 09-456 6245
Fax: 09-456 7046
sähköposti: raimo.hyotylainen@vtt.fi

Kehittämisprojekti 1.5.1996 - 31.5.1997

Kimmo Tarvainen, VTT Automaatio

1 TAUSTA

Purso Tools Oy on PK-yritys, jonka henkilömäärä on hieman yli 200. Vuonna 1995 osa Purso-ryhmästä yhtiöitettiin, jolloin Purso Tools Oy:sta tuli oma yritys, jonka koko henkilöstömäärä on noin 600. Ryhmään kuuluvat Purso Toolsin lisäksi Purso Alumiini ja Purso Komponentit. Purso Toolsin toimipisteet sijaitsevat Porissa, Pirkkalassa ja Oitissa.

Purso Tools teki vuoden 1996 keväällä kotimaisen päämiehensä kanssa usean vuoden sopimuksen moottorinosien toimittamisesta. Valmistuksen toteuttamisesta vastaa Porin alihankintayksikkö. Yksikön sisälle päätettiin rakentaa tuotantosolu, joka vastaisi itsenäisesti alihankinnoista, tuotteiden valmistuksesta ja toimittamisesta asiakkaalle. Rakentamisprojektiin kuului uusien työntekijöiden palkkaaminen, tarvittavien työstökoneiden hankinta, solun toimintamallin rakentaminen sekä tarvittavien verkostosuhteiden luonti. Toisin sanoen liikkeelle lähdettiin melkein tyhjästä. Kyseisiä osia oli tosin tehty yksikössä aikaisemmin yksittäiskappalein.

2 TAVOITTEET

Purso Toolsin toiminta on aikaisemmin keskittynyt pääasiassa alihankintaprojekteihin ja muottien valmistukseen. Vaikka yrityksellä oli ollut monia vakioasiakkaita, olivat asiakastoimitukset olleet pääsääntöisesti kertaluontoisia eikä näin ollen pitkäaikaisia yhteistyösuhteita ollut päässyt syntymään. Tämä oli syynä siihen, että Purso Tools päätti lähteä muuttamaan koko toimintastrategiaansa. Lähdettiin etsimään projekteja, joissa voitaisiin suorittaa valmistusketjusta suurempi kokonaisuus ja näin ollen luomaan kiinteämpiä suhteita asiakkaisiin. Alihankintatoiminta valittiin keskeiseksi kehittämisen painopistealueeksi, koska sen kasvumahdollisuudet nähdään hyviksi.

Projektin keskeisimpänä tavoitteena oli tehdä solusta alusta alkaen tehokas tuotantoyksikkö, joka pystyy vastaamaan päämiehen asettamiin vaatimuksiin ja tarpeisiin. Tuotantosolussa korostetaan työntekijöiden monitaitoisuutta ja kykyä toimia yhteistyössä monien tahojen kanssa.

Projektin alussa asetettiin keskeisiksi tavoitteiksi

• Tuotantosolun ohjauksen ja toiminnan toiminnalliset määrittelyt

• Verkostomalli, jolla kuvataan yritysten välistä uudenlaista yhteistoimintaa sekä verkostorakennetta ja sen toimintaa; toimintatavat ja tehtävät sekä niihin liittyvän informaation käsittely koskien mm. tehtäviä töitä, toimitettavia tuotteita ja niiden laatua, toimitusaikoja sekä uuden tiedon luontia verkostossa

• PK-yrityksen muutosprosessin malli ja sen menetelmät, minkä tarkoituksena on palvella PK-yritystä sellaisten toimenpiteiden suunnittelussa ja toteutuksessa, joiden avulla rakennetaan omatoimisen ja yhteistyökykyisen tuotantosolun toimintaa

• Hankkia tietoa PK-yrityksen toiminnan kehitysedellytyksistä ja -mekanismeista

• Luoda yritykseen uusia työpaikkoja

• Käynnistää yksikössä kehitystoimintaa

• Käynnistää verkoston eri osapuolten välisten yhteistyösuhteiden rakentaminen

3 TOTEUTUS

Yrityssolu partnership-verkoston toteuttajana

Purso Tools teki kotimaisen päämiehensä kanssa viisivuotisen sopimuksen nokka-akselien toimittamisesta. Valmistus päätettiin toteuttaa Porin alihankintayksikössä sille suunnitellussa tuotantosolussa, joka itsenäisesti vastaisi alihankinnoista, tuotteiden valmistuksesta ja toimittamisesta asiakkaalle. Kuvassa 1 on Purso Toolsin uusi tuotantosolu ja sen verkosto.

Kuva 1. PursoToolsin tuotantosolu ja sen yhteistyöverkosto.

Verkosto käsittää asiakasyrityksinä sopimuksessa määritellyn suomalaisen päämiehen kaksi eri tuotantolaitosta Suomessa yhden tuotantolaitoksen Ruotsissa ja yhden Hollannissa. Mahdollisena asiakasyrityksenä tulee kysymykseen myös jokin ulkomainen asiakas. Näin tuotantosolun tuotteista osa menee alusta alkaen vientiin. Valitun verkoston alihankintayrityksinä ovat Purso Toolsin alihankkijana yksi suomalainen ja kaksi ulkomaista takeiden valmistajaa, suomalainen lämpökäsittelijä ja toimintaan liittyvä kuljetusliike.

VTT Automaation tutkijaryhmä oli mukana uuden tuotantosolun ja sen verkoston rakentamisprojektissa. Verkostoa tarkasteltiin Purso Toolsin näkökulmasta. Mielenkiintoinen kysymys oli, millä tavalla PK-yritys voi yhtäältä rakentaa omatoimisen ja yhteistyökykyisen tuotantosoluryhmän ja luoda uusia yhteistoimintamalleja päämiehen tuotantolaitosten ja alihankkijoiden kesken. Purso Toolsin verkostosolun rakentaminen aloitettiin kesäkuussa -96. VTT Automaatio tutkijat olivat mukana hankkeessa vuoden -97 kesään, johon mennessä oli tarkoitus saada vakiinnutettua verkostosolun toiminta ja verkostosuhteet.

Purso Toolsin kehitysprojekti voidaan jakaa kuvan 2 vaiheisiin: perusanalyysi, suunnittelu ja kokeilu sekä vakiinnuttaminen. Projektissa tehtiin perusanalyysi, käynnistettiin kehitysorganisaatiot ja osittain päästiin myös kokeiluvaiheeseen. Verkostosolun ja sen verkoston rakentamisen päävaiheet on esitetty kuvassa 2.

Kuva 2. Purso Toolsin verkostosolun ja sen verkoston rakentamisen vaiheet.

Kehitysprojekti aloitettiin perusanalyysilla, jossa lähdettiin liikkeelle Purso Toolsin tulevan tuotantosolun toiminnan ja ohjauksen analyysilla. Siinä selvitettiin tuotannon tarpeita ja tavoitteita sekä niiden vaikutusta solun toimintaan. Solun lisäksi analyysia laajennettiin toimitusverkostoon. Verkostoanalyysissa kartoitettiin toimintaympäristöä ja siihen liittyviä tavoitteita. Samalla analysoitiin sisäisen yhteistoiminnan kehitystarpeita. Verkoston asiakasyritysten ja valittujen alihankintayritysten toimintaa ja kehitystarpeita analysoitiin Purso Toolsin verkostonäkökulmasta. Perusanalyysin osana tuotettiin tuotantosolulle verkostosolumalli, joka on esitetty kuvassa 3 (ks. Alasoini ym. 1995). Verkostosolun verkostoyhteistyösuhteiden analyysi toteutettiin marraskuussa -96. Tuloksena tuotettiin verkostoyhteistyömalli.

Tärkeinä aihepiireinä perusanalyysissä nousivat esiin mm.:

• Solun ohjaus: miten valitaan kulloinkin valmistettavat tuotetyypit, millainen ohjausjärjestelmä tukee parhaiten itsenäisen solun toimintatapaa

• Tuotteiden laatu ja jäljitettävyys: miten tieto luodaan ja säilytetään verkostossa, miten se säilytetään tuotannon aikana ja dokumentoidaan sen jälkeen

• Toimitusvarmuus

• Solun toimintatavat, monitaitoisuus, kehitystoiminta, toiminnasta, virheistä ja häiriöistä oppiminen

Solun toimintaa ja ohjausta sekä tuotannonohjausjärjestelmää määriteltäessä tärkeänä kriteerinä tuli esiin tilanteen dynaamisuus: solulle ei voi määritellä pysyvästi optimaalista ohjaustapaa, koska tuotantokapasiteetti, koneresurssi ja prosessin hallinta ovat jatkuvassa muutoksessa. Toiminnan käynnistymisvaiheessa ei esimerkiksi voi vielä minimoida varastoja toimitusvarmuuden takaamiseksi. Vasta kun prosessi on paremmin hallinnassa, voidaan puskuriaikoja ja -varastoja pienentää.

Suunnittelu- ja kokeiluvaiheessa luotiin toimintatavat solun tuotantoa ja kehittämistä varten. Kehityskohteisiin kohdistuvia toimenpiteitä suunniteltiin yhdessä solun työntekijöiden kanssa kehitysryhmissä, joiden tehtävänä oli myös organisoida toimenpiteiden kokeilu ja toteutus.

Verkostosolun tehtävien suunnittelu ja solun työntekijöiden koulutus

Verkostosolulla on neljä ulottuvuutta: valmistustehtävät, tukitehtävät, kehitystoiminta ja verkostosuhteet (ks. Alasoini ym. 1994 ja 1995; Hyötyläinen & Simons 1996). Valmistustehtävien osalta solun työntekijät ovat monitaitoisia ja pystyvät vaihtamaan tehtävästä toiseen. Työtä luonnehtii ryhmätyö. Tukitehtäviä ovat valmistuksenohjaus, materiaalinohjaus, laadunohjaus, kunnossapito ja asiakaspalvelu. Solu vastaa yhdessä vetäjän kanssa näistä tukitehtävistä. Solu seuraa aktiivisesti toimintaansa liittyviä ongelmia ja tekee kehitystoimintaa, mikä on oleellinen osa solutyöskentelyä. Näiden tehtävien suorittamista ja solun johtamista varten solulla täytyy olla sovitut menettelytavat ja välineet kuten solun etumies, solukokouskäytäntö, monitaitoisuustaulukko, koulutussuunnitelmat, hienokuormituslista, laadunseurantavälineet ja solutaulu. Kuvassa 3 on esitetty perusanalyysissa tuotettu verkostosolumalli, johon solun tehtävien suunnittelu ja solun työntekijöiden koulutus perustui.

Kuva 3. Purso Toolsin verkostosolumalli.

2. Haastattelukierrokset

Solun toiminnan lisäksi projektissa analysoitiin verkoston toimintaa, joskaan varsinaista kehitystoimintaa ei projektin kuluessa vielä laajennettu alihankintaverkostoon. Yhdessä Purso Toolsin edustajien kanssa käytiin kuitenkin tutustumassa tuotantoon. Asiakastoimituksia hoitavien henkilöiden lisäksi tutustumiskierroksilla haastateltiin myös lähempänä tuotantoa olevia työntekijöitä. Kussakin kohteessa hankittiin tarkempia tietoja yrityksen tuotteista, asiakkaista, toimintaperiaatteista jne.

Toiminnan seuranta ja kehitys

Tutustumiskierrokset antoivat tietoa toimittajien yhteistyöhalukkuudesta ja toimintakyvystä ja olivat täten erittäin hyödyllisiä. Lisätietoa toimittajista on saatu sittemmin myös taetoimitusten yhteydessä.

Nokka-akselisolun työntekijät ja tutkijat vierailivat myös molemmissa asiakasyrityksen Suomen yksikössä. Päivän aikana tutustuttiin tuotantoprosessiin ja erityisesti kokoonpanoyksiköiden soluihin, jolloin työntekijät pääsivät näkemään mihin lopputuotteeseen Purso Toolsin solun valmistamat tuotteet menevät. Päivien aikana käsiteltiin asiakkaan näkökulmasta tärkeitä painopistealueita kuten tuotteiden laatukriteereitä, toimitusvarmuutta ja jatkuvaan kehittämiseen liittyviä asioita.

Toimitusvarmuusanalyysi

Osana verkostoanalyysia käytiin läpi Purso Toolsin nokka-akselituotannon verkoston toimitusvarmuutta. Toimitusvarmuus on yksi verkostoituneen tuotannon tehokkaan toiminnan edellytyksistä. Asiakas- alihankkijasuhde ei kehity partnership-suhteeksi, jos asiakas ei voi riittävän laadun lisäksi luottaa siihen, että toimitukset tulevat ajallaan.

Tuotantoverkoston toimitusvarmuuden saavuttaminen ja ylläpito ei ole itsestäänselvyys. Se vaatii verkoston epävarmuustekijöiden tunnistamista ja, jos mahdollista, poistamista tai vähentämistä. Verkoston käyntiinajovaiheessa ongelmat ovat yleensä suurempia kuin vakiintuneessa verkostossa, koska osapuolet eivät ole vielä oppineet toimimaan yhdessä. Toisaalta uusien tuoteryhmien, tuotantolaitteiden tai osapuolien mukaanotto voi vakiintuneessakin verkostossa tuottaa väliaikaisen toimitusvarmuuden laskun. Toimitusvarmuuden ylläpitämiseksi tarvitaankin jatkuvaa seurantaa ja parannustoimia.

Toimitusvarmuusanalyysin ensimmäinen vaihe suoritettiin solukoulutuksen yhteydessä syksyllä 1996 ennen kuin tuotantoa oli vielä aloitettu. Solukoulutuksessa mukana olleiden kesken (solun vetäjä ja työntekijöiksi koulutettavat) käytiin ryhmissä läpi tuotantoverkoston osia ja vaiheita. Tarkastelun pohjana olivat lomakkeet, joille kirjattiin kustakin verkoston osasta ja vaiheesta mahdollisia häiriötapoja/vikoja, niiden syitä, vaikutuksia, havaitsemistapoja ja toimintaa ko. tilanteessa. Lisäksi käytiin läpi parannusehdotuksia, joilla ongelmatilanteita voitaisiin välttää tai niiden seurauksia vähentää. Tavoitteena oli tunnistaa verkoston eri tekijöiden vaikutus koko verkoston suorituskykyyn. Ryhmissä käytyjen keskustelujen tulokset kerättiin yhteen ja dokumentoitiin.

Toimitusvarmuuden kannalta tärkeitä toimenpiteitä käyntiinajovaiheessa ovat esim.:

• Asiakkaan tarpeiden selvittäminen ja ymmärtäminen
  - tuotteen laatuvaatimukset
  - tuotetyypit
  - toimitusvaatimukset, dokumentointi
• Tuotantoprosessin ja -verkoston sovittaminen tuotteelle ja tarpeille
• Teknologian oppiminen ja työmenetelmien kehittäminen tuotteelle
  - uusien koneiden sisäänajo
• Alihankkijoiden ja yhteistyökumppaneiden koulutus
  - toimitusprosessin ymmärrys
  - yhteiset käsitteet, tuotetyyppien tuntemus, piirustusten luku
• Oman osaamisen kehittäminen: syventäminen ja laajentaminen

Vakiintuneessa verkostossa toiminta on jo helpompaa, sillä osapuolet tuntevat toisensa ja tuotteen asettamat vaatimukset. Vakiintunutkaan verkosto ei ole staattinen eikä sen voi olettaa toimivan itsestään luotettavasti. Vakiintuneessa vaiheessa huomioon otettavia toimenpiteitä ovat esim.:

• Muutostilanteiden huolellinen suunnittelu (uudet tuotteet, koneet, kasvavat tuotantomäärät), toimitusvarmuuden tarkastelu ko. tilanteissa

• Alihankkijoiden jatkuva seuranta ja varajärjestelmien luonti, esim. varatoimittajien koulutus pienillä erillä, jos ei haluta jakaa alihankintaa vakituisesti

• Kriittisten koneiden kunnonseuranta ja ennakoivat huollot; varajärjestelmät

• Tarkkuus toimitettavissa tyypeissä, sekaannusten estäminen, (tarkistuspisteiden määrittely)

• Tarvittaessa puskuriajan varaaminen ja hallinta (seuranta, optimointi)

• Verkoston toiminnan läpinäkyvyyden kehittäminen
  - alihankkijoiden tuotantosuunnitelmien saaminen
  - toimituksen lähtöilmoitukset alihankkijoilta (etenkin ulkomaisilta taetoimittajilta) 

Oman ja verkoston osaamisen ylläpito

Molemmissa vaiheissa solun tehtävänä on seurata verkoston toimintaa esim. mittarien avulla ja tarttua havaittuihin ongelmiin:

• Alihankkijoiden toimitusten seuranta (poikkeama toimitusajasta: ennakkoon/viivästymä)

• Omien toimitusten seuranta (toimitusaikatäsmällisyys)

• Tuotantosuunnitelmien toteutumisen seuranta (tuotantosuunnitelmien parannus tarvittaessa)

• Omien koneiden käytettävyysseuranta (vikavälit ja -tyypit, korjausajat ja -tavat)

• Kokemustiedon kerääminen yhteen

• Tehtyjen parannustoimenpiteiden vaikutuksen seuranta

Nokka-akselisolussa onkin jo otettu käyttöön toimitusvarmuuden seurantamittarit ja omien koneiden käytettävyysmittarit. Toimitusvarmuusmittareissa seurataan verkosto-osapuolten ja solun sisäistä toimitusvarmuutta. Verkostosolun keskeisenä periaatteena on, että solu vastaa itse lähes täysin verkostosuhteiden ylläpidon vaatimista toiminnoista. Perinteinen työnjako valmistustehtävien sekä niitä edeltävien ja tukevien toimintojen, valmistuksenohjauksen, laadunvalvonnan, kunnossapidon, materiaalitoimintojen välillä väistyy näiden välisen lisääntyvän yhteistoiminnan ja joustavan työnjaon tieltä. Koko verkostoon, kuten taetoimisten kotiinkutsu, valmiiden tuotteiden lähettämien, lämpökäsittelykapasiteetin järjestäminen alihankkijalta ovat tyypillisiä verkostosuhteisiin liittyviä toimintoja.

4 Henkilöstön koulutus ja palaverikäytännöt

Kehityshankkeessa luotiin Purso Toolsin nokka-akselisolulle edellytykset ja valmiudet verkostosolutoimintaan. Kehityskohteina olivat henkilöstö, työorganisaatio ja toiminnassa tarvittava työvälineistö. Koulutus aloitettiin melkein heti projektin alussa kun uudet tulevat työntekijät oli saatu valittua koulutusvaiheeseen. Koulutuksen eri vaiheissa korostettiin kaikkien työntekijöiden osallistumista toimintojen suunnitteluun ja määrittelyyn. Solun työntekijöiden koulutusohjelma piti sisällään seuraavat neljä päätyövaihetta:

• Lähtökohtien perusanalyysi ja tavoitetilanteen määritys
• Verkostosolun tehtävien ja työvälineiden määritys
• Verkostosolutoiminnan käyttöönotto
• Verkostosolutoiminnan vakiinnuttaminen

4.1 Palaverikäytännöt

Verkostosolun koulutusohjelman päävaiheita olivat palaverikäytäntöjen ja niitä tukevien työvälineiden määrittäminen. Solulle muodostettiin kolme erilaista palaverikäytäntöä:

Solukokous

Solukokous on verkostosolun johtamisen ja yhteistoiminnan perusvälineitä. Se antaa mahdollisuuden tiedonvälitykseen, jatkuvaan kehittämiseen ja yhdessä oppimiseen. Solukokouksen tarkoituksena on antaa solun työntekijöille informaatiota solun tilanteesta sopivin aikavälein. Solukokoukset sovittiin pidettäviksi kuukauden välein ja palaverin vetämisestä vastaa ainakin aluksi pääosin solun vetäjä. Solukokouksessa käsiteltäviä asioita ovat solun taloudellinen tilanne (edellinen kausi, tilanne nyt ja seuraava kausi), solun tunnusluvut (toimittajien toimitusvarmuus, sisäinen toimitusvarmuus ja koko verkoston toimitusvarmuus, omat laatuvirheet, verkoston laatuvirheet ja koneiden käyttöasteet), JK-toiminnan (jatkuva kehittäminen) tilanne pääpiirteissään, henkilöstöön liittyvät tiedotusasiat ja muut mahdolliset tieodotusasiat. Solukokouksiin osallistuvat kaikki solun työntekijät, jonka vuoksi palaverit on valmisteltava huolella ja kokouksen kesto on rajattu noin tunnin mittaiseksi. Solukokouksen valmistelusta vastaa solun vetäjä yhdessä valittujen työntekijöiden kanssa.

JK-palaverit

Solun koko henkilöstö osallistuu toimintansa kehittämiseen. Tämä edellyttää yhdessä sovittua systemaattista menettelytapaa, jonka mukaisesti tuotantotapahtumia ja solun toiminnallisia ongelmia seurataan ja kirjataan ylös yhteistä käsittelyä varten. Kirjatut ongelmat ja niistä tehdyt yhteenvedot käsitellään palavereissa. Palavereja sovittiin aluksi pidettävän kolme kertaa kuukaudessa, koska samalla opeteltiin kehitystyökalujen käyttöä. Pienten ja yksinkertaisten ongelmien osalta voidaan nopeasti päättää tarvittavista kehitystoimista, niiden aikatauluista ja vastuuhenkilöistä. Monimutkaisempien ongelmien käsittely sen sijaan voi vaatia solulta ja sen tukihenkilöiltä monivaiheista menettelyä kuten erilaisten ongelmanratkaisutekniikoiden soveltamista ennen päätöstä kehitystoimista. JK-palavereissa käydään läpi esille tulleita kehittämiskohteita ja ongelmia ja jokaiselle toteutukseen vietävälle kehityskohteelle määrätään vastuuhenkilöt sekä sovitaan aikataulusta.

Monimutkaisemmille ja aikaa vieviä kehittämiskohteita varten projektissa kehitettiin VTT Automaation jo aikaisemmin kehittämien apuvälineiden pohjalta sopivat räätälöidyt ratkaisut Purso Toolsin nokka-akselisolun tarpeisiin. JK-toimintaa tukemaan solulle rakennetusta toiminnanohjausjärjestelmästä on myös mahdollista saada dataa, jonka tarkoituksena on antaa tietoa varsinkin konekohtaisista häiriöistä, niiden syistä sekä tuotantoaikataulussa pysymisestä.

Vuoropalaverit

Koska solu aloitti toimintansa heti tuotannon käynnistyttyä kahdessa vuorossa, niin nähtiin tärkeäksi, että informaation kulku aamu- ja iltavuorojen välillä oli saatava järjestettyä. Aamu- ja iltavuoron vaihdon yhteyteen sovittiin ns. vuoropalaverit, jolloin molempien vuorojen edustajat voisivat keskustella menneen vuoron tapahtumista sekä vuoron aikana mahdollisesti esiintyneistä ongelmista. Aamu- ja iltavuoron välisen informaation siirtyminen järjestettiin konekohtaisten kommenttivihkojen avulla. Nämä vuorojen väliseen kommunikointiin tarkoitetut käytännöt otettiin käyttöön melkein heti tuotannon käynnistyttä ja ne on havaittu toimiviksi ratkaisuksi informaation välittymiseksi.

Palaverikäytäntöjen apuvälineet

Solun palaverikäytäntöjä tukemaan otettiin käyttöön erilaisia apuvälineitä, jotka tukivat palaverien ja kehittämistoiminnan läpivientiä ja toteutusta. Lisäksi solun palavereita varten rakennettiin tuotantotiloihin oma solutila, johon kuuluu ilmoitustaulu, fläppi- ja piirtotaulu, tila tunnuslukukaaviota varten sekä palaverien pitämistä varten sopiva tila.

Työvälineiksi solun henkilöstölle muodostettiin:

• JK-toiminnan (jatkuvan kehitystoiminnan) välineet
• Kehityskohdekansio, jossa eri osa-alueita
• Toimeksiantolomake
• Syypuukaavio
• Toteutuneet/toteutuksessa olevat kehityskohteet kansio
• Tietojärjestelmän sisälle oma JK-toiminnan kommentointijärjestelmä
• Monitaitoisuustaulukot
• Vuoropalaverit
• Vuoropalaverikansiot koneittain
• Solupalaverit
• Palaverien kokouspöytäkirjan runko
• Solun tunnuslukujen pohjat
• Kuukausiraportit
• Yhteenveto kehittämiskohteista

Lisäksi koulutusjakson aikana käytettiin paljon muitakin apuvälineitä tukemaan koulutusta. Näitä olivat mm. monitaitoisuustaulukot, verkostoanalyysi, layoutkaaviot, toimitusvarmuusanalyysi, solun ohjauksen ja kuormituksen analyysit sekä tunnuslukujen määritys ja muodostamisanalyysit.

5 TULOKSET JA ARVIO PROJEKTISTA

Verkostomaisen toiminnan omaksuminen ja käynnistäminen on pitkä prosessi. Monella alihankintayrityksellä on aikaisempiin kokemuksiin perustuva pessimistinen näkemys avoimesta yhteistyöstä päämiestensä kanssa. Epäillään päämiesten todellisia vaikuttimia ja odotetaan, että jossain vaiheessa päämies kuitenkin sanelee miten toimitaan. Toisaalta verkostomaisen toiminnan edut (pitkäaikaiset suhteet, sitoutuminen, yhteinen kehitystoiminta) koetaan vahvoina ja jopa välttämättöminä tulevaisuuden kilpailukyvyn varmistamiseksi. Nämä positiiviset hyödyt voittavatkin yleensä epäilyt.

Yhteistyösuhteiden tiivistäminen merkitsee muutoksia osatoimittajien omaan toimintaan kuten Purso Toolsin verkostosolu osoittaa. Tuotantosolujen merkitys korostuu yhteistyön toteuttajina. Samalla avautuu mahdollisuuksia luoda suoria yhteistyömuotoja verkostossa toimivien eri tuotantosolujen välille. Tämä on kuitenkin vielä uutta ja siitä on vähän kokemuksia. Purso Toolsiin rakennettu verkostosolu on yrityksessä pilot-kohde uudesta partneri-käytännöstä ja sen edellyttämistä toimintatavoista. Muutos verkostomaiseen toimintaan asettaa suurimmat vaatimukset verkoston päämiehelle. Verkosto rakentuu päämiehen liiketoiminnan ympärille, joten päävastuu verkoston kehittämisestä lankeaa sille.

Opit

Purso Toolsin verkostosolumallissa ja sen rakentamisprosessissa oli kolme uutta piirrettä verrattuna aikaisempiin verkostosolujen rakentamismalleihin. Ensimmäiseksi verkostosolun tehtäviä suunniteltiin tulevaa järjestelmää varten, koska aloitettavaa sarjatuotantotyyppistä valmistusta ei ollut yrityksessä aikaisemmin ollut. Täten solun työntekijöiden koulutus suunnattiin pääasiassa verkostosolun ja sen tulevien tehtävien suunnitteluun. Toiseksi Purso Toolsin verkostosolu hoitaa, ei vain yrityksen sisäisiä verkostoyhteyksiä, vaan myös yhteydet päämiehen tuotantoon, alihankkijoihin ja materiaalitoimittajiin. Verkostosolu oli vastuussa koko verkoston toiminnan luotettavuudesta. Näin ollen verkostosuhteiden hallinta oli yksi projektin keskeisistä painopistealuista (toimitusvarmuusanalyysi, yrityshaastattelut). Kolmanneksi verkostosolun kehitystoiminta ei jää vain solun sisäiseksi omaksi kehitystyöksi vaan sitä on tarkoitus laajentaa koskemaan myös verkoston muita osapuolia. Projektin aikana ei tosin päästy kunnolla tekemään kehitystyötä verkoston muiden osapuolten kanssa, mutta jatkossa kehitystyötä verkoston osapuolten kanssa on tarkoitus syventää.

Kehittämisehdotukset

Projektin tavoitteena oli tukea Purso Toolsin nokka-akselisolun toimintatapojen luomista ja tuotannon käynnistämistä isomman yrityksen alihankintakumppanina. Projekti lähti liikkeelle tilanteesta, jossa tuotantosolua ei ollut vielä olemassa, ja projektin päättyessä solun tuotanto oli ollut käynnissä noin 6 kk.

Projektissa onnistuttiin luomaan mallit ja apuvälineet solun toiminnalle monitaitoisena, itsenäisenä ryhmänä verkostoituneessa ympäristössä. Apuvälineet muokattiin solun tarpeisiin yhteistyössä solun henkilöstön kanssa. Ne otettiin myös käyttöön projektin kuluessa, mutta vakiintumisvaiheeseen ei vielä päästy. Siten jatkossa vastuu menetelmien edelleen kehittämisestä jää solulle.

Solun työntekijöistä valtaosa oli uusia työntekijöitä. Nämä saivat sekä teknisen että solukoulutuksen ennen tuotannon aloittamista. Verkostosolumallin ja siihen liittyvien toimintatapojen sisäistäminen jo koulutusvaiheessa auttoi toimintatapojen omaksumista käytännön työssä. Työntekijät ottivat erittäin hyvin vastaan ajatukset ryhmätoiminnasta, monitaitoisuudesta ja kehitystyöstä ja osallistuivat aktiivisesti solun toiminnan suunnitteluun ja analysointiin koko projektin ajan. Uuden verkostosolumallin mukaisen toimintamallin luominen Purso Toolsin nokka-akselisolun tarpeisiin merkitsi työntekijöiden työn sisällön rikastumista ja työelämän laadun kohoamista. Projektin aikana työntekijät olivat erittäin motivoituneita ja aktiivisia ja heidän valmiutensa uusien asioiden oppimiseen olivat hyviä. Yhtenä osatekijänä vaikutti se, että uusien työntekijöiden ei tarvinnut muuttaa vanhoja toimintatapojaan, vaan he saattoivat heti alusta omaksua verkostosolun toimintatapoja.

Koska projektin kesto oli verrattain lyhyt (yksi vuosi) ja solun toiminnoissa ollaan vielä vakiinnuttamisvaiheessa, on vaikeaa löytää mittareita, joilla voitaisiin arvioida projektin onnistumista tarkemmin.

Nokka-akselisolun muodostamisen tavoitteena oli Purso Tools Oy:n ja sen asiakkaiden yhteistyön tiivistäminen ja kehittäminen partnership-suhteeksi. Tämä vaikutti vahvasti solun toimintatapojen suunnitteluun. Sen sijaan Purson ja sen omien alihankkijoiden välinen yhteistyö jäi projektissa vähemmälle huomiolle, vaikka menettelytavoista tilausten, toimitusten ja laadun suhteen sovittiinkin. Jatkossa tulisi kiinnittää enemmän huomiota myös näiden alihankkijasuhteiden tiivistämiseen ja alihankkijayritysten saamiseen mukaan yhteiseen verkoston kehittämistyöhön.

6 YHTEENVETO

PK-yritysten muutoksen hallinta riippuu siitä, mikä on niiden asema ja toimintatapa suhteessa verkostoon, jossa ne toimivat. PK-yrityksiltä vaaditaan joustavuutta, oppimisvalmiutta sekä kykyä selviytyä nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Yhä tärkeämmäksi PK-yrityksen toiminnan kehittämisen kannalta on tulossa oman verkostoaseman vahvistaminen ja verkostosuhteiden hyväksikäyttö.

Projektissa muodostettu tuotantosolu ja sen verkostomallin luonti oli Purso Toolsissa pilot-kohde. Tarkoituksena oli luoda tuotantosolu ja sen verkostomalli sekä muutosprosessin menetelmät, joita voidaan soveltaa myöhemmin muussa toiminnassa ja muissa yksiköissä. Tavoitteenahan oli tehdä tuotantosolusta alusta alkaen tehokas yksikkö, joka kykenee toimimaan joustavasti päämiehen vaatimusten ja tarpeiden mukaan. Solumainen toimintaa edellytti työntekijöiltä monitaitoisuutta ja kykyä toimia yhteistyössä monien tahojen kanssa.

Muutosprosessin malli ja menetelmät ja verkostomalli sekä niistä saadut kokemukset tulevat auttamaan Purso Toolsia myöhemmin sen kehittäessä vastaavanlaisia verkostosuhteita ja rakentaessa uusia vastaavanlaisia tuotantosoluja. Verkostosuhteiden luominen uusien yrityksen kanssa on kuitenkin aina aikaa vievä prosessi kuten Purso Toolsin nokka-akseliprojektin kanssa on havaittu. Vasta kun toiminta saadaan täysin vakiinnutettua, voidaan lopullisesti arvioida tuloksia, joita PK-yritys voi saada verkostoyhteistyön tiivistämisellä.

Uutta kehitysprojektissa oli solu-käsitteen laajentaminen. Aikaisempiin VTT Automaation rakentamiin soluratkaisuihin verrattuna erona oli verkostosolun muodostaminen itsenäiseksi yksikössä isomman tuotantoyksikön sisällä. Solu otti vastuun lähes kaikista toiminnoistaan rahaliikennettä lukuunottamatta. Näin Purso Toolsin perustetusta nokka-akselisolusta tuli "yritys yrityksen sisälle".

Uutta oli myös solun tarpeita vastaamaan rakennettu toiminnanohjausjärjestelmä. Soluille ei ole tarjolla riittävän yksinkertaisia, mutta itsenäisen solun tarpeet huomioon ottavia valmisjärjestelmiä, joten tietojärjestelmä räätälöitiin täysin solun käyttöön. Järjestelmään on otettu mukaan verkostosolumalliin kuuluvina toimintoina mm. jatkuvan kehittämisen apuvälineitä.

Solun rakentamisprosessi ei ole kuitenkaan ongelmatonta. Kun aloitetaan kaikki lähes tyhjästä, on selvää, että vie aikaa ja resursseja ennen kuin toiminta saadaan käynnistetyksi ja vakiinnutetuksi. Lähes koko solun henkilöstö oli uusia työntekijöitä ja solun pääkone täysin uusi hankinta. Lisäksi omaa toimittajaverkostoa varten ei ollut valmiina yhteistyökumppaneita.

Solua rakennettaessa olivat alihankintatoimittajat täysin uusia yrityksiä ja osa niistä ulkomaalaisia. Koko verkoston toimitusprosessin sujuminen ei riipu vain nokka-akselisolun omasta toiminnasta, vaan myös yhteistyökumppanit on saatava sitoutumaan tuotannon tavoitteisiin ja yhteistyön on toimittava. Projektin kuluessa uusien osapuolten kanssa esiintyikin väärinymmärryksiä, informaatiokatkoksia ja muita ongelmia, jotka vaikuttivat huomattavasti solun toimintaan. Verkostoyhteistyön onnistuminen ei olekaan itsestäänselvyys, vaan verkoston osapuolten tulee yhdessä oppia tuote ja sen tuotantoprosessi.

PK-yrityksen ja isomman yrityksen välinen toimittajasuhde ei voi kehittyä partnership-yhteistyöksi, ellei asiakas voi luottaa PK-yrityksen toimituskykyyn. Kustannusten hallinta ei siten yksinään riitä, vaan toimitusvarmuus ja laatu nousevat keskeisiksi tavoitteiksi kiinteiden suhteiden luonnissa. Näihin asioihin kiinnitettiinkin huomiota projektin alusta asti myös nokka-akselisolun suunnittelussa ja rakentamisessa.

Esa Saarinen, Yksikön johtaja, Purso Tools Oy

Nokka-akseleiden valmistus 1996-2000 - jälkikirjoitus

Nokka-akseleita valmistavan tuotantosolun toiminta on ollut vahvassa kehitysvaiheessa koko toiminta-aikansa. Tuotantosolun toiminta käynnistyi vuonna 1996, jolloin valmistus aloitettiin pilottituotteilla. Tuotantosolua pyörittämään koulutettiin kaikkiaan yhdeksän henkilöä, tarvittavat investoinnit suoritettiin ja toimittajasopimukset neuvoteltiin. Tuotantosolusta rakennettiin "täysveristä" verkostosolua, jossa kaikki toiminnot ajateltiin hoidettavan solun henkilöstön voimin, muutamia yrityksen sisäisiä toimia lukuun ottamatta.

Projektin aikana esiin tuli kuitenkin muutamia ongelmatilanteita, jotka hidastivat toiminnan saattamista halutulle ja suunnitellulle tasolle. Ongelmia aiheuttivat investointien hienosäätö vaatimuksia vastaaviksi (kesto noin 1,5 vuotta) sekä tekniset ongelmat lämpökäsittelyyn liittyen (kesto noin 1,5 vuotta). Nämä ongelmatapaukset aiheuttivat myös sen, että tuotantosolun toiminta ei muotoutunut halutunlaiseksi verkostosolumalliksi vaan mukaan tuli kehitysprojektimaista toimintaa, jota ohjasi Porin tehtaan johto. Kun ongelmat oli ratkottu ja tuotanto pääsi vauhtiin, oli verkostosolumallin ideaa vaikea toteuttaa, koska oli opittu kehitysprojektien mukainen työskentelytapa, jota ohjattiin ylhäältä. Tuotantomäärien kasvu alkoi rajuna näiden kaikkien ongelmien ratkettua siten, että vuonna 1998 päästiin noin 5 mmk:n liikevaihtoon, vuonna 1999 noin 10 mmk:n liikevaihtoon ja kuluva vuosi näyttää toteutuvan 20 mmk:n tasolla. Raju kasvu on vaatinut myös lisähenkilöstön palkkaamista. Nykyään tuotantosolussa toimii kaikkiaan 18 henkilöä sekä heitä ja materiaalivirtoja ohjaava solunvetäjä.

Toiminnan kasvu on ollut erittäin voimakasta ja tarve kapasiteetin edelleen lisäämiseen on erittäin korkea. Toimintaa on päätetty kehittää edelleen ja uudet investoinnit on jo käynnistetty kapasiteetin lisäämiseksi. Investointien kokonaissumma tulee varmasti olemaan lähes 10 mmk. Pyrkimyksenä on päästä globaaliksi toimittajaksi sekä nykyisille että muille potentiaalisille asiakkaille (World Class Supplier). Liikevaihdolliseksi tavoitteeksi on asetettu 35 mmk:n taso, joka tulisi saavuttaa seuraavien kolmen vuoden aikana.

Kasvu edellyttää myös henkilöstön lisärekrytointia. Seuraavan puolen vuoden aikana on tarkoitus kouluttaa 5 – 6 uutta henkilöä tuotantosoluun. Samalla tarkoituksena on käynnistää uudelleen alkuperäinen ajatusmalli täysverisestä verkostosolusta, kylläkin pienin askelin. Uutta valmistuksen ohjauksessa on myös uusi ohjausjärjestelmä, joka on kehitelty versio vanhasta ja täyttää vuoden 2000 mukanaan tuomat vaatimukset.

Porin yksikkö on panostanut dieselmoottorien osavalmistukseen, joista tärkeimmän osan muodostaa nokka-akselien valmistus. Muita moottorikomponentteja ovat kiertokanget ja koneistetut valukomponentit. Pori on tänä päivänä Purso Tools Oy:n pääpaikka, jonne on keskitetty myös laatuosasto ja talousosasto. Muilta osin toiminta on pysynyt samalla tasolla kuin aikaisemmin. Porissa työskentelee tänä päivänä kaikkiaan noin 60 alan ammattilaista.

Lähteet:

Alasoini, T., Hyötyläinen, R., Kasvio, A., Kiviniitty, J., Klemola, S., Ruuhilehto, K., Seppälä, P., Toikka, K. & Tuominen, E.: Tehdas laboratoriona: Työ, kulttuuri ja teknologia -tutkimusprojektin väliraportti. Tampereen yliopisto. Työelämän tutkimuskeskuksen työraportteja 44/1994. Tampere 1994.

Alasoini, T., Hyötyläinen, R., Klemola, S., Seppälä, P., Toikka, K. & Kiviniitty, J.: Verkostosolu - uusi näkökulma solutuotantoon. Metalliteollisuuden Keskusliitto MET. Helsinki 1995.

Hyötyläinen, R. & Simons, M.: The network cell as a step to network factory. Automation Technology Review 1996. VTT Automation 1996.