Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

PORUKALLA PAREMMAKSI
Hackman Metos Oy Ab

Kehittämisprojekti: 23.9.1977 - 14.4.1999

Yhteyshenkilö:
Hackman Metos Oy Ab
Ahjonkaarre
04220 Kerava
Pekka Mönkkönen, tuotantojohtaja
Puh: 0204 3913, Fax: 0204 394 306
email: pekka.monkkonen@metos.com

Asiantuntija:
Ari Leivo
Työterveyslaitos
Työturvallisuusosasto
Laajaniityntie 1
01620 Vantaa
Puh: 040 7480 486, Fax: 09-890 713
email: ari.leivo@occuphealth.fi

Ari Leivo:
CASE-KUVAUS: Porukalla Paremmaksi-Hackman Metos Oy:n sidosryhmälähtöisyyden kehittäminen

Porukalla Paremmaksi-Hackman Metos Oy:n sidosryhmälähtöisyyden kehittäminen

Tiivistelmä

Projektissa luotiin Hackman Metos Oy:n Keravan tuotetehtaille kokonaisvaltaiset toimintamallit ja työkalut 1) tiimien verkostoitumisen ja yhteistyösuhteiden kehittämiseksi, 2) tiimin toimintamallin laatimiseksi sidosryhmien odotuksien perusteella sekä 2) prosessikeskeisen toiminnan kehittämisen aikaansaamiseksi ja tukemiseksi. Keskeisinä työkaluina käytettiin yhteistyöneuvotteluja tiimin ja sen eri yhteistyötahojen välillä, Ideapuu-ideointimenetelmää, Porukalla Paremmaksi -ideoiden esilletuonti- ja seurantamenetelmää sekä jatkuvan parantamisen työkaluja. Vaikka hankkeen hedelmät pääosin kerätäänkin myöhemmin, niin jo nytkin on havaittu, että yhteistyö ja vuorovaikutus tehtaan sisällä on parantunut selvästi. Hanke on myös tuonut esiin ongelmia ja mahdollistanut vuorovaikutuksen, jonka avulla tehtaan toimintaa ja työolosuhteita parantavia ratkaisuja on otettu käyttöön systemaattisesti. Koetut hyödyt ovat kuitenkin vaihdelleet tuotetehtaittain selvästi. Henkilöstön mielestä tehtyjen uudistusten määrä on riippunut paljon mm. esimiehen aktiivisuudesta. Hanke osoitti, että kehittämistyö tarvitsee tuekseen selkeitä ja jäsentyneitä ryhmätyömenetelmiä ja työkaluja. On kuitenkin huolehdittava siitä, etteivät käyttöönotetut toimintamallit ja työkalut ole liian hienostuneita organisaation organisaatiokulttuuriin nähden. Vaikka opittuja toimintamalleja pidettiin hyvinä, niitä pidettiin osittain liian aikaa vievinä nykyisiin resursseihin nähden. Tämän hankkeen keskeinen ongelma olikin siinä että tavoitteita oli ehkä liikaa ja edettiin ehkä liian laajalla rintamalla työpaikan resursseihin ja vallitsevaan kulttuuriin nähden. Näin opittiin paljon uusia toimintamalleja, mutta ei jäänyt riittävästi aikaa niiden omaksumiseen ja vakiinnuttamiseen.

1 Taustatiedot

Hanke toteutettiin Hackman Metos Oy:ssä, joka kehittää ja markkinoi suurkeittiöille ja ravintoloille asiakaslähtöisiä ratkaisuja ja laitteistoja korkealaatuiseen ruoka- ja juomahuoltoon. Yhtiön kokonaisliikevaihto on noin 450 mmk ja sen palveluksessa on lähes 500 henkilöä. Keravalla sijaitsee yhtiön päätoimipaikka sekä ruuanvalmistus- ja jakelulaitteita valmistava tehdas, jonka tuotanto-osastoa ja tuotevarastoa tämä kehitysprojekti koski. Keravan tehdas on jaettu seuraaviin itsenäisiin tuotetehtaisiin :

1. keittolaitteet,
2. paistolaitteet,
3. vaunut ja hyllyt,
4. aihiotehdas ja
5. tuotevarasto.

Tuotetehtaiden henkilöstömäärä oli 5 - 20 työntekijää, varastossa työskenteli 7 henkilöä. Osallistuvien yksiköiden henkilöstön kokonaismäärä oli noin 65. Yhteistyöneuvottelujen kautta hankkeeseen osallistui myös tuotetehtaiden tärkeimmät yhteistyökumppanit, kuten myynti, suunnittelu, huolto/varaosamyynti ja johto. Keravan tehtaalla on käytössä tuoteverstaskohtainen visuaalinen imuohjaus. Materiaalivirtavastuu on tuotantosoluilla ja sen yksittäisillä työntekijöillä. Erilliset tukitoiminnot kuten keskusvarasto, laitoshuolto- ja työkaluosasto ovat poistuneet. Työryhmien itsenäisyys vaihtelee kuitenkin paljon. Parhaimmillaan riittää viikoittainen työnjako. Useimmissa ryhmissä esimies ohjaa kuitenkin monia toimintoja päivittäin. Samoin toiminnan sidosryhmälähtöisyys ja vastuuntunne työtavoitteista vaihtelee ryhmittäin suuresti.

2 Tavoitteet

Hankkeen tavoitteena yrityksen kannalta oli:

1. tiimien itseohjautuvuuden lisääminen
2. työryhmien välisen yhteistyön ja verkostoitumisen kehittäminen,
3. jatkuvan parantamisen menetelmien ja työvälineiden omaksuminen rutiinikäyttöön sekä
4. henkilöstön osaamisen ja innovatiivisuuden lisääminen.

Näiden tavoitteiden osalta hanke tuki yrityksen strategisia tavoitteita kehittää toimintaansa yhä enemmän asiakaslähtöisemmäksi prosessi- ja laatujohtamisen keinoin. Laajempana, yleishyödyllisenä tavoitteena oli hankkeen aikana saatujen kokemuksien pohjalta kehittää yleiseen käyttöön soveltuvia tiimien valmentamiseen ja verkostoitumiseen tarkoitettuja toimintamalleja ja ryhmätyömenetelmiä.

3 Toteutus

3.1 Valmistelut

Hanke kesti vuoden 1997 syksystä talveen 1999. Aluksi kaikille osallistuville ryhmille järjestettiin tiedotustilaisuudet. Sen jälkeen käytiin läpi erillisissä, tiimikohtaisissa tilaisuuksissa henkilöstön toiveet hankkeen tavoitteista ja sisällöistä. Ideoitiin tekijöitä, jotka uhkaavat hankkeen onnistumista ja toimenpiteitä, joilla lisätään hankkeen onnistumisedellytyksiä. Henkilöstön kokemat tavoitteet ja uhkatekijät käytiin tilaisuuksien jälkeen läpi johdon kanssa. Hankkeeseen suhtauduttiin myönteisesti, mutta oltiin huolissaan siitä, mistä saadaan aika kehittämiseen, päästäänkö todella vaikuttamaan, saadaanko todellisia muutoksia aikaan ja jaetaanko kehittämisen hyödyt oikeudenmukaisesti. Kehityksen pelättiin myös vievän työpaikkoja. Näiden tilaisuuksien jälkeen tutkija tutustui haastatellen ja erilaisia dokumentteja käyttäen tehtaan työprosessien kulkuun ja työtehtäviin.

3.2 Porukalla Paremmaksi - ja Ideapuu -menetelmät

Tutkijan vetämän eri henkilöstöryhmien edustajista kootun työryhmän kanssa päätettiin "Porukalla Paremmaksi" -aloitteiden ja ideoiden seurantamenetelmän pelisäännöistä (aloitteista palkitseminen, aloitelomakkeen sisältö, taulunhoitajan rooli jne.). Suunniteltu menetelmä pohjautui pitkälti Larikan & Pohjasmäen Jatkuva Parantaminen -toimintamalliin. Alkuperäisestä mallista poiketen tauluun laitettiin myös lokerikko eri yhteistyötahojen esiintuomia ongelmia ja ideoita varten. Lisäksi seurantataulun yhteyteen sijoitettiin taulu lyhyiden pystypalaverien pitoa ja viikon ongelmien ratkaisua varten. Taulun yhteyteen sijoitettiin myös tila tulospalaute-tietoja varten, laatukäsikirjat ym. asiaan liittyvää materiaalia (kuva 1). Menetelmä ja sen käyttö koulutettiin kaikille ryhmille. Menetelmän käytön tehostamiseksi ja ensimmäisten kehittämisideoiden saamiseksi tauluun ryhmien henkilöstölle annettiin täytettäväksi eräänlainen tarkistuslista, jolla tehtävä/työpistekohtaiset työryhmät kävivät oman työnsä läpi ja miettivät kehittämistoimenpiteitä.

Kuva 1. Porukalla Paremmaksi -seurantataulu.

Lisäksi koulutettiin Ideapuu-ideointimenetelmä esimiesten ja erilaisten työryhmien vetäjien tueksi. Menetelmää käytettiin paljon hankkeeseen liittyvissä palavereissa. Ideapuu on synteesi Tuplatiimi ja Mind Mapping -menetelmistä. Pelisäännöt ovat samankaltaiset kuin Tuplatiimissä, prosessin visualisointi perustuu Mind Mappingiin. Ideapuu sopii minkä tahansa palaverin ulkoistamiseen/visualisointiin tai yhteisenä muistina toimimiseen. Ideapuuta tarvittiin lähes kaikkien valmennusohjelmaan liittyvien palaverien (esim. yhteistyöneuvottelut) vetoon.

3.3 Yhteistyöneuvottelut

Esimiehille ja halukkaille työntekijöille osallistuvissa ryhmissä ja heidän sidosryhmissään koulutettiin Yhteistyöneuvottelu-prosessi. Koulutuksen jälkeen tiiminvetäjien kanssa suunniteltiin yhteistyöneuvottelujen eteneminen ja tarkempi aikataulu. Yhteistyöneuvottelut päätettiin ensin käydä tehtaan sisällä ja sen jälkeen edetä vasta ulkopuolisiin sidosryhmiin. Tutkija veti osallistuvissa ryhmissä palaverit, joissa kukin tiimi tunnisti yhteistyötahonsa. Yhteistyökumppaneista laadittiin taululle kartta. Eri yhteistyösuhteiden luonteesta ja verkoston kehittämisestä keskusteltiin. Lopuksi päätettiin keiden sidosryhmien kanssa ja missä aikataulussa yhteistyöneuvottelut käydään. Yhteistyöneuvottelut käytiin prosessin mukaisessa järjestyksessä: Prosessin loppupää (rajapinta asiakkaan kanssa), eli myynti välitti asiakkaan odotukset jalostettuna omille sisäisille ja ulkoisille toimittajilleen, eli tuotetehtaille. Jokainen tiimi käänsi asiakkaansa odotukset/vaatimukset toimittajiinsa kohdistuviksi vaatimuksiksi; eli millaista tukea tiimi tarvitsi toimittajiltaan vastatakseen asiakkaidensa tarpeisiin. Nämä taas välittivät ne omille toimittajilleen jne. Jokainen osallistuva tuotetehdas sekä varasto kävivät sovitut yhteistyöneuvottelut tärkeimpien sisäisten asiakkaiden/toimittajien sekä muutamat myös johdon kanssa. Johtoneuvotteluissa käytiin läpi omistajan tarpeisiin ja organisaation strategiaan liittyvät odotukset prosessin eri vaiheiden kanssa. Tiimi puolestaan kertoi millaista tukea se tarvitsi johdolta vastatakseen asiakkaidensa ja omien jäsentensä odotuksiin (kuva 2). Osa näistä neuvotteluista käytiin tutkijan vetäminä ja osan ryhmät kävivät itsenäisesti joko työnjohtajan tai jonkun työntekijän vetäminä. Tarkoitus olikin että vetovastuu palavereista siirtyisi vähitellen työpaikan henkilöstölle.

Kuva 2. Yhteistyöneuvottelut.

Asiakkaiden ja toimittajien sekä omistajan ja henkilöstön odotuksien perusteella tiimit selkeyttivät itsenäisesti palvelutehtävänsä, tunnistivat omien tavara- ja palvelutuotteidensa laatutekijät sekä sopivat tavoitteistaan/suoritusmittaristostaan. Näiden neuvottelujen tarkoituksena oli siis yhdenmukaistaa eri tiimien tavoitteet asiakkaiden, omistajien ja henkilöstön odotuksien sekä organisaation strategian mukaisiksi. Lisäksi pyrittiin siihen, että jokainen tiimi löytäisi oman, toisia tiimejä täydentävän roolinsa prosessissa.

3.4 Tiimin toimintamallin laatiminen

Yhteistyötahojen odotuksien perusteella tiimit lähtivät tutkijan ohjaamana kehittämään toimintamallejaan. Toimintamallin laatimisen kouluttamisen jälkeen kukin tiimi päätti missä aikataulussa ja mitä toimintamallin asiakokonaisuuksia (sisäinen yhteistyö, asiakas- ja toimittajayhteistyö, työjärjestelyt jne.) lähdetään täsmentämään. Aluksi kaikissa tiimeissä päätettiin keskittyä työolosuhteiden ja työturvallisuuden ja sen jälkeen töiden sisällön ja koulutuksen kehittämiseen. Tiimien henkilöstö ideoi ensin miltä heidän työolosuhteidensa tulisi näyttää. Sovittiin siis konkreettisista työolosuhteisiin liittyvistä tavoitteista. Nämä konkreettiset ja mitattavat asiat kirjattiin erityisiin työpohjiin. Jatkossa oli tarkoitus, että myös muut asiakokonaisuudet paloitellaan osatoiminnoiksi, siten että niistä voidaan muodostaa yksiselitteisiä havaintoja tai näkökantoja. Sen jälkeen arvioitiin mikä on nykytila näihin tavoitteisiin nähden. Kehittämistä kaipaavat asiat vietiin Porukalla Paremmaksi seurantatauluun odottamaan tiimin käsittelyä. Tiimipalaverien yhteydessä arvioitiin, missä asioissa ollaan menty eteenpäin.

3.5 Jatkuvan parantamisen työvälineet

Seuraavaksi tiimien kanssa päätettiin käydä läpi prosessikeskeisen kehittämisen eri vaiheisiin liittyvää tietotaitoa ja menetelmiä (esim. valintamatriisi, graafiset kuvaukset, storyboarding, vuokaavio, tarkistuslista, Pareto, syy-seuraus -kaavio, voimakenttäanalyysi, CEDAC). Tuotetahtaiden ja varaston henkilöstön edustajat jaettiin 3 ryhmään. Kunkin ryhmän kanssa sovittiin niistä käytännön kehittämishankkeista, joita vietäisiin eteenpäin koulutuksen aikana. Kunkin ryhmän kanssa kokoonnuttiin yhteiseen n. puolen päivän mittaiseen palaveriin ennen kutakin kehittämisprosessin vaihetta. Palaverissa käytiin läpi seuraavassa vaiheessa tarvittavat menetelmät/tietotaito käyttäen harjoitteluesimerkkeinä näitä käynnissä olevia kehittämishankkeita. Koulutuksen turvin osallistujat pystyivät itsenäisesti viemään loppuun heidän vastuullaan olevat kehityshankkeet. Tutkija antoi myös tilaisuuksien välillä neuvontaa.

3.6 Loppuarviointi

Hankkeen lopuksi jokaisessa tuotetehtaassa pidettiin loppuarviointitilaisuus, jossa yhdessä mietittiin:

1. mikä hankkeessa onnistui?, mitä saatiin aikaan?, mitä hyötyä hankkeesta oli?

2. mikä ei onnistunut?, mitä voitaisiin oppia seuraavia hankkeita varten?

Lisäksi pohdittiin miten opittuja toimintamalleja ja työkaluja voisi jatkossa parhaiten hyödyntää tuotetehtaassa.

4 Tulokset

Projektissa onnistuttiin luomaan kokonaisvaltaiset toimintamallit ja työkalut 1) tiimien verkostoitumisen ja yhteistyösuhteiden kehittämiseksi, 2) tiimin toimintamallin laatimiseksi sidosryhmien odotuksien perusteella sekä 2) prosessikeskeisen toiminnan kehittämisen aikaansaamiseksi ja tukemiseksi. Apuvälineet muokattiin tehtaan tarpeisiin yhteistyössä henkilöstön kanssa. Ne otettiin myös käyttöön projektin kuluessa. Mallia kehitetään edelleen ja vie aikaa, ennen kuin vanhoista perinteistä kasvetaan uuteen. Näistä lähtökohdista kehitystyötä voidaan jatkaa enemmän omin voimin. Vasta silloin, kun toiminta saadaan täysin vakiinnutettua, voidaan lopullisesti arvioida hankkeen tuloksia. Sidosryhmälähtöisen kehittämisen malli sekä siitä saadut kokemukset tulevat auttamaan tehdasta myöhemmin sen kehittäessä edelleen verkostosuhteita tehtaan sisällä ja ulkopuolella. Hankkeen aikana yhteistyösuhteita kehitettiin tehtaan sisällä: tuotannon, myynnin, ja huollon keskinäinen yhteistyö ja vuorovaikutus onkin parantunut selvästi. Yhteistyöneuvottelujen jatkamista eri yhteistyötahojen kanssa opituilla menetelmillä pidettiinkin tärkeänä. Tehtaalle on luotu myös yhtenevä käsitys siitä, mitä sidosryhmälähtöinen jatkuva parantaminen käytännössä tarkoittaa ja mitä etuja sillä voidaan saavuttaa. Kehittämishankkeella on ollut selvä vaikutus myös tehtaan työskentelytapoihin. Hanke on tuonut esiin ongelmia ja mahdollistanut vuorovaikutuksen, jonka avulla tehtaan toimintaa ja työolosuhteita parantavia ratkaisuja on otettu käyttöön systemaattisesti. Lukuisia kehittämiskohteita löytyi ryhmäpalaverien tuloksena eteenpäin vietäväksi. Koetut hyödyt ovat kuitenkin vaihdelleet tuotetehtaittain. Henkilöstön mielestä tehtyjen uudistusten määrä on riippunut paljon mm. esimiehen aktiivisuudesta. Porukalla Paremmaksi -seurantataulun ja Jatkuvan parantamisen menetelmien koulutuksen katsottiin myös jatkossa aktivoivan ja helpottavan kehittämistoimintaa. Erityisesti seurantataulua ja sillä esille saatujen ideoiden käsittelyä yhteisissä palavereissa pidettiin hyvänä tapana edistää aloite- ja kehittämistoimintaa.

Arviointi ja johtopäätökset

Projekti osoitti, että muutoksella on oltava selvä, kaikkien hyväksymä päämäärä ja toimintamalli. Tavoitteiden määrittelyyn ja henkilöstön sitouttamiseen kannattaa uhrata heti alussa aikaa. Jos keskeiset ristiriidat käydään avoimesti läpi mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, lähtötilanteeseen ei tarvitse palata enää uudestaan. Tämän hankkeen keskeinen ongelma ei ollutkaan tavoitteiden ja toimintamallien selkeydessä, vaan siinä että tavoitteita oli ehkä liikaa ja edettiin ehkä liian laajalla rintamalla työpaikan resursseihin ja vallitsevaan kulttuuriin nähden. Näin opittiin paljon uusia toimintamalleja, mutta ei jäänyt riittävästi aikaa niiden omaksumiseen ja vakiinnuttamiseen. Liian paljon sovittuja asioita jäi toteutumatta. Asiat etenevät pienin askelin. Kerralla ei voi ajaa läpi useita uudistuksia, koska muutokset vaativat sulattelua. Työolojen kehittäminen kannattaa aloittaa pienistä ja neutraaleista muutoksista ja hankkia niiden kautta itseluottamusta ja edetä vähitellen haastavimpiin ja enemmän ristiriitoja herättäviin muutoksiin. Kehittämistyöstä saadut onnistumiskokemukset lisäävät henkilöstön itseluottamusta ja intoa tarttua uusiin haasteisiin. Toisaalta jos tuloksia ei saada tai kehittäminen jää kesken eivät asenteetkaan vastaavasti uudistu (kuva 3). Jatkossa onkin tärkeää, että projektissa käynnistettyä tiimityötä ja kehittämisryhmätyöskentelyä pidetään aktiivisesti yllä. Tämän hankkeen aikana johdon ja esimiesten tuki hankkeelle ei henkilöstön mukaan ollut riittävän näkyvää. Esimiehet eivät riittävästi huolehtineet hankkeen sovitusta etenemisestä, tiedottamisesta, palaverien pitämisestä ja sovittujen toimenpiteiden toteuttamisesta. Tämä laski henkilöstön osallistumismotivaatiota.

Kuva 3. Muutos-prosessin eteneminen.

Kestävimmät tulokset saavutetaan, kun kehittäjänä ovat tiimit yhdessä vetäjiensä kanssa. On myös hyvä edelleen kouluttaa tukihenkilöitä/tiimivalmentajia, jotka oman työnsä ohessa tukevat tiimejä niiden kehitystyössä. Vastuuta kehittämisestä on vähitellen siirrettävä linjaorganisaatiolle. On siis tärkeää, että kehittämistyö on yrityslähtöistä. Ulkopuolisia vaikutteita ja näkemyksiä tarvitaan, mutta kehittäminen ei saa olla pelkästään ulkopuolisten asiantuntijoiden vastuulla. On huolehdittava siitä, että opitut menetelmät myös vakiintuvat. Ennen kehittämistyön aloittamista on myös sovittava tarkkaan erilaisista pelisäännöistä: mihin voidaan vaikuttaa ja mihin ei, millaisia menetelmiä käytetään, mistä saadaan kehitystyöhön aika jne. Jos näistä ei sovita etukäteen tulee helposti pettymyksiä, jotka syövät osallistumismotivaatiota. Henkilöstö katsoi, että hanke ei riittävästi lisännyt vaikutusmahdollisuuksia. Näiden vaikutusmahdollisuuksien puute vähensi kehittämismotivaatiota. Hanke osoitti myös, että kehittämistyö tarvitsee tuekseen selkeitä ja jäsentyneitä ryhmätyömenetelmiä ja työkaluja. Ilman ryhmätyömenetelmiä on vaikea saada koko henkilöstö osallistumaan aktiivisesti kehittämistyöhön. Työntekijöiden osallistuminen itseään ja työtään koskevaan päätöksentekoon on koettu tärkeäksi ja motivoivaksi. On kuitenkin huolehdittava siitä, ettei käyttöönotetut toimintamallit ja työkalut ole liian hienostuneita organisaation organisaatiokulttuuriin nähden. Työntekijöiden on saatava ensin onnistumiskokemuksia pienissä asioissa yksinkertaisilla menetelmillä, vasta sitten kannattaa edetä monipuolisempiin ja hienostuneempiin menetelmiin. Työkaluilla on merkitystä, jos ne tukevat oikeaa toimintaa. Ne on tarkoitettu työnteon ja kehityksen tueksi. Niin sanotun oikeaoppisuuden voi unohtaa. Toimivat työkalut ja toimintamallit tunnistaa siitä, että ne alkavat elää ja kehittyä omalla painollaan. Koulutuksessa on myös otettava huomioon henkilöstön omanarvontunto: uusien menetelmien kouluttamisessa on edettävä varovasti, ettei henkilöstö koe, että heidän aiemmin tekemällään työllä ja kokemuksilla ei ole mitään merkitystä. Näin vähitellen edetään yhä systemaattisempiin menetelmiin, kun henkilöstö havaitsee, että aiemmilla yksinkertaisilla menetelmillä enää saavutetakaan riittäviä tuloksia. Motivaatio menetelmien käyttöön on tultava henkilöstön sisältä. Porukka ei saa kokea, että heille tuputetaan ulkopuolelta jotain sellaista, mitä he eivät koe omakseen. Sitouttaminen on hidasta. Se vaatii, että jokainen ymmärtää kokonaisuuden. Muutos lähtee omasta oivalluksesta, sitä ei voida antaa ylhäältä Kehittämistyö pitää myös projektoida selvästi, projekteilla pitää olla vastuulliset vetäjät. Ilman aikataulua, menetelmää ja osatavoitetta työ karkaa käsistä. Työ pitää kirjata henkilökohtaisiin tavoitteisiin. Henkilöstön pitää kokea, että kehittämistyöhön osallistumista arvostetaan. Erilaisten kehitys- ja projektiryhmien tulee aktiivisesti viestiä toiminnastaan. Näiden ryhmien jäsenille tulee järjestää tilaisuuksia niiden toiminnasta kertomiseen esim. erilaisissa palavereissa. Erillisillä kehittämishankkeilla on hyvä olla erillinen budjetti, jolloin hankkeeseen mennyt aika ja resurssit eivät kuormita yksikön tuottavuuden tunnuslukuja. Jos näin ei tehdä, niin henkilöstö kokee helposti kehitystyöhön osallistumisen rankaisevana, kun kehitystyöhön käytetty aika näkyy lyhyellä tähtäimellä tunnuslukujen heikkenemisenä. Kehitystyöhön ja koulutukseen on myös budjetoitava riittävästi miestyötunteja, ettei koeta että aika otetaan kuormitusta lisäämällä. Jos näin ei tehdä, kehittämistyöhön ei tarvittaessa välttämättä löydy aikaa, kun pitää huolehtia päivittäisistä rutiineista. Useimmilla osastoilla henkilöstö koki, ettei heillä ollut riittävästi aikaa osallistua hankkeeseen. Erilaisten kehitysryhmien työtä haittasi käytettävän ajan vähyys. Vaikka opittuja toimintamalleja pidettiin sinänsä hyvinä, niitä pidettiin liian aikaa vievinä nykyisiin resursseihin nähden. Jatkossa, kun kehittäminen muuttuu osaksi normaalitoimintaa, kehittämistyöhön menneiden resurssien tulee rasittaa yksikköä ja sen tuottavuuden tunnuslukuja. Jos näin ei tehdä kehittämistyö muuttuu helposti itsetarkoitukselliseksi eikä sen tehokkuutta enää seurata. Onkin tärkeätä asettaa projektille selkeät tavoitteet sekä arvioida niiden toteutumista määrätietoisesti. Jokaisen yrityksen yksi keskeisistä haasteista on luoda itselleen jatkuvan ja rinnakkaisen muutoksen prosessi, jossa uudet toimintatavat kehitetään ja otetaan käyttöön ilman, että yrityksen normaalitoiminnot häiriintyvät. Jokaisesta kehittämishankkeesta onkin otettava oppi talteen, jotta edetään kohti toimivaa muutoksien hallintaa.