Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Partek Paroc Oy Ab: Tiimityöskentelyn kehittämisohjelma (1996-98)

Yrityksen nimi:
Partek Paroc Oy Ab

Yhteystiedot:
Partek Paroc Oy Ab
21600 Parainen
puh. 020455 6868
fax: 020455 6418

Asiantuntijat:
Ari Vikman
Interlock Yritysvalmennus
Kaivotie 10
21600 Parainen
Puh. 020 455 6653, Fax. 020 455 6579

Kehittämisprojekti 1.10.1997-30.9.1998

Ari Vikman Interlock Yritysvalmennus

Tiivistelmä

1 Partek Paroc Oy Ab:n yrityksen kuvaus ja lähtötilanne

Projektin kohteena oli Partek Paroc Oy Ab:n Suomessa toimivien kolmen vuorivillatehtaan tuotannon tiimiyttäminen. Partek Parocin Suomen yksikköjen liikevaihto on noin 640 mmk ja henkilöstön määrä noin 800. Tehtaat valmistavat kivestä sulattamalla ja kuiduttamalla eristysmateriaaleja pääasiassa rakentamisen ja rakennusteollisuuden eri tarpeisiin. Tiimiyttämisprojektissa suoraan mukana olevien yksikköjen kokonaishenkilöstömäärä oli noin 280.

Projektissa mukana olleet tehdasyksiköt olivat: Lappeenrannan vuorivillatehdas (tekniset eristeet, kouruosasto) Paraisten vuorivillatehdas (tuotanto) ja Oulun vuorivillatehdas (tuotanto).

Kehittämiskohteessa oli ennen projektia käytössä perinteinen funktionaalinen organisaatio: toimitusjohtaja, tuotelinjajohtajat ja heidän alaisuudessaan toimivat tehdaspäälliköt, joiden alaisuudessa olivat käyttöpäälliköt. Näiden alaisuudessa olivat työnjohtajat.

Todettiin, ettei nykyisellä "työnjohtaja käskee ja työntekijä tekee" enää voida jatkaa. Työntekijät halusivat myös itse vaikuttaa oman työnsä suunnitteluun ja osallistua päätöksentekoon. Markkinatilanne ja markkinoiden avautuminen asettivat lisäksi toiminnalle vaatimuksia, jotka edellyttivät nopeampaa reagointia ja tiiviimpää yhteistyötä asiakkaiden kanssa myös tuotannon osalta. Koko henkilökunnan osaaminen oli saatava käyttöön.

Ratkaisuksi tähän päätettiin ottaa prosessijohtaminen ja sen työkaluiksi tuotannon tiimit. Päätettiin toteuttaa Partek Paroc Oy Ab:ssä vuosina 1996 –1997 Tiimityöskentelyn kehittämisohjelma, joka muodosti projektin ensimmäisen vaiheen. Vuonna 1997 käynnistettiin projektin II vaihe, jonka aikana oli tarkoitus saada uusi toimintamalli toimimaan käytännössä.

1.1 Projektille asetettiin seuraavat tavoitteet

• Kokonaistavoitteena oli tuottavuuden nosto Partek Paroc Oy Ab:n vuorivillatehtailla 3-4 % ja valmiuksien parantaminen asiakkaiden lisääntyvien ja monipuolistuvien tarpeiden toteuttamiseksi.

• Henkilökunnan taitojen ja valmiuksien kehittäminen siten, että kehittämisprojektin myötä tehtaiden kilpailukyky kasvaa, mikä on erityisen tärkeää vientimarkkinoilla. Tavoitteena oli myös tehtaiden nykyisten työpaikkojen säilyminen.

• Työpaikkojen ja tiimien kehittäminen siten, että tiimit kykenisivät kehittämisprojektin jälkeen itseohjautuvasti työskentelemään ja saavuttamaan tiimille asetetut tavoitteet.

• Johtamisjärjestelmien kehittäminen siten että tuotannossa tulee pystyä itse ratkaisemaan päivittäiset ongelmat eikä alistaa niitä käyttöpäällikön ja tehdaspäällikön käsiteltäväksi. Työnjohto/työntekijä- akselin tilalle tulee perustaa itseohjautuvat työryhmät.

• Tavoitteena oli saada suoremmat yhteydet tuotannosta asiakkaisiin, jotta tuotanto pystyisi paremmin ymmärtämään asiakkaiden tarpeet. Parocin asiakaspalvelun uusi tietojärjestelmä otettiin käyttöön loppusyksystä 1997 alkaen. Tämä muutti tilaus-toimitusprosessia ja tehtaiden tuotannonsuunnittelua. Tavoitteena oli kehittämisprojektin myötä saada tuotannolle enemmän vaikutusmahdollisuuksia ja velvollisuuksia tuotannon suunnittelussa sekä suoremmat yhteydet asiakkaisiin. Tavoitteena oli, että tuotanto ymmärtää ja pystyy suoriutumaan paremmin asiakkaiden yhä moninaisimmista tarpeista, joita olivat uusien erikoistuotteiden valmistus, poikkeamat toimitusajoissa ja erikoispakkauksissa ym.

Parocin asiakaspalvelu tiimiytettiin II vaiheen aikana, jolloin asiakaspalvelua ja tuotannonsuunnittelua alettiin käsitellä Suomen Rakennuseristeet -tuotelinjan tasolla (RE).

• Tehtaita tulisi käsitellä yhtenä kokonaisuutena ja tuotannonsuunnittelu ja resurssien hallinta tulee käsitellä Suomen RE-tasolla.

• Uuden työskentelytavan onnistumisessa tarvittavien yhteistyö- ja vuorovaikutustaitojen kehittäminen ja vahvistaminen tiimien keskuudessa. Tavoitteena oli, että työryhmien sisäiset ilmapiiri- ja ihmissuhdeasiat eivät ole esteenä tiimien tavoitteelliselle toiminnalle, vaan työryhmien yhteistyötaidot ovat hyvät.

• Muutosprosessin myötä esille nousevien ongelmatilanteiden käsittely- ja selvittelytaitojen kehittäminen ja varmistaminen tiimien keskuudessa otettiin yhdeksi tavoitteeksi tarkoituksena, että tiimien jäsenet oppivat käsittelemään ristiriita- ja ongelmatilanteita rakentavalla tavalla.

Projektin ensimmäisen vaiheen kesto oli yksi vuosi syksy 1996 - syksy 1997. Tavoitteena oli saada koulutus toteutettua ja tiimit toimimaan yhdessä sovittujen tavoitteiden puitteissa.

Projektin II- vaiheen kesto oli yksi vuosi syksy 1997 – syksy 1998. Tavoitteena saada malli toimimaan käytännössä ja tehtaat toimimaan jo huomattavan itsejohtoisesti tuotannon osalta.

2 Projektissa sovellettavat kehittämismenetelmät

1. Kaikille paikkakunnille toiminnan suunnitteluun, ohjantaan ja seurantaan perustettiin johdon ja henkilöstön välinen yhteys. Eri tehtaille perustettiin tiimitoiminnan kehitysryhmät, joissa oli edustus eri henkilöstöryhmistä.
   
   Kehitysryhmä toimi tehdaspäällikön johdolla ja siihen kuului 5-7 jäsentä. Se laati sisäisen asiantuntijan ehdotuksen pohjalta tiimiyttämisen kehityssuunnitelman, jonka mukaan hanke eteni. Suunnitelmaa tarkennettiin koko ajan hankkeen etenemisen myötä. Se antoi kuitenkin hankkeessa mukana oleville selkeän kuvan, mihin pyrittiin ja mitä tulee tapahtumaan.

2. Nykytilannekartoitus tehtiin laajana I vaiheessa ja tuloksia hyödynnettiin II vaiheessa. Oulun osalta tehtiin keväällä 1997 laaja kysely tehtaan toiminnan vahvuuksista ja heikkouksista, jonka tuloksia hyödynnettiin syksyn jatkovalmennuksissa.

3. Paraisilla ja Oulussa tehtiin kesän -98 kokemuksista kartoitukset, joilla pyrittiin saamaan kuva niistä vaikutuksista, joita työnjohdon poistumisella oli.

4. Osallistuva ryhmätyö/kehittämiskokoukset.

5. Koko hankkeen aikana annettiin tiimeille laajaa koulutusta ongelmanratkaisutaidoista ja niiden käytöstä. Pohjana oli Crosbyn viiden askeleen menetelmä.

6. Työnjohdon ja tiimin jäsenten valmennuspäivät.

7. Ulkopuoliset kurssit.

8. Yksilöllinen kehittämis- ja valmennustuki.

9. Mittarit.
   
   Hankkeen aikana käytettiin kovia mittareita kuten tuotantomäärät, tuottavuus ja priimaprosentit. Nämä antoivat suoraa palautetta tiimeille toiminnan tehokkuudesta. Hankkeen aikana pyrittiin nopeaan palautteeseen: tiedot edellisen vuorokauden tuloksista olivat tiimien käytössä aina vuorokauden sisään.
   
   Tiimit ottivat käyttöön pehmeät mittarit, joilla seurataan työviihtyvyyden ja tiimin toimintaa. Näitä mitataan kaksi kertaa vuodessa.
   
   Loppuvuonna -98 luotiin tehtaille menestystekijät vuodelle -99. Näitä on tehtailla viisi kappaletta ja näissä tehtaan tulee onnistua, jotta se pääsee tehdastasolla asetettuihin tavoitteisiin. Menestystekijöistä on luotu tehdastason mittari, joka antaa kuvan, mihin suuntaan tehdas on menossa. Asiaa seurataan kuukausittain. Tiimien tehtävänä on luoda keinot, miten asioissa onnistutaan menestystekijöiden suhteen. Onnistumisesta koko tehdasta palkitaan esimerkiksi tiimiristeilyllä.

10. Benchmarking- toiminta
    
    Prosessialueille ja kunnossapitoon sovellettiin benchmarking-periaatteita. Tämän mahdollisti se, että kaikilla tehtailla oli samankaltaisia prosessitoimintoja kuten raaka-aineiden sulatustoiminta. Luotiin järjestelmä, jossa eri tehtaiden edustajat voivat yhdessä oppia toisiltaan ja kehittää oman tehtaansa sulatustoimintaa siten, että heillä on käytössään myös muiden tehtaiden kokemukset ja opit.

11. Pilottihanke
    
    Lappeenrannan tehtaalla otettiin aluksi käyttöön pilottihanke "A-tiimi", jossa sovellettiin tiimityön periaatetta. Tämä onnistui hyvin ja tiimi sai hyviä tuloksia aikaan. Ongelmaksi muodostui se, että suhteellisen pienessä yksikössä (60 henkeä) oli käytössä samaan aikaan erilaisia tapoja toimia.

12. Palkkiot
    
    Lappeenrannan tehtaalla oli käytössä yksilökohtainen urakkapalkkio, joka muutettiin hankkeen aikana tiimikohtaiseksi ryhmäpalkkioksi.

2.1 Projektin toteuttamista edistäneet tekijät

• Tehtaan kehitysryhmissä laadittiin laaja ja tarkka toteutussuunnitelma, joka on antanut tukea ja ryhtiä hankkeelle.

• Partekin ja Partek Insulationin johdon laaja ja näkyvä tuki on ollut tukemassa ja antanut uskottavuutta hankkeelle.

• Luottamusmiesten osuus on ollut merkittävä. Kaikissa kehitysryhmissä ovat luottamusmiehet olleet mukana ja vieneet tiimiyttämisasiaa eteenpäin.

• Toimintaa varten perustettujen kehitysryhmien rooli on ollut keskeinen hankkeen suunnittelussa ja ohjauksessa.

• Projektiin irrotettiin koko hankkeen ajaksi sisäinen valmentaja (Ari Vikman), joka toimi kehitysryhmissä ja käytännön valmentajana eri tehtailla

• Projektin aikana käytettiin ulkopuolisia asiantuntijoita: Riitta Arajärvi/Koulutustiimi Helesto, Jouko Kyllönen/Innotiimi ja Anne Seppälä/Työterveyslaitos

• Verkostoituminen muihin Kansallisessa työelämän kehittämisohjelmassa mukana oleviin yksiköihin on ollut antoisaa ja hyödyllistä. Varsinkin Partekin ja SOLin yhteistyö on ollut antoisaa ja antanut monta hyödyllistä vinkkiä ja konkreettista materiaalia Parocin projektin käyttöön.

3 Projektin tulokset

Projekti onnistui kokonaisuutena erittäin hyvin ja saavutti sille asetetut tavoitteet.

Toukokuussa 1997 otettiin Paraisten ja Oulun tehtailla käyttöön uusi toimintamalli, joka perustuu itsejohtoisiin tiimeihin. Vuoroissa ei toimi enää yhtään toimihenkilöä, myös työnjohto on poistunut vuoroista.

Osallistuva kehittäminen on tullut tutuksi hankkeessa mukana oleville prosessiryhmille, joita on kutsuttu tiimeiksi. Prosessiryhmät ovat luoneet itselleen pelisäännöt. Lisäksi on luotu toimiva kokous- ja informaatiojärjestelmä. Tiimien vetäjät- ja sihteerit ovat yhteydessä paitsi henkilökohtaisin tapaamisin, myös sähköpostin välityksellä. Parocissa toimivien tiimien välille on luotu toimiva TeamMail-yhteys.

Tiimit ovat ottaneet hoitoonsa henkilöstön koulutus- ja lomasuunnitelmat, jotka olivat aikaisemmin johdon vastuulla. Tämä toimii hyvin ja kokemukset ovat olleet positiivisia. Samalla luotiin Paraisten tehtaille PC-pohjainen koulutusrekisteri, josta näkee henkilöstön osaamistilanteen.

Lappeenrannan kouruosastossa kaikki koneet toimivat itsenäisinä tiimeinä ja työnjohto poistui vuoroista jo I vaiheen aikana.

Projektin II vaiheessa onnistuttiin aikaansaamaan uusi toimintatapa, joka perustuu kaikilla tehtailla itseohjautuviin ryhmiin. Mallia ollaan laajentamassa myös muihin tehtaisiin. Projektissa mukana olevilla tehtailla kehitys jatkuu edelleen.

3.1 Tavoitteiden saavuttaminen

Tuottavuuden parantamistavoite saavutettiin Paraisilla ja Oulussa.

Henkilökunnan moniosaaminen on lisääntynyt aktiivisella ristikkäiskouluttamisella ja työkiertoa käyttämällä. Henkilökunnan vuorovaikutus- ja kommunikointitaidot ovat koulutuksen ja toimivan palaverikäytännön johdosta parantuneet.

Vuorojen prosessiryhmät pystyvät toimimaan aidon itsenäisesti, jonkin verran esiintyy vielä hankaluuksia päätöksenteossa.

Tehtaiden johtamisjärjestelmiä on kehitetty siten, että päätökset tehdään siellä, missä on paras tieto. Tämä työ on käynnissä ja toimintatapa muuttumassa. Kaikissa tehtaissa toimii ns. aamupalaverikäytäntö, jossa ratkaistaan tehtaiden operatiiviset asiat. Näihin osallistuvat käyttöpäällikkö, käyttöteknikko, työnjohtaja, laadunvalvoja, tuotannonsuunnittelija ja kunnossapidon edustaja. He ratkaisevat yhdessä operatiiviset asiat aikaisemman suoran käskyttämisen sijasta. Paraisilla oli tällainen toiminta käytössä ennen tiimiyttämishankkeen I vaihetta ja se on otettu käyttöön myös Oulussa ja Lappeenrannassa.

Verkostoituminen tuotannosta sidosryhmiin on tapahtunut projektin II vaiheessa. Asiakastiimit (5 kpl) aloittivat toimintansa. Näihin tiimeihin on tullut edustajat myös tuotannosta. Lisäksi Parocin ASPA- projektin uudistettu IT-järjestelmä on otettu käyttöön, jolloin tuotannon tiimien osuus tuotannonsuunnittelussa on kasvanut.

Ongelmaratkaisutaitojen laajamittaista koulutusta ja käyttöönottoa on toteutettu kaikilla paikkakunnilla

3.2 Opit hankkeesta

• Alku- ja jatkokartoitukset antoivat tärkeitä tietoja tilanteesta.

• Osallistuvaa ryhmätyötä/kehittämiskokouksia pidettiin säännöllisesti ja ne ovat tulleet osaksi normaalia toimintaa. Ilman tiimien mahdollisuutta kokoontua säännöllisesti jäävät asiat irrallisiksi. Tiimit ovat kokoontuneet säännöllisesti, vaikka kyse on monivuorotyöstä. Tiimeille on rakennettu omat kokoontumistilat, joissa on mahdollisuudet kokoontua, samoin Info-taulut ja PC-järjestelmät.

• Ongelmanratkaisutaidot
  
  Crosbyn viisiaskelinen ongelmien ratkaisumenetelmä on tullut tutuksi ja on ollut käytössä. Kaikki hankkeessa mukaan olleet henkilöt kouluttautuivat ongelmaratkaisumenetelmien käyttöön ja on muodostettu yhteinen tapa lähestyä ja ratkaista ongelmia.

• Toimintasuunnitelmat
  
  Toimihenkilöt ja tiimit ovat ottaneet käyttöönsä toimintasuunnitelmat, joilla he ohjaavat toimintaansa. Tehtaiden toimihenkilöt ovat tehneet itselleen henkilökohtaiset toimintasuunnitelmat, jotka käydään läpi kuukausittain. He joutuvat suunnittelemaan omaa toimintaansa pitkällä tähtäimellä ja kun suunnitelma käydään läpi yhteisessä kokouksessa, asiat tulevat myös muiden tietoon.
  
  Tiimit ovat ottaneet käyttöön myös omat toimintasuunnitelmansa. Kukin tehdas on rakentanut oman toimintasuunnitelmalomakkeensa, joissa ilmenevät suunnitelmien tavoitteet, konkreettiset toimenpiteet, aikataulut ja vastuuhenkilöt.

• Ulkopuoliset kurssit
  
  Eri tehtaista on osallistunut ulkopuolisten järjestämille tiimityön kursseille henkilöstöä ja tämä on antanut näkemystä ja vienyt asiaa eteenpäin.

• Yksilöllinen kehittämis- ja valmennustuki koettiin tärkeäksi.

• Ekskursioita käytettiin kaikilla paikkakunnilla ja niistä oli suuri apu: henkilöstö näki omin silmin, miten asioita on tehty ja päästiin suoriin keskusteluväleihin. Projektissa käytiin mm. seuraavilla tuotantolaitoksilla: UPM-Kymmene/Jämsänkoski, Valtra/Suolahti ja Kemppi/Lahti.

4 Kehittämisehdotukset ja toimenpiteet

4.1 Toimintatavan edelleen kehittäminen

Parocin tuotannon kehittämistoimintaa jatketaan edelleen alkuperäisen suunnitelman mukaan itseohjautuvaan, tiimimäisempään suuntaan.

Riittävän ja laajan osaamispohjan luomiseksi kehittämisprojektin ohjaamiseksi ja läpiviemiseksi Partek Parocin linjajohdolle ollaan suunnittu oma valmennusjärjestelmää. Tämän kohderyhmänä ovat tehtaiden käyttöpäälliköt ja työnjohtajista valmennettavat prosessiteknikot ja asiakastiimien vetäjät. Näille suunnataan noin puolitoistavuotinen valmennuspaketti työn ohessa tapahtuvaa koulutusta varten JTO:n kanssa.

Paraisilla ja Oulussa tuotanto on jaettu kolmeen toiminnalliseen yksikköön:

• sulatustiimi
• tuotetiimi
• pakkaustiimi

Samalla on luotu tähän perustuva toimintamalli, jossa entinen työnjohto toimii kunkin tiimin prosessiteknikkona työskennellen päivävuorossa. Missään tehtaassa ei enää ole työnjohtoa tai muita toimihenkilöitä vuoroissa vaan tiimit hoitavat itsenäisesti operatiivisen tuotannon.

Tehtailla tehdään prosessiryhmittäin riskikartoitus oman toiminnan vaikutuksista kevään -98 aikana.

Keskijohto laatii itselleen toimintasuunnitelmat tavoitteineen, jotka käsitellään kuukausikokouksissa. Tällä tavoin henkilöt pystyvät vaikuttamaan suoraan omaan toimintaansa ja saavat suunnitelmallisen otteen työhönsä.

4.2 Projektin aikana syntyneet innovaatiot

Tehtaan toiminnan perustan muodostavat "Tehtaan toiminnan suuntaviivat", joka on kaikkien henkilöstöryhmien allekirjoittama.

Pelisäännöt eri toimintoihin on luotu ja otettu käyttöön joka tehtaassa. Kukin tiimi on rakentanut eri osa-alueille pelisäännöt, joihin on kirjoitettu sen tiimin tapa toimia.

Kaikki tiimit ovat laativat itselleen "pehmeiden asioiden mittarit". Tiimit seuraavat mittareilla toimintaansa kuukausittain mikä antaa toiminnan ohjaamiselle reaalista pohjaa ja samalla johdolle kuvaa tiimien tilasta ja työviihtyvyydestä.

Yhteistyössä Työterveyslaitoksen kanssa on luotu huoneentaulu "Työsuojelu ja tiimit". Tiimiyttämisprojektin II vaiheessa on kiinnitetty huomiota tiimien kykyyn ottaa työturvallisuus huomioon toiminnassa samoin kuin vastuukysymyksiin. Tiimit ovat laatineet pelisäännöissään myös ohjeet työturvallisuuden ylläpitoon.

Tehtaat ovat määritelleet itselleen "menestystekijät". Nämä ovat asioita, joissa tehtaan tulee onnistua, jotta se pääsee asettamiinsa tavoitteisiin. Tiimien on pohdittava keinot, joiden avulla se onnistuu menestystekijöiden suhteen.