Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

P.O. Korhonen Oy: Tiimityöskentely lean-tuotannossa (1997)

Yrityksen nimi:
P.O. Korhonen Oy

Yhteystiedot:
Matti Eskola
P.O. Korhonen Oy
Tuotekatu 13, 21200 Raisio
Puh: 02- 418 1510, fax 02-418 1550

Asiantuntijat:
Pauli Posti
Post-In Oy
Aarholmankuja 4 c 34
00840 Helsinki
puh/fax: 09-698 8114, gsm: 050-5596 571,
sähköposti: pauli.posti@post-in.inet.fi

Kehittämisprojekti 20.1.-31.12.1998

Pauli Posti, Post-In Oy

1 Taustatiedot

P.O. Korhonen Oy on Raisiossa toimiva MARTELA-konserniin kuuluva yhtiö. Se valmistaa viilusta taivuttamalla huonekaluja julkisiin tiloihin: vanhusten- ja terveydenhuollon toimipisteet, päiväkodit, koulutus- ja opetustilat, kokous- ja neuvottelutilat, ruokalat, aulat jne. Taulukossa 1. on yrityksen toimintaa kuvaavia tunnuslukuja.

2 Tavoitteet

Tilaus/toimitus-prosessin toimivuuden varmistamiseksi kiristyvässä kilpailussa asiakkaista yritysjohto määritteli marraskuussa 1996 projektin tavoitteen seuraavasti:

"Luoda yritykselle asetettujen tavoitteiden saavuttamista edistävä, uudet tuotanto- ja palkkausjärjestelmät huomioiva toimintatapa tiimeissä".

Konkretisoituna tämä merkitsi toisaalta tiimikohtaisen palkkiopalkkauksen kehittämistä suoran urakkapalkkauksen tilalle ja toisaalta siirtymistä imuohjausperiaatteella toimivaan 'lean-tuotantoon'. Tämä tarkoittaa P.O. Korhonen Oy:n tapauksessa sitä, että tiimit päättävät itse tiimin töistä, tekemisjärjestyksestä ja tekijästä. Ne tilaavat itse osan tarvitsemistaan komponenteista ja raaka-aineista alihankkijoilta. Niiden toimintaa ohjaa asiakkaalle luvattu toimituspäivä tai seuraavan tiimin tarvepäivä. Työnjohdon tehtävänä on huolehtia, että edellytykset tiimien toiminnalle (toimintaolosuhteet ja resurssien käyttö tiimien välillä) ovat ajan tasalla. Toimintatapamuutosten lisäksi myös tehtaan layout virtautettiin.

3 TOTEUTUS

Menetelmä: Kysely/palaute -periaatteeseen pohjaavaa toimintatutkimusta täydennettynä ohjatuilla keskusteluilla ja pienryhmäinterventioilla.

3.1 Alkukysely tammikuussa 1997

Kyselymenetelmänä käytettiin MARTELA-konsernin tarpeisiin kehitetystä väittämälistasta muokattua versiota. Se oli 35 väittämän mittausmenetelmä, jonka sisältämät osa-alueet olivat 'henkilöstön huomiointi', 'esimiestyö ja johtaminen', 'yrityksen menestymisestä tiedottaminen ja huolehtiminen', 'ammattitaidon kehittäminen' ja 'työ- ja toimintatapojen kehittäminen'.

Kaikilta työyhteisön jäseniltä kysyttiin, miten väittämissä esitetyt asiat nykyisin toteutuvat. Vaihtoehdot olivat huonosti, välttävästi, tyydyttävästi, hyvin ja erittäin hyvin. Taustamuuttujana käytettiin ryhmäjakoa: alkutuotanto, lopputuotanto ja toimihenkilöt.

Tunnuslukuina laskettiin kunkin kysymyksen keskiarvot, hajonnat ja ns. tyytymättömyysprosentti eli huonosti- ja välttävästi-vastausten prosentuaalinen osuus.

3.2 Kehittämistilaisuudet helmi- ja maaliskuussa 1997

Ulkopuolisen konsultin vetäminä järjestettiin kolme kahden päivän pituista kehittämistilaisuutta, joihin osallistuivat kaikki työyhteisön jäsenet. Osanottajat (n. 20 henkeä kerrallaan) valittiin tasaisesti em. taustamuuttujan mukaisista ryhmistä. Toimitusjohtaja ja työnjohtajat osallistuivat kaikkiin tilaisuuksiin. Tavoitteena niissä oli luoda yhteistoiminnallista pohjaa tiimiorganisaatioon siirtymistä varten ja saada tuntumaa ryhmäprosessin sisältöön ja etenemiseen.

Kunkin tilaisuuden aluksi esiteltiin kyselyn tulokset. Ne analysoitiin 'sekaryhmissä' (tasainen edustus eri toimintojen edustajista) kysymällä, mistä erityisen myönteiset arviot (tyytymättömyys-% < 25) tai kielteiset arviot (tyytymättömyys-% > 50) voivat johtua, ts. muunnettiin numerot kieleksi. Erityisen myönteisiä arvioita saatiin esim. seuraaviin väittämiin: 'yrityksen tulostavoitteista kerrotaan avoimesti', 'asiakaspalvelun kehittämistä pidetään yrityksen tärkeänä menestystekijänä', 'POK:ssa vallitsee luottavainen ja tulevaisuuteen uskova työilmapiiri' ja 'kaveria autetaan kiiretilanteissa'. Kielteisiä arvioita tuli esim. seuraaviin väittämiin: 'hyvät työsuoritukset huomioidaan ja palkitaan', 'työt etenevät vaiheesta toisen ilman ns. pullonkauloja', 'alihankkijoiden toimitusvarmuus ja laatutaso ovat sopimusten mukaisia' ja 'henkilöstön henkisestä hyvinvoinnista pidetään huolta'. Ryhmät kirjasivat tuloksensa, jotka käytiin läpi perusteluineen yhteiskeskustelussa.

Tietoiskuina, keskusteluina ja ryhmätöinä käsiteltiin mm. aiheita:

• onko tiimi todellinen työväline vai pelkkä muotikäsite;

• mitä usein tapahtuu yksilö- ja ryhmätasolla, kun uusi tiimi aloittaa toimintansa ja mitkä ovat sen elinkaaren vaiheet;

• miten päätöksentekotapa vaikuttaa sitoutumiseen;

• miten voisi estää tiimien välisen 'älyttömän' kilpailun ja klikkiytymisen;

• mitä tiimissä tapahtuu, kun muutoksia tehdään;

• miten tiimiä olisi hyvä johtaa, vetää tai muuten ohjata;

• miten menetellä, että tiimin jäsen antaisi täyden panoksen tiimin puolesta;

• miten oppia sietämään ja antamaan palautetta sekä;

• miten estää mahdollisesti esiintyvää jonkun henkilön hylkimistä tai eristämistä tiimeistä.

Lisäksi laadittiin tulevia tiimejä varten tarkistuslista asioista, joiden hoitamisesta niiden pitää heti aloitusvaiheessa ratkaista. Lista sisälsi seuraavat asiat:

1. tiimien sisäinen ja välinen yhteistoiminta ja tiedotus,
2. henkilöresurssit ja niiden käyttö,
3. työn kulku, koneet ja huolto,
4. tuotteiden ja toiminnan laadun varmistaminen ja
5. työsuhdeasiat.

Lopuksi sovittiin keskusteluissa esille tulleet keskeisimmät, lähinnä teknisluonteiset, toimintaa haittaavat asiat. Laadittiin niiden korjaamiseksi toimenpidesuositukset vastuuhenkilöineen ja aikatauluineen.

3.3 Tiimien rakentaminen maaliskuussa 1997

Yhteistyössä yritysjohdon ja henkilöstön edustajien kesken sovittiin kuuden tiimin aloittavan toimintansa huhtikuussa 1997.

3.4 Tiimikohtainen valmennus huhtikuussa 1997

Jokainen tiimi kävi konsultin vetämissä puolenpäivän palavereissa läpi edellä kuvatun tarkistuslistan ja sopi pääkohdista omat erityistarpeensa huomioiden. Näihin (kuten seuraaviinkin) palavereihin osallistui myös toimitusjohtaja ja työnjohtaja.

Painotettiin sisäisten asiakkaiden hyvän palvelun (oman työn laatu, aikataulujen pitäminen, toisten tiimien tilanteen huomiointi ja auttaminen) merkitystä varsinaista maksutuloa tuottavien asiakkaiden palvelun onnistumisen ehtona.

Keskusteltiin keinoista saada jokainen tiimin jäsen sitoutumaan tavoitteisiin ja kantamaan vastuuta niiden saavuttamisesta.

Sovittiin keskustelujen jälkeen, ettei tiimeihin tässä vaiheessa valita erityistä tiiminvetäjää (ei haluttu ketään ns. 'varatyönjohtajan' rooliin).

3.5 Tiimikohtainen seuranta 1, toukokuussa 1997

Jokaisen tiimin kanssa käytiin puolenpäivän palaveri. Niissä käsiteltiin tiimin työskentelyn onnistumista kysymällä: mihin asioihin nyt oltiin tyytyväisiä tai tyytymättömiä sekä mihin parannustoimenpiteisiin ja toiminnan muutoksiin tuli ryhtyä välittömästi. Erityisesti yhteistoiminta tiimien rajapinnassa herätti keskustelua. Samoin työnjohtajien roolia henkilösiirtojen ja -vaihtojen yhteydessä haluttiin selkeyttää. Yhteisymmärrykseen päästiin siitä, että työnjohtaja viime kädessä päättää siirtoasioista, elleivät tiimit pääse niistä sopimukseen.

3.6 Tiimikohtainen seuranta 2, marraskuussa 1997

Pidettiin jokaisen tiimin kanssa puolenpäivän palaveri. Tarkastelun kohteena olivat toukokuun jälkeen tapahtuneet asiat: tuotannollinen toiminta, tiimien työskentelyn onnistuminen, tiimikokoonpanojen osuvuus ja yhteistoiminta toisten tiimien kanssa. Sovittiin tiimien jatkavan nykyisin kokoonpanoin.

g. Uusintakysely maaliskuussa 1998

Edellä kuvattu kysely uusittiin maaliskuussa 1998. Tulokset raportoitiin erikseen kullekin tiimille puolenpäivän mittaisissa palavereissa. Samalla keskusteltiin siitä, miten tutkimuksessa esille tulleet muutokset ovat käytännössä näkyneet juuri kyseisen tiimin toiminnassa. Lisäksi tehtiin suunnitelma kesäkauden 1998 työtehtävistä selviämistä silmällä pitäen. Tiimien kokoonpanoihin ei tehty muutoksia. Lisäresurssien tarve (henkilömäärä ja laajempi osaaminen eräissä tiimeissä) päätettiin hoitaa viimeistään syyskaudelle 1998 ehdittäessä.

Kyselyn päätulosten mukaan aikaisemmin kuvattu ns. tyytymättömyysprosentti oli alentunut kaikissa väittämissä. Selvimmin (yli 15 prosenttiyksikköä) tyytymättömyys oli vähentynyt seuraavissa asioissa: 'hyvien työsuoritusten huomiointi', 'poikkeavien mielipiteiden arvostus', 'työnopastuksesta huolehtiminen', 'henkilöstön kannustaminen ammatilliseen monipuolistumiseen', 'yhteistoiminnan kehittäminen yrityksessä', 'toiminnan pullonkaulat työn kulussa', 'kerralla valmiiksi periaatteen noudattaminen', 'henkilöstön tarpeiden huomiointi johtamisessa', 'työpaikan siisteydestä huolehtiminen', 'henkilöstön ahkeruus ja motivaatio', 'mutkattomuus yhteistyössä esimiesten kanssa', 'alihankkijoiden toimitusvarmuus ja laatutaso' ja 'luottavainen ja tulevaisuuteen uskova työilmapiiri'. Vuonna 1997 tyytymättömyysprosentti kaikki väittämät huomioiden oli 41 ja vuonna 1998 vastaavasti 30.

3.7 Jatkoseuranta helmikuussa 1999

Vuoden 1998 aikana henkilöstö lisääntyi kuudella hengellä. Lisäresursseja tuli sekä tuotannon johtoon että tuotantoon. Helmikuussa 1999 järjestettiin kaksi päivää kestänyt kehittämistilaisuus, johon osallistui johdon sekä tiimien edustajia yhteensä 20 henkeä.

Uuden toimintatavan onnistumista arvioitiin analysoimalla kaksi asiakastilausta. Toista voi pitää onnistuneena, ja toista ei välttämättä epäonnistuneena, mutta monella lailla työläänä tai hankalana. Opin ottamiseksi käytiin läpi kummankin tilauksen kulku pohtien, miksi niissä pärjättiin tai ei pärjätty. Tämän analyysin tulosta pyrittiin sitten hyödyntämään ennakoivasti kevään aikana alkavaan uuteen toteutusaikataulultaan tiukkaan tilaukseen.

Lisäksi käytiin tiimien ja johdon välinen palautekeskustelu, 'konfrontaatio', eli mihin ollaan toisten toiminnassa tyytyväisiä ja missä olisi eniten parantamisen varaa.

Lopuksi laadittiin suunnitelma kevät- ja kesäkauden toiminnan onnistumiseksi.

Case P.O. Korhonen Oy jatkui syksyllä 1999, tosin ei enää projektina vaan jatkuvan parantamisen periaatteella toimivana kehitysohjelmana.

4 Tulokset ja arvio projektista

Projektin praktisena päätuloksena voi pitää, että asetettu tavoite saavutettiin eli työ tehdään nyt pääosin tiimeissä. Ilmaisu 'pääosin' viittaa siihen, että muutamien erikoistöiden tekeminen ei näytä luontevasti taipuvan tiimimalliin ja -palkkaukseen. Tämä on ehkä alkuvaiheessa hyväksyttävä, mutta jatkossa tarkasteltava uudelleen, koska houkutus 'erikoistöihin' jo toimivissa tiimeissä voi lisääntyä.

Toteutetun projektin vaikutusta työelämän laatuun ja tuottavuuteen lienee vaikea osoittaa. Toteutus ei täytä ns. 'tieteellisen koedesignin' vaatimuksia eli annetun 'treatmentin' kontrollia ei ole olemassa. Tosin edellä kuvatun uusintatutkimuksen trendi viittasi tyytymättömyyden vähenemiseen (useissa väittämissä tilastollisesti merkitsevästi, riskitasolla p < 0.05), mutta samanaikaisesti on ollut aktiivisena muitakin 'vaikuttajia' kuin projekti-interventio (esim. työllisyys parantunut, markkinoita auennut jne.). Toisaalta toteutus ei myöskään provosoinut esiin vaikeita työsuhteisiin tai sopimustulkintoihin liittyviä ristiriitoja!

Tuottavuuden osalta voidaan todeta, että projektin aikana päätuotteiden sarjasuuruus puolitettiin ja tästä oli seurauksena vaihto-omaisuuden selvä pienentyminen. Samoin tuotantosarjojen läpimenoajat puolittuivat aikaisempaan verrattuna.

Toteutuksessa pyrittiin maanläheiseen toimintaotteeseen eli tekemiseen ja keskustelemiseen. Käytetty kyselymenetelmä toimi siinä mielessä hyvin, ettei yhtään vastauslomaketta jouduttu puuttuvien kannanottojen tai muiden syiden takia hylkäämään. Sen sijaan ryhmäsynergian rakentamisen ja ryhmien välisen kilpailun haittojen demonstrointiin käytetyt tekniikat jäivät osittain etäisiksi eli

'kivaa oli, mutta miten tämä meitä liikuttaa'.

Ryhmäsynergia-tekniikassa havainnollistettiin konkreettisen tehtävän avulla ryhmän tekemän päätöksen tasoa verrattuna yksilöpäätöksiin. Ryhmien välisen kilpailun haittoja tuotiin esille ryhmille annetun kilpailun ja sen tulosten tuottamien syy-selitysten avulla. Tosin tekniikat voivat olla hyviäkin, jos niitä osaa taitavasti käyttää! Tämä tarkoittaa lähinnä sitä, että ennakoivasti kannattaisi tutkailla, mikä lähestymistapa missäkin organisaatiossa on luontevin.

4.1 Opit

'Muutosvastarintaa ei pidä vähätellä, muttei myöskään pelätä' eli

projektin aikana tulivat esille useimmat muutosprosessin merkit: muutos uhkana ('miten tässä käy minulle/meille?'), menetyksenä ('ennen asiat olivat niin hyvin') ja itsetunnon loukkauksena ('emmekö me sitten ole tehneet parastamme?'). Niitä pyrittiin hallitsemaan lisäämällä tiedotusta ja mahdollisuuksia keskustella muutokseen liittyvistä asioista (toimitusjohtajan katsaukset ja em. seurannat).

'Yritysjohdon aktiivinen panos vaaditaan projektin onnistumiseen' , eli johdon ei pidä tyytyä vain toteamaan asioita ja lupailemaan parannuksia, vaan sen tulee todella puuttua esille tulleisiin epäkohtiin. Näin tässä projektissa on haluttu viestiä, että henkilöstön esittämät näkemykset otetaan tosissaan ja vakavasti. Jos / kun jotkin asiat eivät ole edenneet, on pyritty antamaan asialliset perustelut. Lisäksi on alusta pitäen tehty selväksi, ettei paluu tai takertuminen entisiin toimintatapoihin ole mahdollista. Näin on myös vedetty rajat, joiden puitteissa voidaan liikkua ts. ei ole haluttu ruokkia itseohjautuvuuteen usein liittyvää täysien vapausasteiden illuusiota.

'Kotiläksyt kannattaa tehdä hyvin', eli projektin läpivientiä on edistänyt laaja valmisteleva työ: projektin toteutus pyrittiin suunnittelemaan perusteellisesti. Projektista myös tiedotettiin jatkuvasti sekä henkilöstön edustajille että koko henkilöstölle.

'Vaikeista asioista on vaikeaa, muttei mahdotonta keskustella', eli tunteet tulivat muutamaan otteeseen keskusteluissa pintaan, mutta vuoropuhelu ei katkennut. Koetettiin korostaa, osanottajien mielestä ehkä vähän liikaakin, kolmea periaatetta: a. 'jokainen ilmeisesti puhuu ainakin omasta mielestään järkeä: joten kerro tai perustele vielä lisää tai uudelleen', b. 'yhteistyötä voi tehdä, vaikkei toisesta oikein pidäkään' ja c. 'ihmiset ovat asioista mieluummin eri kuin samaa mieltä: joten katsotaan, mistä voidaan sopia yhteisymmärryksessä'.

'Huolen aiheita jatkossa', eli vastauksia tarvittaisiin ainakin seuraaviin kysymyksiin: a. miten tulisi toimia, että hyvät osaajat antaisivat täyden panoksen tiiminsä hyväksi jatkossakin, b. miten hallita mahdollinen 'group think -ilmiö' (hyvän ryhmän syndrooma) tiimien välisen yhteistyön esteenä ja c. miten kauas kantaa tiimi-idea tässä muodossaan ts. mitä sitten tehdään?