Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Multilift Oy

Tapio Koivisto

• Tuotantopäällikkö Sauli Litsilä, Multilift Oy
• Erikoistutkija Tapio Koivisto, VTT Tuotteet ja tuotanto
• Konsultti Ari Vikman, Interlock Yritysvalmennus

AVAINSANAT

Tiimit, työturvallisuus, pelisäännöt, kehityssyklimalli

TIIVISTELMÄ

Monissa yrityksissä on pyritty 1990-luvulla asiakasprosessien suuntaisesti toimivan, itseohjautuviin tiimeihin perustuvan prosessiorganisaation kehittämiseen. Yrityksissä on pyritty perustoimintoja läpileikkaavien ydinprosessien tunnistamiseen ja uudelleenorganisoimiseen soveltamalla tiimi- ja ryhmäorganisaatioon perustuvien työn organisointimuotoja. Kehitystyö on kohdistunut ensivaiheessa yrityksen operatiivisen tason perustoimintoihin (valmistus, logistiikka) ja tiettyjen toimintotyyppien (laadunparannus) uudelleenorganisointiin prosessijohtamisen (Hannus 1994) oppien mukaisesti.

Ryhmä- ja tiimiperustaisten organisaatioiden kehittäminen on 2000-luvulla etenemässä uuteen vaiheeseen. Pisimmälle viedyissä tiimityömalleissa (ks. esim. Alasoini ym. 1995) ryhmien tehtävät eivät rajoitu päivittäisiin tuotantotehtäviin, vaan niihin liittyy myös tukitehtäviä. Näihin kuuluu se, että tiimien vastuulla on suuri osan toiminnan kehitys- ja ylläpitotehtävistä. Missä määrin kehitystehtäviä on todellisuudessa voitu integroida osaksi tiimien toimintaa, on kuitenkin epävarmaa. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että tähän asti se on toteutunut vain harvoin. Syynä tähän on ilmeisesti se, että kehitystehtävien omaksuminen edellyttää jo hyvin pitkälle kehittynyttä ryhmäorganisaatiota ja pitkäaikaista panostusta tiimityöhön. Toisena syynä on varmasti se, että yrityksen ylläpito- ja kehitystoimintojen integrointi kiinteäksi osaksi operatiivista toimintaa edellyttää toimintaa ohjaavien vastuiden ja pelisääntöjen selkiyttämistä tiimeissä ja tiimien välisissä suhteissa sekä samalla uudenlaisen osaamisen ja uudenlaisten toimintaa palvelevien työvälineiden luomista.

Olemassa olevalle tilanteelle on kuitenkin tyypillistä se, että keskisuurissakin yrityksissä ja toimintayksiköissä toiminnan, teknologian, henkilöstön yms. kehittämistyötä tehdään usealla toisistaan ja operatiivisesta toiminnasta eriytyneellä areenalla ja osa-alueella. Toimintapuitteita, toimintaa ja resursseja kehitetään mm. työsuojelu- ja Tyky-toiminnan sekä henkilöstökoulutuksen kautta. Toimintaa kehitetään virtaviivaistamalla toimintaprosesseja, modernisoimalla tuotanto- ja tietojärjestelmiä sekä kehittämällä laatuajattelua ja laatujärjestelmiä. Eriytyneillä kehittämisen osa-alueilla on kullakin omat vakiintuneet menettelytapansa, käsitteistönsä ja ongelmanasettelunsa. Kehitystyön alueet ovat jakautuneet joukoksi erillisjärjestelmiä, joiden keskinäinen koordinaatio ja yhteys päivittäiseen toimintaan on puutteellinen. Tämä saattaa näkyä jopa siten, että yksi ja sama henkilö toimii eri areenoilla kehittäjänä ja työssään toteuttajana ilman, että kehitystyön ja operatiivisen toiminnan välillä on nähtävissä selvää yhteyttä. Tältä pohjalta areenoiden välisen yhteistoiminnan lisääminen sekä niiden suora tietoinen kytkeminen päivittäisen tekemisen etulinjaan on noussut monessa yrityksessä ajankohtaiseksi ratkaisua vaativaksi ongelmaksi.

Usealle kehittämisen osa-alueelle on perinteisesti ollut tyypillistä asiantuntijakeskeinen lähestymistapa. Monessa tapauksessa keskeisenä haasteena ja tarpeena on laajentaa ja vahvistaa henkilöstön osaamista ja osallistumista kehitys- ja ylläpitotehtävien päivittäisessä hoitamisessa. Osaamis- ja osallistumisperustan laajentaminen ja vahvistaminen luo samalla tarpeen määritellä kehitystyön areenoilla toimivien asiantuntijoiden tehtävät entistä laaja-alaisemmin siten, että asiantuntijoiden rooli tiimien tukihenkilöinä sekä kehitystyön koordinaattoreina ja pitkän tähtäimen suunnittelijoina korostuvat.

INTO-projektin suuntaa-antavana sisällöllisenä kehyksenä toimi VTT Automaation (sittemmin VTT Tuotteet ja tuotanto) ja Interlock Yritysvalmennuksen kehittämä integroidun toiminnan ja osaamisen kehittämisen konsepti ja lähestymistapa (INTO). Kehitystyön käytännöllisenä kiinnekohtana ovat olleet yrityksen tarpeet ja lähtökohdat. Multilift Oy:ssä keskeiseksi operatiivisen toiminnan kehittämisen tavoitteeksi nähtiin saada tieto ja tuote liikkumaan organisaatiossa rajapintojen läpi mahdollisimman sujuvasti ja nopeasti asiakkaan tilauksesta aina tuotteen lähettämiseen asti. Konkreettisiksi kehittämistavoitteiksi asetettiin selkeiden pelisääntöjen luominen toiminnalle tehtaalla sekä kehitystyön vakiinnuttaminen osaksi normaalia operatiivista toimintaa. Projektin aikana luotiin kehittämisorganisaatio, toteutettiin tiimien sisäinen, tiimien välinen ja tiimien ja toimihenkilöiden välinen pelisääntövalmennus ja käynnistettiin pilottitiimeissä työsuojelun integrointi osaksi normaalia operatiivista toimintaa. Projektin keskeisiä tuloksia ovat selkeiden, dokumentoitujen, toimintaa ohjaavien pelisääntöjen luominen sekä mallin luominen työsuojelun integroimiseksi osaksi operatiivista toimintaa. Tiimiorganisaation toimintatapa ja osaaminen on kehittynyt tehtaalla.

Multilift Oy on Partek-konserniin kuuluva vaihtolavalaitteita valmistava konepajayritys, jonka liikevaihto oli vuonna 2000 noin 157 mmk ja henkilöstön määrä 157. Multilift kuuluu kuormankäsittelylaitteita valmistavaan Partek Cargotec -ryhmään. Mulitiliftin PilottiInto-hanke on jatkoa vuosina 1997-1999 toteutetulle KIMPPa-projektille. Vuonna 1997 Multilift muuttui tuotetehtaasta komponenttitahtaaksi. KIMPPa-projekti tähtäsi organisaation muuttamiseen prosessimaiseksi tiimiorganisaatioksi. Into-hankkeen tarkoituksena on tukea yksikössä käynnistettyä organisaation kehittämistoimintaa lähinnä tiimien sisäiseen toimintaan ja tiimien väliseen toimintaan liittyen. Projektin tavoitteena on lisäksi vahvistaa tiimitoiminnan perustaa perinteisesti omiksi erillisalueikseen eriytyneillä kehitys- ja ylläpitotehtävien lohkoilla, Multiliftin tapauksessa ennen kaikkea työsuojelutoiminnassa.

TAVOITTEET

Hankkeen yleisenä tavoitteena oli kehittää yhteistyössä yritysorganisaatioiden kanssa yrityksen toiminta- ja kehittämisjärjestelmän kokonaisuutta entistä integroidumpaan suuntaan itseohjautuviin työryhmien ja operatiivisen tason osaamisen perustalta. Kehittämishankkeen yhteydessä kehitettiin ja kokeiltiin toimintajärjestelmän integroitua kehittämistä palvelevia toimintatapoja, menetelmiä ja työkaluja käytännön toiminnassa. Hankkeen tuloksena luotiin yrityskohtaisten erityistarpeiden ja -tilanteiden mukaisesti räätälöitävissä oleva yleinen integroidun kehittämistoiminnan malli.

Yrityksessä keskeiseksi operatiiviseksi kehittämistavoitteeksi määriteltiin saada tieto ja tuote liikkumaan organisaatiossa rajapintojen läpi mahdollisimman sujuvasti ja nopeasti asiakkaan tilauksesta aina tuotteen lähettämiseen asti. Tämä edellytti tiimitoiminnan pelisääntöjen luomista ja vakiinnuttamista. Jotta kaikki järjestelmät toimisivat ja kehittyisivät tehtaalla tämän tavoitteen suuntaisella tavalla, projektin konkreettiset tehtävät ja kehittämiskohteet nimettiin seuraavastit:

• luoda pelisäännöt tiimien sisäiseen toimintaan,
• luoda pelisäännöt tiimien väliseen toimintaan,
• luoda pelisäännöt tiimien ja toimihenkilöiden väliseen toimintaan sekä
• liittää jatkuva kehitystoiminta entistä tiiviimmin osaksi normaalia operatiivista toimintaa.

TOTEUTUS

Hanke toteutettiin VTT:n projekteissa yleisesti käytetyn kehityssyklimallin (perusanalyysi, suunnittelu, kokeilu, vakiinnuttaminen/arviointi) ja osallistavan kehittämisen menetelmän mukaisesti. Lähtötilanteelle oli luonteenomaista se, että aikaisemmassa projektissa muodostettu tiimiorganisaatio oli suhteellisen vakiintumattomassa tilassa. Tämän takia konkreettinen kehittämistoiminta projektissa keskittyi alkuvaiheessa tiimitoiminnan käytäntöjen ja pelisääntöjen luomiseen ja vakiinnuttamiseen. Tämän jälkeen käynnistettiin työsuojeluosaamisen integrointi tiimien toimintaan. Valituissa pilottitiimeissä tehtiin tiimin jäsenten toimesta, työsuojelupäällikön tukemana riskikartoitus ja käynnistettiin korjaavat toimenpiteet. Työsuojeluosaamisen integrointi tiimeihin palvelee pitkällä tähtäimellä jatkuvan parantamisen vakiinnuttamiseksi osaksi toimintaa. Projektin aikana kehitettiin joukko tiimien ja organisaation toimintaa tukevia apuvälineitä (tiimikokousten asialista, riskikartoitustaulukko jne.)

Hankkeen keskeiset osavaiheet olivat seuraavat:

1. Kehittämisorganisaation luominen: sisäinen projektipäällikkö (Sauli Litsilä), ulkoinen projektipäällikkö (Tapio Koivisto VTT Automaatio), kehittämisryhmä (ulkoiset asiantuntijat, projektipäällikkö, tehtaan eri ryhmien edustus)
2. Alkuhaastattelut (Tiina Tolonen), perusanalyysi lähtökohtatilanteesta
3. Konkreettisen projektisuunnitelman laatiminen (kehittämisryhmä)
4. Pelisääntövalmennus avainhenkilöille ja pelisääntöprosessin toteutus tiimikohtaisesti (ulkoiset asiantuntijat)
5. Työsuojeluosaamisen integrointi tiimien toimintaan. Työsuojelutoiminnan integrointi tiimien toimintaan käynnistettiin kahdessa pilottitiimissä. Käynnistämisen apuvälineenä toimi tiimikohtainen työsuojeluriskien kartoitus ja sen pohjalta käynnistetty korjaava toiminta.

TULOKSET

Seuraavassa on yhteenveto projektin keskeisistä käytännöllisistä tuloksista.

• Projektin yhteydessä laadittiin pelisäännöt tiimien sisäiseen toimintaan. Kaikki tiimit saivat tehtyä työn vuoden 2001 alkupuoleen mennessä. Tiimeillä on yhtenäinen aihelista, jota tiimit ovat täyttäneet siltä osin, mitä toimintaa tiimissä harjoitetaan. Tiimien väliset pelisäännöt on laadittu niissä asioissa, joita tiimien vetäjät pitivät tärkeinä.

• Tiimien ja toimihenkilöjen välisen yhteistyön ja kommunikaatio tukemiseksi laadittiin tehtaalle yhteyshenkilömatriisi, jonka avulla tiimien jäsenet pystyvät saamaan yhteyden eri asioista vastaaviin toimihenkilöihin. Toimihenkilöiden väliset vastuurajat ovat entistä selkeämmät.

• Tiimien tukihenkilöiden valta ja vastuurajat ovat selkiytyneet. Tiimien tukihenkilöt ovat saaneet valmennusta ja he ovat toimineet Multiliftin sisäisinä pelisääntövalmentajina.

• Tiimikokouksissa on otettu käyttöön toimintaa ohjaava asioiden esityslista. Tällä pyrittiin siihen, että tiimeissä käsitellään oleellisia asioita ja tiimi pystyy reagoimaan esim. seuraavan viikon kuormitustilanteeseen. Tiimit käyvät aktiivisesti läpi materiaalipuutteita ja ilmoittavat ostolle mahdollisista puutteista. Osto on velvollinen kertomaan tiimille asian etenemisestä. Tiimikokouksissa käsitellään tiimin kehitystoiminnan yhteydessä tiimissä esille nousseita asioita. Tiimeihin on rakennettu mittarit: sisäinen toimitusvarmuus (jononpitokyky), tuottavuus ja ylityötunnit. Näitä asioita seurataan kaikissa tiimeissä olevilla tiimitauluilla. Työturvallisuusriskit on analysoitu kahdessa pilottitiimissä ja suoritettu korjaavat toimenpiteet.

• Toimintatavat ja toimintaprosessit ovat selkeytyneet ja kehittyneet tehtaalla. Tätä kautta yksikkö on entistä valmiimpi ja osaavampi vastaamaan liiketoiminnan asettamiin haasteisiin. Lisäksi viihtyvyys, työelämän laatu ja työturvallisuus ovat parantuneet.

Tuotannon tunnuslukujen perusteella hankkeen aikana edettiin oikeaan suuntaan. Esimerkiksi loppuvuodesta 2000 tuotteita valmistui melkein kaksinkertaisesti tavoiteltuun määrään nähden. Viimeisen vuoden aikana työntekijäpuolelle otettiin 56 uutta henkilöä. Tiimit ovat toimineet hyvin huolimatta suuresta määrästä uusia työntekijöitä. Tuottavuus tehtaalla on noussut, ongelmia ovat aiheuttaneet lähinnä ulkopuoliset osien toimittajayritykset.

Työorganisaatiossa tapahtuneita muutoksia

Uusien työntekijöiden tulo tehtaalle on näkynyt myös väen nuorentumisena tehtaalla. Henkilöstön keski-ikä on yhä korkea ja asennemuutokset ovat olleet haastavia, jotta hankkeen mukaiseen uuteen toimintamalliin on päästy kiinni. Hankkeen myötä on ylitetty niin organisaation näkyviä kuin näkymättömiä raja-aitoja. Myös uudet työntekijät ovat sopeutuneet hyvin tehtaalle ja olleet muutoksessa mukana. Uuden ja vanhan ikäluokan osaamisen yhdistäminen on suuri haaste ja sitä on jo tapahtunut Into-hankkeen aikana pelisääntöjen laatimisen yhteydessä. Pelisäännöissä huomioidaan ryhmän ja sen jäsenten kokemus, tietotaito ja tapa toimia sekä yhtiön tavoitteet. Osaamisen siirtoa tapahtuu yhdessä tekemällä ja keskustelemalla pelisääntöjä laadittaessa ja myöhemmin pelisääntöjä päivitettäessä. Tähän tiimejä ei voi käskeä, vaan on luotava olosuhteet, joissa tämänkaltaiselle toiminnalle on edellytykset.

Työturvallisuusriskien kartoitus

Työturvallisuusriskien arvioinnin aloitti kaksi pilottitiimiä, apurunko- ja välirunkotiimit. Apurunkotiimin riskikartoituksessa tuli esille 10 korjattavaa kohdetta, joihin kaikkiin löydettiin ratkaisu tai korjaava toimenpide toteutettiin. Välirunkotiimin kartoituksessa kirjattiin 13 korjattavaa kohdetta, joista kymmeneen toteutettiin korjaava toimenpide. Yksi kirjatuista epäkohdista liittyi tiimien jäsenten henkilökohtaiseen aktiivisuuteen työsuojelussa, lähinnä meluntorjunnassa. Asiasta keskusteltiin ja tilanteeseen löydettiin ratkaisu. Yksi kirjattu epäkohta sivuutettiin, sillä suurin osa tiimin jäsenistä ei nähnyt aihetta korjaavalle toimenpiteelle. Yksi korjaavista toimenpiteistä on toteuttamatta, sillä tiedettiin että kesän aikana toteutetut layout –muutokset koskevat ko. kohdetta, joten toteutus tapahtuu muutosten jälkeen. Lisäksi yhden kirjatun epäkohdan, lämpötilan säätelyn, käsittely siirrettiin 2001 syksyyn, lämmityskauden alkuun.

Loppuhaastattelujen tulokset

Kesällä 2001 INTO-iprojektin lopussa tehtiin loppuhaastattelut alkukartoitushaastattelujen tyylisesti. Haastatteluilla haluttiin kartoittaa tilannetta hankkeen päätyttyä, arvioida hankkeen aikaista toimintaa sekä kehittämistoiminnan jatkonäkymiä. Loppuhaastatteluissa haastateltiin seitsemän henkilöä: tuotantopäällikköä, työsuojelupäällikköä, työsuojeluvaltuutettua, kolmea tiimin työntekijää sekä tiimien tukihenkilöä. Haastattelujen tuloksia hyödynnetään seuraavaa kehittämisvaihetta suunniteltaessa.

Pelisääntöprosessi

Osa tiimeistä teki pelisääntönsä hyvinkin itsenäisesti, joissakin tiimeissä taas vaadittiin enemmän ponnisteluja jotta pelisäännöt saatiin valmiiksi. Haastateltujen mukaan pelisääntöjen tekemisessä oikean asenteen omaksuminen oli vaikeinta. Hankalaa oli myös oli toiminnan kuvaaminen eli se että piti laittaa paperille kuinka tiimissä toimitaan, sekä asioiden nimeäminen, esim. tekeekö tiimi perehdyttämistä vai työhön tutustuttamista. Haastatellut kertoivat pelisääntöjen kirjaamisen olleen tiimitoimintaa selkeyttävä asia: moneen asiaan ei aikaisemmin ollut riittävän selkeitä, yhdessä keskusteltuja toimintaohjeita ja/tai kaikki tiimi jäsenet eivät välttämättä olleet tietoisia ohjeista ja pelisäännöistä. Pelisääntöjen kirjaaminen on auttanut myös tiimien tukihenkilöitä ja muita tiimin kanssa tekemisissä olevia tahoja. Tiimien välillä pelisääntöjä on vielä suhteellisen niukasti, mutta nekin ovat haastateltujen mukaan jo parantaneet toiminnan laatua. Ennen ajateltiin vain omaa tiimiä, nyt osataan jo vähän ottaa muita huomioon. Pelisääntöjen käyttöönoton jälkeen on tullut ilmi joukko aiheita, joista laaditaan jatkossa koko tehtaan laajuisia pelisääntöjä.

Pelisääntöjen tekemisen hyödyiksi haastateltavat nimesivät seuraavat asiat: tiimin toiminta tuli kokonaisuudessaan tutuksi, suurimmassa osassa tiimejä kaikki olivat mukana tekemässä oman osansa, keskustelu tiimeissä on lisääntynyt, keskustelu tiimien ja muiden tahojen kanssa on hieman lisääntynyt ja negatiivinen keskustelu tiimin sisällä ja tiimien välillä on muuttunut entistä rakentavammaksi; tärkeistä asioista kyetään keskustelemaan asiallisella tavalla. Pelisääntöjen käyttöönoton haitoiksi nimettiin se, että yleiset pelisäännöt rajoittavat kehittyneempien tiimien vapautta päättää itse toiminnastaan ja pelisäännöistään.

Tiimitoiminta

Yleisesti ottaen tiimit olivat kesän 2000 tilanteeseen verrattuna menneet kehityksessä eteenpäin. Tiimien kehitysaste-erot ovat hieman pienentyneet. Suuri määrä uusia työntekijöitä on talven aikana sovittautunut mukaan tiimien toimintaan. Yleinen ilmapiiri oli vapautuneempi verrattuna kesään ja syksyyn 2000. Useassa tiimissä toiminta on entistä sujuvampaa ja keskustelun kautta asioita on saatu selviämään. Uuden keskustelevamman kulttuurin syntyminen liitetään pelisääntöjen rakentamisen aloittamisen yhteyteen. Säännöllisiä tiimipalavereja ei kaikissa tiimeissä pidetä vaikka käytäntöä heräteltiin henkiin pelisääntöjen rakentamisen yhteydessä. Osa tiimeistä pitää palaverinsa säännöllisesti ja toimittaa tukihenkilölle pöytäkirjan. Useasti syy tiimipalaverien epäsäännölliseen koollekutsumiseen on asenteissa. Vapaaehtoisia vastuuhenkilöitä ei löydy ja toisten tiimiläisten "käskyttäminen" koetaan vaikeaksi.

Tiedonkulun ja yhteistyön nähtiin yleisesti kehittyneen parempaan suuntaan. Tiimien sisällä keskustelun määrä ja laatu ovat parantuneet. Tosin vuorojen välillä on tiedonkulussa vielä parannettavaa. Tiimien välillä keskustelu on myös lisääntynyt, mutta siinäkin riittää parannettavaa. Tiedonkulussa ja yhteistyössä tiimien ja toimihenkilöiden välillä ei ole tapahtunut suurta muutosta. Poikkeuksena on tiimien ja tuotannon toimihenkilöiden yhteistyö, joka on parantunut talven aikana.

Tukihenkilöjen tehtävissä on tapahtunut muutosta verrattuna vuoden takaiseen tilanteeseen. Työtahti on jossain määrin rauhoittunut tuotannon selkeytymisen ja osapulan helpottumisen takia. Pelisääntöprosessi vei syksyllä 2000 paljon tukihenkilöiden aikaa. Ns. tulipalotehtävien hoitaminen on vähentynyt huomattavasti verrattuna vuoden takaiseen tilanteeseen.

Työsuojeluriskien kartoitus

Työsuojeluriskikartoitus koettiin tiimissä erittäin hyödyllisenä toimenpiteenä. Kartoitus tarjosi mahdollisuuden selkeästi parantaa tiimin omia asioita. Työsuojeluriskikartoituksessa pääpaino oli tiimien tekemässä työssä ja pilottitiimit olivatkin toiminnassaan aktiivisia. Tiimit myös toteuttivat osan korjaavista toimenpiteistä. Tuotannollisten kiireiden takia ensisijaisesti korjaavat toimenpiteet suoritti huoltoyhtiö ja tiimit toimivat töiden valvojana aikataulullisesti ja laadullisesti.

Työsuojeluriskikartoituksen aloittaminen kahdella pilottitiimillä koettiin hyväksi ratkaisuksi. Parannusehdotuksia tuli jo kahdeltakin tiimiltä suuri määrä. Jos kartoituksen olisi aloittanut useampi tiimi, korjaavien toimenpiteiden ruuhkautuminen ja koko kartoituksen uskottavuuden rapistumisen vaara olisi ollut suuri. Kahden pilottitiimin korjaavista toimenpiteistä lähes kaikki saatiin toteutettua sovitussa aikataulussa. Vielä toteutumattomat toimenpiteet ovat joko seurannassa tai toteutetaan kesällä 2001 tapahtuvien layout -muutosten jälkeen. Tärkeimmäksi koettiin se, että kauan keskeneräisinä olleet ja päättäjältä toiselle kiertäneet asiat saatiin tehtyä loppuun asti.

Perinteinen työsuojeluorganisaatio jatkaa toimintaansa suunnitellulla tavalla. Työsuojelutarkastuskierros järjestettiin keväällä 2001. Pilottitiimeissä oli silloin vielä käynnissä työsuojeluriskikartoitus, joten erillistä tarkastusta ei näissä tiimeissä tehty. Perinteinen työsuojelutarkastuskierros ja työsuojelutoiminta on saanut uusia piirteitä pilottitiimeissä tehdyn kehitystyön takia. Työsuojeluriskikartoitus merkitsi muutosta vanhaan käytäntöön, jolloin työsuojelutarkastuskierroksilla kirjattiin epäkohtia, mutta joiden toteuttaminen jäi usein kuitenkin vajaaksi tai uupumaan. Ehkä eniten muutos näkyy yhteistyön tiivistymisessä tiimien ja työsuojeluorganisaation välillä. Työsuojelutoiminnan ja -yhteistyön toivotaan nyt juurtuvan yhä enemmän jatkuvaksi ja arkipäivään kuuluvaksi toiminnaksi.

Työsuojeluriskikartoitus koettiin ehkä onnistuneimmaksi asiaksi koko Into-hankkeessa. Riskikartoitus koettiin toimivaksi työtavaksi, eikä haastatteluissa tullut esille siihen liittyviä parannus- tai muutosehdotuksia. Pilottitiimien saavutuksista ei ole vielä kesäkuuhun 2001 mennessä tiedotettu kovin laajasti tehtaalla. Tämän haastateltavat kokivat oikeastaan ainoaksi epäkohdaksi koko työsuojeluriskikartoituksen toteuttamisessa. Tarkoituksena oli, että uusi ryhmä tiimejä olisi aloittanut kartoituksen jo ennen kesälomia 2001, mutta aloitus, samoin kuin tiedottaminen, siirtyi kesälomien jälkeiseen aikaan.

Kehitysryhmän toiminta

Kehitysryhmässä toiminta on haastateltavien mukaan sujunut hyvin. Erityisellä kiitoksella huomioitiin kehitysryhmässä käydyt keskustelut, joissa esiin tulleeseen ongelmaan mietittiin yhdessä mahdollisia ratkaisuvaihtoehtoja. Keskustellut asiat ovat joskus olleet kaukaakin periytyviä ongelmia, jotka nyt kehitysryhmässä ovat saaneet tarvitsemansa huomion. Useat haastatelluista kertoivat, että eri osapuolet ovat kehitysryhmässä kuunnelleet toisiaan tarkemmin ja aidommin kuin tuotannollisten arkirutiinien yhteydessä.

Tärkeimpänä kehitysryhmän toiminnan tuloksena haastateltavat mainitsivat uuden kehittämisen toimintamallin syntymisen. Kehitysryhmän toimintamalli on koettu sujuvaksi toimintamuodoksi ja siihen on myös sitouduttu. Koetaan että samantyylisesti toimimalla kehittämistä on hyvä jatkaa alueella kuin alueella. Parannettavaa kehitysryhmän toiminnassa todettiin olevan siinä, että kehitysryhmä olisi voinut olla enemmän mukana esim. seuraamassa tiimien edistymistä pelisääntöprosessissa. Jatkossa myös tiedottamiseen tulee kiinnittää enemmän huomiota niin kehitysryhmän sisällä kuin kehitysryhmästä tehtaalle päin.

Multiliftin ulkopuoliset kehitysryhmän jäsenet koettiin tärkeiksi erityisesti ulkopuolisen näkemyksen takia ja aikatauluttamisen kannalta. Usea haastateltavista totesi, että ilman ulkopuolisia aikataulut eivät olisi pitäneet näin hyvin. Samoin talon ulkopuolisten kertomina asiat tuntuvat menevän paremmin perille, oli kyse sitten kehitysryhmässä keskustelusta tai pelisääntöjen tekemisen aloittamistilaisuudesta.

Vanhat ja uudet ongelmat

Alkukartoitushaastattelujen yhteydessä kesällä 2000 yleisiä epätyytyväisyyttä tehtaalla aiheuttaneita asioita olivat viikkolistojen paikkansapitämättömyys, epäsiisteys ja epäselvyydet sisäisissä kuljetuksissa. Loppuhaastattelujen aikana tilanne oli se, että viikkolistat pitävät pääsääntöisesti paikkansa. Viikkolistat olivat suurin epätyytyväisyyden aiheuttaja kesällä 2000. Asian selkeydyttyä saman tason ongelmia ei haastateltujen mukaan ole ilmennyt. Nykyään tiimit siivoavat itse omat työpaikkansa kohtuullisesti. Siivouksen suhteen ongelmia tuottavat yhä alueet, jotka eivät varsinaisesti kuulu minkään yksittäisen tiimin vastuulle. Sisäiset kuljetukset hoituvat nyt jo hieman paremmin, osittain varmasti siksi että tuotantoketju toimii paremmin. Pienempiä ongelma-alueita nykyään ovat sisäisten tilausten järjestelmän epäselvyys. Myös osien saannissa alihankkijoilta on ollut ongelmia. Tuotantopalkkioon liittyvistä normiajoista on ollut tiimeillä epäselvyyttä ja asiasta on käyty keskustelua pelisääntöjen käyttöönoton yhteydessä.

YHTEENVETO JA JATKONÄKYMIÄ

Projektin lähtökohtina toimivat Integroidun toiminnan kehittämisen (INTO) lähestymistapa sekä yrityksen omat ajankohtaiset kehittämistarpeet. Projekti toteutettiin VTT:n projekteissa yleisesti käytetyn kehityssyklimallin (perusanalyysi, suunnittelu, kokeilu, vakiinnuttaminen/arviointi) mukaisesti.

Into-hanke keskittyi alkuvaiheessa tulevaa kehitystyötä palvelevan pohjatyön tekemiseen (tiimitoiminnan ja tiimiorganisaation vakiinnuttaminen). Monet projektin tuloksista tulevat konkreettisesti näkyviin vasta pitemmän ajanjakson kuluessa. Hankkeen tuloksiksi voidaan mainita systemaattiseen kehitystyöhön liittyvän osaamisen parantuminen tehtaalla sekä keskustelun ja eri tahojen yhteistyön lisääntyminen. Muita mm. loppuhaastatteluissa esille tulleita, hankkeen aikana tapahtuneita myönteisiä asioita olivat seuraavat: asioita on saatu vietyä loppuun asti, hanke vietiin loppuun asti eikä se nuukahtanut, yhdessä tekeminen, tiimit otettiin mukaan toiminnan kehittämiseen, tiimitoiminnan pohja on vahvistunut, toiminta tehtaalla on selkeytynyt, pilottitiimien tulokset työsuojeluriskikartoituksessa sekä tehtaalla tapahtuneet asennemuutokset. Into-hanke ei haastatteluissa saanut suoranaista kritiikkiä. Huonona puolena pidettiin sitä, ettei kaikessa kehittämistoiminnassa pysytty aivan aikataulussa eikä kaikkia asioita saatu vietyä pilottihankkeen puitteissa niin pitkälle kuin alun perin oli suunniteltu.

Jatkoa ajatellen tunnelmat olivat luottavaiset. Into-hankkeen aikana muodostunut työtapa ja keskusteluyhteydet koetaan toimiviksi ja niiden avulla uskotaan kehittämistoiminnan onnistuvan jatkossakin. Suurimpana riskinä hankkeen nuukahtamiselle jatkossa haastateltavat pitivät toisaalta sitä, että kehittämisessä ruvetaan nyt hidastelemaan ja kehittämistoiminta pysähtyy sekä toisaalta sitä, että kehittämistoimintaan rutinoidutaan ja oikea asenne kehittämistoimintaan hukkuu. Hankkeen nuukahtamisen estämiseen parhaana lääkkeenä haastateltavat pitivät Multiliftin ulkopuolisten tahojen osallistumista hankkeeseen. Jatkoa kohti halutaan lähteä samalla toteuttamistavalla, rauhallisesti eteenpäin unohtamatta tähän asti aikaansaatuja toimenpiteitä ja parannuksia. Lähtökohta kehittämiselle halutaan jatkossakin hakea tiimeistä.