Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Nokian Renkaat Oyj - Elinikäinen oppiminen tehdasympäristössä

Yrityksen nimi:
Nokian Renkaat

Yhteystiedot:
Kati Kärkkäinen
Nokian Renkaat
PL 20, 37101 NOKIA
03-3407886
kati.karkkainen@nokiantyres.fi

Kehittämisprojekti 1.3.1997-31.12.1998

Kati Kärkkäinen:

Tiivistelmä

Nokian Renkaissa aloitetun Elinikäisen oppimisen ohjelman tarkoituksena oli edistää yrityksen kehittymistä oppivaksi organisaatioksi. Tavoitteena oli saada koko henkilöstö kehittämään ammatillista osaamistaan. Elinikäisen oppimisen ohjelman toteutuksessa keskeisellä sijalla oli oppimista tukevien rakenteiden kehittäminen ja henkilöstön sitouttaminen muutosprosessiin. Ohjelman tuloksena on onnistuttu löytämään tapoja oppimisen tukemiseen, luotu yhteistyöverkostoja sekä kehitetty yrityksen kulttuuria oppimismyönteiseksi.

1. Nokian Renkaat Oyj

Nokian Renkaat on Pohjoismaiden johtava rengasvalmistaja, jonka strategiana on keskittyä pohjoisten olosuhteiden tuotteisiin. Nokian Renkaat kehittää, valmistaa ja markkinoi henkilö- ja jakeluautonrenkaita, raskaita renkaita (esimerkiksi kuorma-auton renkaita), polkupyöränrenkaita sekä pinnoitusmateriaaleja. Tuotantolaitokset sijaitsevat Nokialla ja Lieksassa. Nokian Renkaat on 1990-luvun aikana hankkinut vähittäiskauppaketjuja ja kehittynyt Pohjoismaiden suurimmaksi renkaiden vähittäismyyjäksi. Vähittäiskauppaverkosto ulottuu Suomeen, Norjaan, Ruotsiin, Viroon ja Latviaan.

Aloitettaessa Elinikäisen oppimisen ohjelmaa vuonna 1996 Nokian Renkaiden liikevaihto oli noin 1,1 mmk (192,6 euroa) ja henkilöstöä oli 1280 henkilöä. Henkilöstön keski-ikä oli korkea, lähes 46 vuotta. Työsuhteet olivat tyypillisesti pitkiä ja koulutustaso melko matala etenkin tuotantotehtävissä toimivilla. Vuonna 1999 Nokian Renkaiden liikevaihto on kohonnut 322,6 euroon ja henkilöstön määrä kasvanut 2020 henkilöön.

Aloitettaessa elinikäisen oppimisen ohjelmaa kilpailu rengasalalla on kiristynyt koko ajan. Nokian Renkaiden on täytynyt suuntautua yhä enemmän kansainvälisille markkinoille. Kilpailun myötä laatu- ja tehokkuusvaatimukset kiristyivät. Kilpailussa menestyminen edellytti uusien innovatiivisten tuotteiden esittelyä yhä nopeammassa tahdissa. Samanaikaisesti työt muuttuivat teknologian kehityksen myötä. Vanhoja töitä hävisi ja samalla syntyi uusia töitä, joissa osaamisvaatimukset olivat aiempaa korkeammalla. Nokian Renkaat on pienen paikkakunnan merkittävä työnantaja. Henkilöstön voimakas uudistaminen ei ollut mahdollista, vaan tulevaisuuden haasteista oli selvittävä olemassa olevalla henkilöstöllä. Osaamisen kehittäminen koettiin välttämättömäksi.

Aikaisempi henkilöstökoulutuksen malli koettiin kuitenkin ongelmalliseksi. Henkilöstön oli vaikeaa havaita koulutuksen yhteyttä omaan työtoimintaansa ja yrityksen strategiaan. Tästä syystä koulutus joutui helposti ristiriitaan tuotannon tavoitteiden kanssa. Lisäksi ongelmana oli, että koulutus- ja kehittämistoiminta keskittyi lähinnä toimihenkilöihin, jolloin työntekijöiden kehittymismahdollisuudet olivat vähäisempiä. Tässä tilanteessa Nokian Renkaissa haluttiin lähteä pohtimaan osaamisen kehittämistä täysin uudelta pohjalta.

2. Elinikäisen oppimisen ohjelman tavoitteet

Vuonna 1996 Nokian Renkaissa aloitettiin Elinikäisen oppimisen ohjelma, jonka tarkoituksena oli kannustaa henkilöstöä oman osaamisensa kehittämiseen sekä kehittää oppimista tukevia rakenteita. Nokian Renkaissa uskottiin, että kun henkilöstö kehittää osaamistaan, koko organisaatio toimii tehokkaammin. Näin yrityksen on mahdollista säilyttää asemansa rengasmarkkinoilla ja turvata henkilöstönsä työpaikat. Työyhteisön tulevaisuus haluttiin saada koko henkilöstön asiaksi.

Elinikäisen oppimisen ohjelman avulla haluttiin lähteä rakentamaan uutta kehittämismallia. Tavoitteena oli perinteisen henkilöstön kehittämisen mallin murtaminen ja oppimiseen liittyvien väärien uskomusten ja ennakkoluulojen poistaminen. Osaamisen kehittämisen lähtökohdaksi asetettiin yrityksen strategiset tavoitteet. Koko henkilöstö haluttiin saada mukaan itsensä ja organisaation kehittämiseen. Jatkuvaa oppimista ja kehittymistä pyrittiin tuomaan esiin kaikkia koskettavana ja kaikille välttämättömänä toimintatapana. Tavoitteena oli henkilöstön sitoutuminen työhönsä sekä ammattitaitoonsa ja sen kehittämiseen. Henkilöstöä pyrittiin kehittämään yhä monitaitoisemmaksi, mikä antaa organisaatiolle parempia valmiuksia muuttuvassa ympäristössä toimimiseen. Lisäksi tavoitteena oli kehittää oppimista ja osaamista kuvaavia mittareita, joiden avulla osaamisen kehittymistä voitaisiin arvioida vastaavalla tavalla kuin muita yrityksen resursseja.

3. Elinikäisen oppimisen ohjelman toteutus

Elinikäisen oppimisen ohjelman käynnistystä valmisteltiin jo vuoden 1995 puolella. Rahoituksen järjestyttyä ohjelmaa lähdettiin toteuttamaan vuonna 1996 kokoamalla ohjelman toteutumista tukeva projektiryhmä. Projektiryhmään kuului Nokian Renkaiden edustajien lisäksi oppilaitosten edustajia sekä asiantuntijoita. Elinikäisen oppimisen ohjelma esiteltiin johtoryhmälle, jonka päätöksellä Elinikäisen oppimisen toimintamallia lähdettiin toteuttamaan ja kehittämään Nokian Renkaissa.

Elinikäisen oppimisen ohjelma aloitettiin järjestämällä tilaisuuksia, joissa pohdittiin, millaista osaamista tarvitaan tukemaan yrityksen strategiaa ja vision saavuttamista. Näihin tilaisuuksiin osallistui puolet yrityksen henkilöstöstä. Tilaisuuksien perusteella määriteltiin seitsemän keskeistä osaamistarvealuetta, jotka ovat tekninen osaaminen, johtaminen, markkinointiosaaminen, business-osaaminen, henkilökohtaiset taidot, osastokohtainen osaaminen ja Nokian Renkaiden omat asiat. Ensisijaisesti päätettiin lähteä kehittämään laatuosaamista, tiimityötaitoja, oppimistaitoja sekä vuorovaikutustaitoja.

Osaamistarvealueille perustettiin kehitystiimit, joiden vetäjiksi valittiin mestarit. Kehitystiimien tehtävänä oli oman alueensa oppimis- ja koulutusmahdollisuuksien kartoittaminen ja osaamistarvealueen kehitysohjelman laatiminen. Oppilaitokset pyrittiin ottamaan tiiviisti mukaan kehittämistoimintaan Nokian Renkailla. Aluksi oppilaitosten oli vaikea löytää omaa rooliaan ja yhteistyö kangerteli. Vähitellen yhteistyöverkosto muodostui toimivaksi. Pyrkimyksenä oli, että osallistujat voisivat saada Nokian Renkaiden järjestämästä koulutuksesta halutessaan opintoviikkoja ja saada näin todistuksen ja tunnustusta oppimisestaan. Henkilöstön oppimista tuettiin ja ohjattiin Henkilökohtaisen oppimissuunnitelman avulla. Oppimissuunnitelmassa käydään läpi yrityksen tavoitteiden ja työn asettamat vaatimukset. Niiden perusteella haetaan alueita, joissa henkilön tulisi hankkia lisää osaamista. Osaamistarpeet kirjataan paperille ja henkilö ja esimies sitoutuvat osaamisen kehittämiseen. Osaamisen kehittämistä haluttiin tukea myös tarjoamalla jokaiselle 1000 markan tukistipendi kerran vuodessa käytettäväksi ammatillisen osaamisen kehittämiseen.

Elinikäisen oppimisen ohjelmassa esimiehistä koulutettiin oppijohtajia. Oppijohtajien valmennusta aloitettaessa etsittiin valmiita koulutusohjelmia, mutta soveltuvia ei löydetty. Esimiehille kehitettiin valmennusta, jossa annettiin tietoa osaamisen johtamisesta ja henkilöstön kehittämisestä. Oppijohtajuuden tueksi koottiin Oppijohtajan käsikirja, joka sisältää sekä tietoa että käytännön työkaluiksi soveltuvia lomakkeita.

Esimiesten oppijohtamisvalmiuksien lisäksi tunnettiin tarvetta kehittää koko henkilöstön oppimisvalmiuksia. Lisäksi haluttiin tuoda esiin erilaisia tapoja oppia ja korostaa, että kaikki oppimisen tavat ovat yhtä tärkeitä. Oppijohtajavalmennuksen yhteydessä käytössä oli oppimistyylitesti, jonka tarkoituksena oli auttaa yksilöä löytämään hänelle luonteenomaisin oppimisen tapa. Tavoitteena oli, että yksilöt voisivat kehittyä oppimistyyleiltään mahdollisimman monipuolisiksi. Lisäksi järjestettiin yhdeksän tilaisuuden elämyksellinen Äly-sarja, jossa esiteltiin seitsemän älykkyyden lajia: loogis-matemaattinen, kielellinen, visuaalinen, kehollinen, musikaalinen, sosiaalinen ja itsetuntemukseen perustuva älykkyys. Koko henkilöstöllä oli mahdollisuus osallistua kiinnostavilta tuntuviin tilaisuuksiin. Äly-sarjalla haluttiin herättää henkilöstö havaitsemaan, että jokaisella on paljon osaamista ja kyvykkyyttä sekä potentiaalia itsensä kehittämiseen.

4. Tulokset

Elinikäisen oppimisen ohjelman keskeisenä tavoitteena oli saada henkilöstö mahdollisimman laajasti osallistumaan itsensä ja organisaation kehittämiseen. 995 henkilöä osallistui ohjelmassa koulutukseen ja muihin tilaisuuksiin. Määrä on merkittävä ja voidaan todeta, että tavoitteessa on onnistuttu hyvin. Lisäksi Elinikäisen oppimisen ohjelman vaikutukset heijastuvat jokapäiväiseen työhön organisaatiossa. Nokian Renkaissa 1998 toteutetun ilmapiiritutkimuksen yhteydessä mitattiin henkilöstön mielipiteitä Elinikäisen oppimisen ohjelmasta. Henkilöstöstä 93 % uskoi ohjelman positiivisiin vaikutuksiin ja 85 % tunsi halua ja kiinnostusta osaamisensa kehittämiseen. Vuoden 1999 loppuun mennessä 580 henkilöllä oli henkilökohtaiset oppimissuunnitelmat. Yksikön osaamisprofiili oli valmiina viidessä yksikössä ja valmisteilla muissa.

Elinikäisen oppimisen ohjelman myötä luotiin oppimisen tukiverkko. Oppimisalueiden tiimit kehittävät alueensa oppimismahdollisuuksia, esimiehien osaamisen johtamisvalmiuksia lisättiin ja koulutettiin opintoneuvojia, joilla oli tietoa uusista oppimisvaatimuksista ja oppimisen mahdollisuuksista. Lisäksi oppilaitokset onnistuttiin liittämään oppimisen verkostoon. Yhteistyö lähialueiden oppilaitosten kanssa kehittyi aktiiviseksi. Nokian Renkaiden järjestämää koulutusta oli mahdollista käyttää osana tutkintoja.

Rengasalalla ei aiemmin ollut mahdollisuutta saada ammatillista koulutusta. Elinikäisen oppimisen ohjelmassa oltiin synnyttämässä kumialan ammattitutkintoa. Ammattitutkinnon sisältö määriteltiin syksyllä 1996 ja ensimmäinen ryhmä Nokian Renkaiden työntekijöitä sai tutkinnon valmiiksi keväällä 1998. Työntekijöille oli tärkeää saada tunnustusta osaamiselleen sekä saada siitä virallinen todistus.

Elinikäisen oppimisen ohjelman tuloksena oppimista alettiin mitata ja raportoida kuten muitakin yrityksen toimintaan vaikuttavia resursseja. Ensimmäinen henkilöstöraportti julkaistiin 1998. Lisäksi osaamista käsitellään pääomana myös tilinpäätöksessä. Henkilöstötilinpäätös kuvaa osaamista ja sen kehittymistä yrityksen pääomana ja resurssina. Osaamisen mittareina ovat muun muassa tehdyt ja toteutetut oppimissuunnitelmat, käydyt kehityskeskustelut, monitaitoisuuden lisääntyminen sekä suoritettujen kurssien ja opintojen määrä. Myös ilmapiiritutkimuksen kautta saadaan tietoa osaamisesta ja oppimiseen vaikuttavista tekijöistä. Lisäksi vilkas ehdotustoiminta kertoo henkilöstön aloitteellisuuden ja aktiivisuuden lisääntymisestä.

Elinikäisen oppimisen ohjelman myötä henkilöstölle selvitettiin yrityksen visiota ja strategioita. Henkilökohtaisia oppimissuunnitelmia luotaessa käytiin läpi kunkin henkilön työn ja ammattitaidon yhteys yksikön ja koko organisaation tavoitteisiin. Tämä heijastui parempana motivaationa oman työn tekemiseen sekä lisääntyneenä ymmärryksenä yrityksen toiminnasta. Yrityksen toimintaa selvitettiin henkilöstölle myös talousosaamisen kurssien kautta, joihin osallistuttiin laajasti koko organisaatiosta.

Ehdotustoiminnan kautta henkilöstön aloitteellisuutta aktivoitiin ja lisättiin mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön. Toteutettujen ehdotusten kautta Nokian Renkaat on myös saavuttanut merkittäviä kustannussäästöjä.

Nokian Renkaiden ulkopuolelle Elinikäisen oppimisen ohjelman vaikutukset ovat siirtyneet muun muassa oppilaitosyhteistyön kautta. Yritysten ja oppilaitosten verkostoituminen oli ohjelman alussa uusi alue molemmille osapuolille. Ohjelman myötä sille luotiin toimiva malli. Lisäksi yhteistyössä syntynyt osaaminen on muiden organisaatioiden ja opiskelijoiden hyödynnettävissä. Ohjelmassa syntynyttä osaamista siirtyi muihin organisaatioihin myös muiden yhteistyöverkostojen kautta sekä kertomalla Nokian Renkaissa toteutetuista ratkaisuista ja niiden kehittämisestä.

5. Kokemukset ja opit Elinikäisen oppimisen ohjelmasta

Keskeinen positiivinen havainto Elinikäisen oppimisen ohjelmasta on, että kehittäminen ja oppiminen on mahdollista myös teollisuusorganisaatiossa. Ihmiset on mahdollista saada motivoitumaan ammattitaitonsa kehittämiseen, kun heille selvitetään, miksi oppiminen on välttämätöntä.

Elinikäisen oppimisen ohjelma on elänyt ja hakenut muotoaan koko toteutuksen ajan. Toisinaan on ollut mahdollista edetä jopa aikataulua nopeammin, toisinaan ohjelman etenemistä on ollut pakko hidastaa, kun organisaatio on tarvinnut aikaa muutokseen sopeutumiseen. Osa suunnitelluista oppimisen tukirakenteista on osoittautunut toimiviksi ja ne on omaksuttu nopeasti. Osa oppimisen tukirakenteista on jäänyt käytännölle vieraammaksi ja niitä on jouduttu muokkaamaan uudelleen. Organisaation eri yksiköt ovat edenneet eri tahtia Elinikäisen oppimisen ohjelman toteutuksessa. Nokian Renkaissa on havaittu, että kehittämisprojekti on suunniteltava organisaation omista lähtökohdista ja sitä on oltava valmis suuntaamaan uudelleen ja muokkaamaan jatkuvasti. Muutoksen läpivieminen on pitkäjänteinen ja aikaa vievä prosessi, jossa organisaatio tarvitsee paljon tukea. Jokaiselle yksikölle on tarjottava yksikön tarpeisiin soveltuvaa ohjausta ja tukea muutosprosessin läpiviemiseksi. Keskeistä on määrätietoinen työskentely yhteisten päämäärien eteen.

Elinikäisen oppimisen ohjelman toteutuksessa kohdatut vaikeudet liittyvät muutosprosessin hitauteen. Ei ole pitkää aikaa siitä, kun oppimista pidettiin lähes työntekoa haittaavana toimintana. Asenteiden muutos oppimista suosivaksi vie aikansa. Elinikäisen oppimisen ohjelman alussa organisaatiossa oli havaittavissa ennakkoluuloja ja varauksellista suhtautumista oppimiseen. Oppimista ei pidetty itseä koskettavana tai epäiltiin omaa kyvykkyyttä oppia. Nokian Renkaissa lähdettiin poistamaan ennakkoluuloja pohtimalla ryhmätöiden kautta oppimista haittaavia tekijöitä sekä ratkaisuja niihin. Aluksi Elinikäisen oppimisen ohjelmaan pyrittiin samaan mukaan innokkaita henkilöitä eri puolilta organisaatiota. Heidän positiivisten kokemustensa ja esimerkkinsä kautta ajatusta oman ammattitaidon kehittämisestä haluttiin levittää koko henkilöstöön. Periaatteena oli, että jokaisen tuli saada harkita elinikäisen oppimisen merkitystä omasta näkökulmastaan. Pakottamalla ketään ei voida saada sitoutumaan muutokseen.

Nokian Renkaissa elinikäistä oppimista katsotaan voitavan toteuttaa monin tavoin, opiskelemalla tutkintotavoitteisesti tai oppimalla vähitellen työn kautta. Vaikka esiin tuotiin useita erilaisia oppimisen tapoja, elinikäinen oppiminen miellettiin liian usein koulutukseksi ja tutkintoon tähtääväksi opiskeluksi. Koska oppiminen liitetään perinteisesti kouluun, havaittiin että muita oppimisen tapoja täytyy erityisesti nostaa esiin ja korostaa. Tutkintoon tähtäävä opiskelu koskettaa vain osaa henkilöstöstä, kun taas työssä oppimiseen jokaisella on mahdollisuus.

Elinikäisen oppimisen ohjelman toteutumista tarkasteltiin ja seurattiin koko ohjelman ajan. Vuonna 1997 havaittiin, että henkilöstöosaston rooli oli korostunut liiaksi eikä henkilöstöä ollut onnistuttu sitouttamaan tarpeeksi ammatilliseen kehittymiseen. Nokian Renkaissa jouduttiin uudelleen arvioimaan keinoja saada koko organisaatio mukaan kehittämään osaamistaan. Linjoille ja yksiköille annettiin enemmän vastuuta henkilöstönsä kehittämisestä, ja henkilöstöosaston roolina oli Elinikäisen oppimisen ohjelman koordinointi ja yksiköiden valmentaminen.

Elinikäisen oppimisen ohjelman toteuttamisessa kohdatut hankaluudet ovat auttaneet arvioimaan ja suuntaamaan ohjelmaan uudelleen. Monet ohjelman keskeisistä positiivisista opeista ja kokemuksista ovat syntyneet ratkaisuna koettuun ongelmaan.

Elinikäisen oppimisen ohjelman myötä Nokian Renkaissa ollaan avoimempia verkottautumaan organisaation ulkopuolelle. Oppilaitosyhteistyö ja eri alojen asiantuntijoiden kuuleminen tuovat uutta tietoa ja erilaisia näkemyksiä organisaatioon. Erilaisia malleja ja toimintatapoja osataan hakea ja vertailla aiempaa paremmin.

Koulutuksen ja oppimistilaisuuksien järjestäjät ovat Elinikäisen oppimisen ohjelman kuluessa terävöittäneet taitojaan. Yrityksen tavoitteet tiedostetaan paremmin ja ulkopuolisilta kouluttajilta osataan vaatia tavoitteellista ja tehokasta oppimistilaisuutta. Sisäisiä asiantuntijoita ja kouluttajia hyödynnetään Nokian Renkaissa melko paljon. Näin koulutus todella liittyy toimintaympäristöön ja esimerkit tutusta ympäristöstä helpottavat uusien asioiden omaksumista. Nokian Renkaissa on syntynyt kokeilu, jossa osasto järjestää oppimistilaisuuksia henkilöstön ammattitaidon kehittämiseksi ja työssä ilmenevien ongelmien ratkaisemiseksi täysin sisäisiin kouluttajiin perustuen. Koulutuksessa painotetaan työssä oppimista ja käytännöllisyyttä. Sisäisenä koulutuksena toteutettavassa kurssisarjassa on mahdollisuus myös paikan päällä tarkastella koneita, niiden toimintaperiaatteita ja ongelmatilanteita. Kokeilun myötä on havaittu, että kursseihin yleensä negatiivisesti suhtautuvat henkilöt lähtevät mukaan, kun koulutus on kyllin käytännönläheistä ja konkreettista sekä liittyy suoraan heidän työssään kohtaamiinsa ongelmiin.

Oppimisen mieltäminen pelkästään tutkintotavoitteiseksi koulutukseksi koettiin Nokian Renkaissa ongelmallisena. Tästä syystä syksyllä 1999 ryhdyttiin pitämään työssä oppimisen työpajoja, joissa pienissä työryhmissä pohdittiin työssä oppimisen asiantuntijan johdolla vähittäistä työn ohessa syntyvää oppimista ja osaamisen jakamista. Työpajoissa käytyjen keskustelun tarkoituksena oli nostaa esiin työssä oppimisen merkitystä sekä poistaa toimintatapoja, jotka estävät sitä. Työssä oppimisen työpajojen tuloksena myös monia sisäisiä koulutuksia suunnattiin yhä enemmän siten, että ne sisältävät työssä oppimista.

Ammatillisen kehittymisen tukistipendi on aktivoinut henkilöstöä etsimään itse kehittymistään tukevia oppimistilaisuuksia ja koulutustarjontaa. Koska jokainen voi melko vapaasti käyttää vuosittaisen 1000 markan ammatillisen kehittymisen stipendin, on jokaisen pohdittava itse, millaisesta oppimisesta hyötyisi itse eniten, miten kokee parhaiten oppivansa ja mistä soveltuvaa koulutustarjontaa on saatavilla. Tämän toivotaan lisäävän henkilöstön aktiivisuutta myös muuhun omaehtoiseen itsensä kehittämiseen.

Oppimisen mittaaminen ja raportoiminen on kannustanut organisaatiota panostamaan osaamiseen ja oppimiseen. Panostukset tuntuvat mielekkäämmiltä ja niiden hyödyllisyys havaitaan helpommin, kun tulokset ovat seurattavissa ja kehittyminen havaittavissa myös mittareiden avulla. Nokian Renkaissa on havaittu, että osaamistarpeiden selvittäminen on jatkuva prosessi. Elinikäisen oppimisen ohjelman alkuvaiheessa tehty selvitys on vaatinut useita tarkennuksia. Jatkuvasti kehittyvässä ja muovautuvassa ympäristössä ei voida tyytyä toimimaan vanhan tietämyksen varassa. Sen sijaan ohjelman myötä luotua osaamistarvealueiden ja niiden selvittämisen mallia on voitu hyödyntää myös osaamistarpeita päivitettäessä.

Periaate osaamisen lisäämisestä ja tiedon levittämisestä toteutuu Nokian Renkaissa monin erin tavoin. Uusimpana hankkeena on kirjaston luominen. Tällöin Nokian Renkaisiin hankittu kirjallisuus ja niiden sisältämä tieto olisi kaikkien saatavilla riippumatta henkilön asemasta tai alasta. Nokian Renkaiden edustajat ovat aktiivisella toiminnallaan olleet rakentamassa uusia oppimismahdollisuuksia koko toimialalle. Kumialan ammattitutkinto luotiin jo ammatissa toimivien väyläksi oman ammattitaitonsa osoittamiseen. Syksyllä 2000 alkoi Vammalassa ammattikoulutasoinen muovi- ja kumialan perustutkinto. Lisäksi Tampereen teknilliseen korkeakouluun on syntynyt kumialan professuuri.

6. Yhteenveto

Elinikäisen oppimisen ohjelman onnistumisen kannalta keskeinen tekijä on ollut tavoitteiden ja päämäärien pohtiminen sekä kehittymisen tarpeen osoittaminen henkilöstölle. Tärkeää on ollut mahdollisimman suuren joukon sitouttaminen kehittämisprosessiin. Oppiminen on nähty kaikkia koskettavana välttämättömänä toimintatapana. Oppia voi monella tavalla ja kaikki voivat oppia riippumatta koulutustasosta, iästä tai asemasta. Elinikäisen oppimisen ohjelma on enemmänkin prosessi kuin projekti. Oppimisen ja kehittymisen tarpeet ovat jatkuvia ja ne muokkaantuvat koko ajan.

27.9.2000 Nokian Renkaat Oyj