Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Tiimikirnu Lundia Oy

Yrityksen nimi:
H.G. Paloheimo Osakeyhtiö

Kehittämisprojekti 1.3.1998-31.12.1999

Päivi Venäläinen
H.G. Paloheimo Osakeyhtiö
PL 188, 11101 Riihimäki
e-mail: paivi.venalainen@paloheimo.fi
puh. 019 - 717 207, fax. 019 - 717 468

Päivi Venäläinen, Paloheimo Oy

Lundia Oy: Kotimaisen klassikon muodonmuutos - puusepänverstaasta verkostoituneisiin automaatioprosesseihin (1998-99)

Tiivistelmä

Lundia Oy:n Tiimikirnu-kehityshanke lähti liikkeelle jo vuoden 1996 aikana peruskartoituksella. Peruskartoituksen punaisena lankana oli miettiä keinoja tiimityön, tiimien itseohjautuvuuden, vuorovaikutteisen ja verkostomaisen toimintamallin juurruttaminen yritykseen ja yrityksen muutosprosessin tukeminen. Lundian tavoitteena oli hakea itselleen verkostokumppaneita järjestelmätuotteensa aihioiden valmistukseen, jolloin Lundia voisi itse keskittyä tuotteen jatkojalostukseen, pintakäsittelyyn, jatkuvaan tuotekehitykseen sekä myyntiin ja markkinointiin. Koska verkostoitumisen edistyminen ja tuotannon uudistaminen pitkittyivät, myös Tiimikirnu-hankkeen alkuperäiset aikataulut ja suunnitelmat menivät useamman kerran uusiksi. Toteutusmuotoja haettiin koko hankkeen ajan, koska Tiimikirnun tavoitteena oli tukea muutosta valitun strategisen linjauksen mukaisesti. Ja toisaalta, kun strategian toteuttamiseen päästiin, oli etenemisvauhti vuoden 1999 aikana nopeaa. Meneillään oli useampia muutoshankkeita rinnakkain.

Yrityksen muutosvalmiuden ja henkilöstön motivaation sekä tiimiorganisaation eteenpäin viemisen kannalta tärkeimpiä kehittämisen keinoja olivat tiimityön arviointi, työkykyindeksimittaus ja siihen liittynyt henkilöstön haastattelu, tiimien sisäiset kehittämispalaverit ja koulutustilaisuudet, työnohjaus sekä henkilöstön mukanaolo niin myynnin- ja markkinoinnin kehityshankkeissa kuin tuotannon uudistamisen suunnittelussa ja toteutuksessa.

Hankkeen aikana Lundia uudisti organisaationsa, toimintamallinsa, strategiansa ja tuotantonsa. Se muuttui puuhyllyjen ja sen osien kaupittelijasta järjestelmähuonekalukonseptin myyjäksi. Samalla tuotanto uudistui 70-lukulaisesta puusepänverstaasta 2000-luvun automaatio-ohjatuksi prosessiksi. Vuoden 2000 alussa toteutettu viimeisin työyhteisö- ja tiimikysely osoitti, että positiivinen perusvire oli yrityksessä säilynyt toteutetuista henkilöstöleikkauksista huolimatta. Henkilöstön usko ja motivaatio tiimimäiseen työskentelyyn oli voimistunut. Muutosprosessin aikana oli myös edetty kohti tavoitteiksi asetettuja arvoja ja työyhteisön päämääriä: mm. vuorovaikutus, monitaitoisuus, joustavuus, päämäärätietoisuus ja itseohjautuvuus tiimeissä oli edennyt. Edistymisestä huolimatta on Lundialla vielä matkaa todelliseen tiimiorganisaatioon, mutta kehityksen suunta on lupaava. Työ jatkuu edelleen ja vuosille 2000 – 2003 on laadittu uusi suunnitelma varmistamaan, ettei kehitysjänne katkea.

1 Lundia – luotu elämään

Lundia Oy on osa Paloheimo-konsernia, ja sen sijaintipaikkakunta on Riihimäki. Yrityksen tuote on muunneltava, laajennettava ja kestävä Lundia -järjestelmäkaluste sekä sen lisänä tarkkaan valitut, täydentävät ulkopuoliset tuotteet. Lundia on laaja järjestelmä, jonka myynti perustuu konseptimyymälöihin, joissa on ensiluokkainen palvelu ja viihtyisä interiööri. Toisina tuotteina ovat suppeammat ja hinnallisesti edullisemmat järjestelmät, joita myydään ilman palvelua (Riff, Woodrack).

Tuotteet valmistetaan, jatkojalostetaan sekä pintakäsitellään Riihimäen tehtaalla alihankkijoiden ja verkostopartnereiden alkutyöstämistä aihioista. Riihimäellä tehdään myös tuotteiden kokoonpano. Yrityksellä on neljä omaa myymälää, joista kaksi Helsingin alueella, yksi Tampereella ja yksi Turussa. Tuotteita myydään lisäksi Suomessa eri huonekaluketjujen sekä yrittäjäyhteistyökumppaneiden kautta. Lundian keskeiset asiakkaat ovat yksityiset kuluttajat, kalusteiden jälleenmyyjät sekä yritysasiakkaat. Pääosa tuotannosta (n. 70 %) myydään kotimaan markkinoilla. Perinteisiä vientikohdemaita ovat Tanska, Saksa ja Hollanti, mutta markkinoita on lähdetty avaamaan myös kauemmaksi Japaniin ja USA:han.

Lundian Oy:n liikevaihto oli vuonna 1999 noin 63 milj. mk ja henkilöstön määrä yhteensä noin 98.

Henkilöstöstä on tuotannon prosesseissa 50 (työntekijät). Toimihenkilöitä johdon, myynnin, markkinoinnin, tuotannon johdon ja hallinnon tehtävissä on 48. Naisia koko henkilöstöstä on 32 prosenttia (työntekijöistä 24 %, toimihenkilöistä 40 %).

Enemmistö tuotannon henkilöstöstä on saanut valmennuksen tehtäväänsä perehdyttämisen kautta, osalla henkilöstöstä on ammattikoulun tutkinto (puu-, metalli- tai muu perustutkinto). Koko henkilöstön keski-ikä on 37,4 vuotta (työntekijät 36,2 vuotta, toimihenkilöt 38,6 vuotta). Suurin ikäryhmä on 30 – 39 -vuotiaat, seuraavana 40 – 49 –vuotiaat, ja kolmantena 18 – 29 -vuotiaat. Tiimikirnu-hanke koski kaikkia Lundian toimintoja.

Lundia lähti mukaan työyhteisön kehittämishankkeeseen jo vuoden 1996 aikana. Yhtiön silloisen toimitusjohtajan aloitteesta laadittiin Tiimikirnu-niminen perusanalyysi ja suunnitelma yhdessä toisen hankeosapuolen, Jyväskylän musiikkiopiston kanssa. Tuolloin asetettiin tavoitteeksi yhteinen hakemus vuodelle 1997 kehittämiskohteina työkyvyn ja -kuntoisuuden ylläpito, työssä jaksaminen, tiimiorganisaation edelleen rakentaminen, organisaatioviestinnän sekä sisäisen ja ulkoisen verkostomaisen työskentelyn kehittäminen ja jatkuva henkilöstön kehittäminen. Yhteishanke kariutui kuitenkin molemmissa organisaatioissa tapahtuneeseen avainhenkilövaihdokseen. Lundia Oy päätti rakentaa kehittämishankkeensa omien lähtökohtiensa mukaan vuoden 1998 alusta vuoden 1999 syksyyn. Myöhemmin hankkeen voimassaoloaikaa pidennettiin vuoden loppuun.

Tuotannon uudistaminen virtaviivaiseksi ja automaatio-ohjatuksi sekä verkostomaisten toimintatapojen ja koko organisaation kehittäminen tätä silmällä pitäen nähtiin tärkeäksi, koska Lundian tavoitteena oli alkutuotannon siirtäminen alihankkija-partnereille. Oleellista oli myös laadun hallinta ja laatu-järjestelmän uudistaminen vastaamaan muuttunutta toimintaa. Verkosto-organisaation hyvän toiminnan edellytyksiksi arvioitiin henkilöstön monitaitoisuus, vuorovaikutus ja yhteistyöosaaminen, yhteiset pelisäännöt ja sovitut toimintamallit sekä tiedonkulku ja itsejohtoinen toiminta tiimeissä. Toimintakulttuurin muuttaminen verkostomaista partnertoimintaa tukevaksi nähtiin tärkeäksi osaksi kehittämishanketta.

Yhteistyökumppaneita haettiin mm. tasovalmistukseen, erikoistuotteille sekä tikas- ja ovi-aihioiden valmistukseen. Verkostoitumisstrategian toteuttamiseen päästiin toden teolla vasta vuoden 1999 alusta. Paloheimo-konsernissa oli tällöin päädytty ratkaisuun, jossa Paloheimo Wood Oy:n jatkojalostusvisio ja Lundia Oy:n verkostoitumisstrategia kohtasivat ja Lundian tasojen ja pöytälevyjen liimalevytoimittajaksi tuli Paloheimo Wood Oy. Lundian tavoitteisiin kirjattiin lisäksi, että Lundia kasvattaa liikevaihtoaan kuusiraaka-aineesta valmistettujen tuotteiden myyntiä lisäämällä, mikä tiesi myös panostusta tuotekehitykseen.

Kun muidenkin tuotteen osien kohdalla (tikkaat, oven osat) aihiotoimittajat alkoivat hahmottua, oltiin tuotannon automatisoinnin toteuttamisessa vaiheessa, jossa laitehankintoja lähdettiin toden teolla suunnittelemaan tavoitteena virtaviivaistettu, tehokas automaatio-ohjattu toiminta.

Saman aikaisesti oli Lundialla keväällä 1999 toteutettavana kaksi ristiriitaista asiaa: henkilöstön motivoiminen osallistumaan laajamittaisesti uusien linjojen hankintaan, sisäänajoon, toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen uudelta pohjalta ja toisaalta toteuttaa noin 21 henkilön irtisanominen uudistuksen johdosta. Tilanne yrityksessä ja henkilöstön keskuudessa oli ristiriitainen; osa ihmisistä rakensi täydellä höyryllä yrityksen tulevaisuutta osan valmistautuessa yrityksestä irtautumiseen.

Vuosien 1998 ja 1999 aikana myynnissä ja markkinoinnissa rakennettiin ja saatiin valmiiksi myynti- ja myymäläkonseptimalli, jota lähdettiin toteuttamaan rakentamalla konseptien mukaisesti ensin uudet Vantaan Petikon ja Helsingin Mäkelänkadun Lundia -myymälät. Konseptimyymälöitä on toteutettu ja toteutetaan edelleen kevään 2000 aikana mm. Tanskaan, suomalaisten yhteistyökumppaneiden Lundia –pisteisiin sekä Turun ja Tampereen Lundia -myymälöihin.

Kaikki nämä tekijät vaikuttivat siihen, ettei kevään ja syksyn 1999 aikana laajamittaista valmennusta esimerkiksi tiimitoiminnasta voitu järjestää, koska yrityksessä keskityttiin uuden strategian mukaisen perustan rakentamiseen.

2 Ajat muuttuvat – yritys sen mukana

Lundian strategisen linjauksen tarkistuksen jälkeen hankkeen painopistealueiksi vahvistui

1. verkostomaisen toiminnan vieminen eteenpäin ja tiimiorganisaation kehittäminen työskentelemään verkosto-organisaatiossa, jossa edellytetään itseohjautuvuutta ja yhteistyötä niin ulkoisissa kuin sisäisissäkin asiakassuhteissa,

2. henkilöstön työkyvyn, työmotivaation, työilmapiirin ja työkuntoisuuden ylläpito muutostilanteessa.

Lundian valmistusfilosofia perustuu ajatukseen, että tuotteet valmistetaan itse vain niissä tapauksissa, joissa kilpailukykyistä verkostovaihtoehtoa ei löydetä. Volyymituotteissa haetaan tehokkuudeltaan maailman huipputasoa. Tavoitteena ovat virheettömät tuotteet ja toiminta, mikä varmistetaan koko yhtiössä käytössä olevan dokumentoidun laatujärjestelmän avulla.

Tavoitteena on haasteellinen työilmapiiri sekä työnteossa aktiivinen tekemisen maku. Lundian päämääränä on olla haluttu työpaikka. Henkilöstön korkeaan motivaatioon ja kehittymiseen panostetaan jatkuvalla koulutuksella ja tulokseen perustuvalla palkkauksella. Tavoitteena on hyvä vuorovaikutus siten, että työnteko on hauskaa ja yhteishenki on hyvä. Johtamisessa painotetaan tavoitteisin sitoutumista ja itseohjautuvuutta. Työskentely tapahtuu asiakaslähtöisissä prosesseissa tiimimäisesti. Tiedottamisen tavoitteena on olla avointa, rehellistä ja nopeaa.

2.1 Pitkät vedot ja samaan tahtiin

Tiimityön etenemistä seurattiin Paloheimo-konsernissa käyttöön otetulla Tiimipalaute-kyselyllä. Se toteutettiin Lundian kaikissa tiimeissä kaksi kertaa, vuosien 1998 sekä 1999 alussa. Parhaillaan on meneillään kolmas arviointikierros. Nykyiseen lomakkeeseen on lisätty yleisiä työyhteisö- ja työmotivaatiotekijöihin sekä yrityskuvaan liittyviä arviointikysymyksiä.

Kyselyn osa-alueina olivat

1. Asiakastoiminta ja yhteistyö muiden tiimien kanssa (Asiakaspalautteen käyttö, Joustavuus asiakaskontakteissa, Tiimin reklamaatiot, Vuorovaikutus ja yhteistyö asiakkaiden kanssa)

2. Tiimivalmentajan toiminta (Tiimivalmentajan rooli, Tiimin ilmapiiri ja toimintaedellytysten luominen, Jäsenten ja tiimivalmentajan välinen vuorovaikutus)

3. Tiimin jäsenten toiminta (Vuorovaikutus jäsenten välillä, Monitaitoisuus ja joustavuus, Vastuuntunne ja luottamus)

4. Tiimin toiminta (Tiimin pelisäännöt, Ongelmanratkaisu ja ristiriitojen käsittely, Tavoitteellisuus ja päämäärätietoisuus, Tiimin osaaminen ja ammattitaito)

Kysely sisälsi väittämiä, joista kunkin vastaajan tuli valita se, joka hänen mielestään vastaushetkellä parhaiten kuvasi tiimin toimintaa. Tavoitteena oli henkilöstön omien kokemusten ja kriittisen arvioinnin perusteella saada palautetta siitä, miten yrityksessä oli edetty tiimitoiminnan ohjaamisessa sille asetettujen tavoitteiden ja Paloheimon arvojen suuntaan.

Tiimipalautekyselyn yhteenveto ja palautekeskustelu käytiin läpi sekä yrityksen johtotiimissä että kussakin tiimissä erikseen. Näin voitiin vielä samalla keskustella ao. tiimin tilanteesta sekä käydä läpi kunkin tiimin kehittämisalueita ja kerrata tiimiorganisaation tavoitteiden ja haasteiden pääkohtia.

Kyselyn tulokset herättivät joissakin tiimeissä tarvetta suurempaan panostukseen toiminnan kehittämiseen esimerkiksi tiedonkulun, tavoitteellisuuden, yhteistyön ja ihmisten välisen vuorovaikutuksen alueilla. Tähän tarpeeseen vastasi Paloheimon työterveyshuollon tuotannon tiimeissä kevään ja syksyn 1998 aikana tekemä työkykyindeksimittaus. Mittaukseen liittyi henkilöiden haastattelu, jossa kartoitettiin yhteistyö- ja vuorovaikutustekijöitä tiimeissä. Tiimipalautteen ja työterveyshuollon antamaa palautetietoa käytettiin toimenpiteiden suunnittelussa. Tiimeissä toteutettiin mm. henkilöjärjestelyjä sekä muutettiin tiimien roolituksia. Tiimit saivat itse miettiä omaan toimintaansa parhaiten sopivia kehittämisen keinoja ja esimerkiksi yritysmyynti käytti jäsentensä ja tiimin toiminnan kehittämisessä työnohjausta.

Tiimeissä myös vakiinnutettiin palaverikäytäntöjä sekä otettiin henkilöä laajemmin mukaan eri kehityshankkeisiin. Myymälöiden henkilöstö osallistui myymäläkonseptin suunnitteluun ja toteuttamiseen ensin uudessa Petikon myymälässä ja myöhemmin muissa Lundia –myymälöissä. Jälleenmyynnin tiimi pohti koulutus- ja valmennustilaisuuksissaan jäsenten rooleja sekä myynnin lyhyen – ja pidemmän tähtäimen strategiaa ja tavoiteasetantaa. Tuotannon muissa tiimeissä panostettiin moniosaamisen kehittämiseen, tiimiohjaajan roolin selkiyttämiseen ja tiimivalmentajien koulutukseen.

Loppusyksystä 1998 kysyntätilanne markkinoilla vaikeutui ja yhtiö joutui lomauttamaan osan tuotannon henkilöstöstään. Lomautuksen aikana toteutettiin kuitenkin lomautusajalle suunniteltu valmennusohjelma, jonka sisältö noudatti Tiimikirnu-hankkeen pääsuuntia; valmennusta tiimityöhön, ohjattua kuntosalityöskentelyä, benchmarking-toimintaa (tutustumisvierailu Fenestra Oy:n Forssan tuotantoon ja laatujärjestelmätyöhön) sekä panostusta avoimeen tiedottamiseen strategia- ja visiopäivän merkeissä Lundian johdon vetämänä.

Tiimivalmentajille ja –ohjaajille suunnattua koulutusta valmentavasta johtamisesta ja tiimitoiminnasta järjestettiin koko Paloheimo-konsernissa Tiimitreenien –nimellä. Treenien aiheena syksyllä 1998 oli kehityskeskustelujen läpivieminen, rakentava viestintä, palautteen antaminen ja vastaanottaminen sekä vaikeiden palautetilanteiden hoito. Näihin valmennuksiin osallistuivat myös lundialaiset. Osa tiimivalmentajien ohjausta on tapahtunut käsiteltäessä tiimipalautteen tuloksia tiimeissä sekä valmentajien omassa ryhmässä.

Kehityskeskustelujen juurruttaminen käytännön johtamisen työkaluksi oli ja on yhä edelleen haaste niin Lundialle kuin muillekin Paloheimo-konsernin yrityksille. Käytössä on yhteinen keskustelurunko, jota jokainen esimies voi muokata oman tiiminsä tai prosessinsa kannalta sopivammaksi lisäämällä kehityskeskusteluun tärkeäksi katsomiaan aiheita. Ihmisten sitoutuminen organisaation tavoitteisiin, henkilöstön osaaminen ja tiedon johtaminen ovat jokaisen yrityksen tulevaisuuden kannalta yhä oleellisempia asioita, joten kehityskeskustelujen merkitys tulee korostumaan. Kehityskeskustelut toimivat jo toimihenkilötasolla, mutta tuotannon tiimien jäsenten kanssa ei keskusteluja ole käyty säännöllisesti.

Yhteishenkeä nostatettiin myös osallistumalla vuoden 1999 heinäkuussa Mommilanjärven kirkkovenesoutuun, jossa Lundian 15-jäseninen soutajajoukkue kunnostautui voittamalla Paloheimo Woodin joukkueen veneenmitalla. Joukkueen strategia, "pitkät vedot ja samaan tahtiin", päti myös työmaalla: syksyllä edessä oli vuoden huippukysyntä, myymälöiden muutto uusiin tiloihin ja konseptimallin testaus sekä tehtaan investointien loppuunsaattaminen. Nämäkin haasteet vaativat saumatonta yhteistyötä.

Irtisanottavaa henkilöstöä varten perustettiin yt-neuvottelujen päätyttyä tukiryhmä, jonka tehtävänä oli miettiä keinoja tukea henkilöiden sijoittumista uudelleen työmarkkinoille. Irtisanottaville räätälöitiin kolmen päivän mittainen valmennus yhdessä Riihimäen työvoimatoimiston kanssa. Sen aikana käsiteltiin mm. henkilökohtaisten vahvuuksien tunnistamista, itsetuntemus- ja itsetuntokysymyksiä, työnhakuasioita (työhönottotilannetta, työnhakuhaastattelua), jatkokoulutus-mahdollisuuksia, yrittäjyyttä, työvoimatoimiston palveluja sekä tehtiin soveltuvuustestaus. Tukeen liittyi henkilökohtaisia keskusteluja ammatinvalintapsykologin kanssa sekä näiden pohjalta laadittu toimenpidesuunnitelma.

Tuotannon investointiprojektia varten perustettiin vuodenvaihteessa 1999 TOP –projektiorganisaatio, johon tuotannon henkilöstöä osallistui joko osaprojektien vetäjänä tai työryhmien jäseninä. Projekti piti säännöllisiä seurantapalavereja joka toinen viikko syksyyn 1999 saakka, jolloin pääosa uusista linjoista lähti toimimaan.

Paloheimo-konsernin mallin mukaisesti on Lundialla ollut käytössään tulospalkkiojärjestelmä. Palkkausjärjestelmän kehitystyö on ollut vuoden 1999 aikana pysähdyksissä, koska yrityksessä on keskitytty toiminnan ja tuotannon uudistamishankkeisiin.

Lundian omana tiedotuskanavana henkilöstölle on ollut "Happy Together" –infolehti, joka ilmestyy säännöllisesti kuukausittain. Yksikön oman infolehden ansiosta ovat tiedot yksikön tuloksesta, markkinoista ja asiakkaista, markkinointikampanjoista, tulossa olevista uudistuksista ja investointien tilanteista ym. ajankohtaista asioista levinneet koko organisaatioon. Henkilöstölle on jaettu koulutustilaisuuksien yhteydessä liiketoiminnan strategia -vihko ja he saavat myös Lundian asiakaslehden. Yhtiöllä on lisäksi käytössään Paloheimo-konsernin henkilöstölehti Heimolaiset, asiakaslehti Profiili sekä konsernin pikatiedotteet Heimolaisten Uutislehti ja Pikaposti.

Kirjallinen viestintä on kuitenkin vain osa tiedonkulkua ja tärkein informaation levittämisen ja keskustelun kanava on tiimien palaverit. Näiden pitämiseen säännöllisesti on panostettu. Myös tuotannon tiimeissä on palaveritoiminta jälleen käynnistetty, kun toiminta on vakiintunut vuoden 1999 investointiprojektien ja tiimien uudelleenorganisoinnin jälkeen.

3 Kohti tulevaisuutta

Lundian kohdalla voi todeta, että alkuperäiset hankesuunnitelmat menivät uusiksi useamman kerran. Syinä olivat alihankinta- ja verkostoitumishankkeiden toteutumattomuus ennen Paloheimo Woodin mukaantuloa sekä tuotannon automatisointihankkeen pitkittyminen vuoteen 1999. Mutta eteneminen oli nopeaa, kun uudistamisprosessi lähti liikkeelle. Hankkeita oli menossa päällekkäin useammalla suunnalla ja varsinkin vuosi 1999 oli hengästyttävä!

Lundian johdolla on aito halu olla strategiaan kirjoitetun henkilöstö- ja johtamispolitiikan takana. Muutosprosessissa henkilöstö oli ja on yhä mukana kehittämässä toimintaa. Edelleen mietitään parempia keinoja jokaisen lundialaisen saamiseksi mukaan yrityksen tulevaisuuden rakentamiseen. Yrityksen koulutussuunnitelma kuvaa sitoutumista henkilöstön valmiuksien kehittämiseen.

Se, miten hankkeen keston aikana, ja erityisesti vuoden 1999 muutoksessa, on pystytty kehittämään ja pitämään yllä yrityksen työilmapiiriä ja muutosmyönteisyyttä sekä tiimiorganisaation rakentamista, näkyy vuoden 2000 alussa toteutetusta työ & tiimipalaute –kyselystä. Tuotannon ja organisaation muutosten aikana olivat tiimien kokoonpanot menneet uusiksi miltei kaikissa tiimeissä ja yrityksessä oli eletty läpi tuotannon supistamisesta ja strategisista linjauksista johtuvat henkilöstöleikkaukset. Silti tiimien vastauksista näkyi mielenkiintoisella tavalla muutoksen tuoma positiivinen lataus tiimityöhön.

Tuotantoa uudistettaessa oli organisaatiosta poistunut entinen työnjohtoporras erilaisiin asiantuntija- ja erityistehtäviin, esimerkiksi verkostoitumisen kehittämiseen. Tätä kautta oli tuotannon tiimeille ja tiimien omille tiimiohjaajille tullut enemmän vastuuta. Siellä missä muutokset mm. tuotantotekniikassa olivat suurimmat, oli edelleen havaittavissa toiminnan kangertelua. Näissä työpisteissä epävarmuudessa eläminen ja sen sietäminen oli kovemmalla koetuksella. Uuden oppiminen aiheutti monesti työn hallitsemattomuuden tunteen varsinkin silloin, kun koneiden ja laitteiden toiminnan sekä logiikan ja automaation ymmärtäminen ei vielä riittänyt häiriöiden ja ongelmien nopeaan ratkaisuun ja tuotantomäärät painoivat päälle. Nämä tekijät vaikuttivat selvästi yleiseen ilmapiiriin ja työmotivaatioon. Kun henkilötkin tiimeissä vaihtuivat, oli tiimiläisten totuteltava uusiin yhteistyökumppaneihin ja luotava uudelleen sosiaalinen verkostonsa.

Henkilöstön mukanaolo muutoksen suunnittelussa ja toteutuksessa lisää työn mielekkyyttä, nostaa oman työn ja ammattitaidon arvostusta. Tämä näkyi esim. myymälätiimin positiivisina arvioina työyhteisökyselyssä. Vaikka tiimin jäsenet olivat todella kovan työpaineen alla rakentaessaan uusia myymälöitä ja osallistuessaan myymäläkonseptimallien toteuttamiseen, ei tiukka työtahti näkynyt negatiivisesti tuloksissa.

Alustavien tulosten mukaan tiimien jäsenten antamat arviot yleisiin työyhteisön ilmapiiriä ja työmotivaatiota koskeviin kysymyksiin olivat korkeammat kuin tiimityön kehittymistä kuvaavat arviot. Työyhteisöä, ilmapiiriä ja työmotivaatiota arvioitiin kymmenellä kysymyksellä, joissa arviointiasteikko oli yhdestä kymmeneen (Miltä tuntuu lähteä töihin aamulla, Miltä työsi tuntuu, Millaisia työtoverisi ovat, Millainen on työpaikkasi ilmapiiri, Kuinka työsi motivoi, Miten sinua johdetaan, Kuinka tehokkaasti saat käyttää kykyjäsi, Mitä mieltä olet tiimityöskentelystä yleensä, Millainen on Lundian työpaikkakuva, Miten luulet Lundialla menevän). Tiimeittäin kyseisten alueiden vastausten keskiarvot vaihtelivat arvojen 8,29 ja 6,1 välillä.

Ihmisten väliset suhteet ovat kyselyn tuloksen perusteella kunnossa. Näin voisi päätellä mm. siitä, että korkeimmat arviot eri kysymyksistä annettiin kohtaan "Millaisia ovat työtoverisi" (7,75). Vaikka ihmisten keskinäiset välit olivat hyvät, ei vaikutus kantanut asiakas- tai tiimien väliseen yhteistyöhön, josta annettiin toiseksi alin arvio (Miten teette yhteistyötä, 6,36).

Yrityksestä sinällään on henkilöstöllä myönteinen kuva (Millainen on Lundian työpaikkakuva, 7,53). Mielenkiintoista tuloksessa on lisäksi se, että kolmanneksi korkein arvio annettiin kysymykseen "Mitä mieltä olet tiimityöstä yleensä" (7,48). Tämä antaa hyvän lähtökohdan viedä tiimitoimintaa eteenpäin. Se on henkilöstön keskuudessa hyväksytty ja useimmiten myös käytännössä hyväksi koettu toimintamalli, eikä sen merkitystä enää aseteta kyseenalaiseksi.

Positiivista on muutosvuoden jälkeen myös se, että kokonaisuudessaan tiimitoiminnan kehittymistä kuvaavat arviot olivat jälleen nousseet edellisvuodesta. Eteenpäin oli erityisesti menty mm. asiakaslähtöisyydessä ja -joustavuudessa, arvioissa tiimivalmentajan toiminnasta sekä osaamisen ja ammattitaidon kohdalla. "Helmoja" oli nostettu ylöspäin myös tavoitteellisuuden ja päämäärätietoisuuden kohdalla (kaikki tiimit ylittivät potentiaalisen tiimin rajan), vaikka tuotannon muutokset olisivat voineet viedä arvioita alaspäin. Hyvä ja avoin sisäinen tiedonkulku, vuorovaikutus ja henkilöstön pitäminen yrityksen tilanteen tasalla lienevät olleet tekijöitä, jotka vaikuttivat siihen, ettei tekemisen punainen lanka kadonnut.

Vähiten muutoksia oli tapahtunut monitaitoisuuden sekä tiimin pelisääntöjen tuntemisen ja noudattamisen kohdalla. Molemmissa kehityksen polkeminen paikallaan on ymmärrettävissä sillä, että useammassa tiimissä henkilöt vaihtuivat, eikä esimerkiksi tiimin sisäistä roolitusta ja toimintamallia ole vielä ehditty rakentaa.

Huolestuttavinta on tiimien jäsenten antama alhainen pistemäärä toiminnan virheettömyyden ja tuotteen ja palvelun toimivuuden kohdalla. Tämä kertoo siitä, että muutosvaiheessa yrityksen perusprosessit ovat haavoittuvia. Tuotannon uudistamisen yhteydessä ei pystytä pitämään yllä korkeaa tuotteen laatutasoa ja toiminnan laatukin kärsii yhteisten toimintamallien ja pelisääntöjen muuttuessa. Yhteistoiminnan ja toimintaprosessien kehittämisen ohella on Lundian lähitulevaisuuden vaativin haaste se, miten muutoksien jälkeen saadaan jälleen rakennettua yhtenäinen toiminta- ja laatujärjestelmä, johon koko henkilöstö sitoutuu. Työlle on kuitenkin olemassa hyvät lähtökohdat, koska henkilöstö on motivoitunutta työskentelemään Lundian menestyksen eteen. Myös siihen on panostettava, että nekin tiimien jäsenet, joiden työmotivaatio on tällä hetkellä alhainen, ja jotka nyt tuntevat, ettei heidän kykyjään käytetä riittävästi hyväksi, saataisiin mukaan tulevaisuuden rakentamiseen. Potentiaalia on ja siihen tulee tarttua.

Kokonaisuudessaan voidaan todeta, että suurimmalta osin organisaation muutos "kapuloiden kauppaamisesta konseptin myyntiin" sekä 70-lukulaisesta puusepänverstaasta virtaviivaiseen, verkostopohjaiseen ja automaatio-ohjattuun tuotantoprosessiin on ollut hallittu ja siitä on selvitty vähin vaurioin. Rakennustyötä on vielä tekemättä erityisesti henkilöstön yhteistyövalmiuksien, osaamisen ja toimintaprosessien virtaviivaistamisen, itsejohtoisuuden ja vastuunottamisen kohdalla. Vuosi 2000 on Lundialle edelleen haasteiden vuosi.

3.1 Kasvunvara

Lundian Tiimikirnuhanke oli yksi vuosina 1997 – 1999 Paloheimo-konsernin yrityksissä käynnissä olleista hankkeista. Lundialla ko. aikana tapahtunut muutos on ollut mittavin; organisaation strategia, rakenne, myynti- ja myymäläkonsepti sekä tuotanto uudistuivat. Lundia –tuotteen rinnalle syntyi kaksi uutta kuusiraaka-ainesta valmistettavaa tuotetta. Tuotantomalli perustuu aihioiden alihankintaan verkostokumppaneilta. Väistämättömistä henkilöstöleikkauksista huolimatta on yrityksessä huomioitu henkilöstön työmotivaatioon, työkuntoisuuteen ja työilmapiiriin panostaminen. Hankkeen perustavoitteet ovat pysyneet muuttumattomina, vaikka toteuttamisen keinoja on muutettu vastaamaan strategisia linjauksia. Tavoitteena on ollut luoda haasteellinen ja hyvä työilmapiiri, jossa henkilöstö toimii itseohjautuvasti ja sitoutuu yrityksen tavoitteisiin toimien asiakaslähtöisissä prosesseissa tiimimäisesti. Aito halu olla näiden tavoitteiden takana on säilynyt koko hankkeen ajan ja panostaminen jatkuu edelleen. Tärkeänä positiivisen kehityksen tekijänä voidaan pitää yrityksen johdon sitoutumista pitkäjänteisesti kehittämistyöhön. Lundian kohdalla todettiin, että kehittämisen keinotkin voivat muuttua ilman, että tällä on kielteisiä vaikutuksia muutoksen menolle eteenpäin, jos toimenpiteet vain koetaan yhdensuuntaisiksi ja juhlapuheille löytyy katetta käytännön toiminnasta. Pienessä organisaatiossa myös hyvä keskusteluyhteys henkilöstön ja johdon välillä, avoin tiedottaminen ja johdon viesti uskosta tulevaisuuteen luovat perustaa hyvälle työilmapiirille ja sitä kautta henkilöstön sitoutumiselle muutokseen.

Kokemukset muista muutoshankkeista ovat osoittaneet, että ongelmia on tullut, jos yrityksessä on meneillään useita päällekkäisiä muutosprosesseja, joiden toiminta- ja johtamismallit ovat ristiriidassa keskenään. Tällöin toivottu muutos ei etene, koska henkilöstö kokee johdolta tulevan viestin epäuskottavaksi. Samoin, jos yrityksen avainhenkilöt ratkaisevalla hetkellä vaihtuvat, ja muutosprosessi jää muiden kiireelliseksi katsottujen hankkeiden jalkoihin, menee jo aikaansaatu työ hukkaan. Hankkeen käynnistäminen uudelleen on osoittautunut vaikeaksi, koska henkilöstön usko ja luottamus johdon aitoon sitoutumiseen menetetään.

Toisaalta myös johto saattoi menettää uskonsa muutoksen etenemiseen, koska näkyviä tuloksia ei heti alkanut ilmaantua ihmisten toiminnassa ja yrityksen toiminnan laadun tai tuloksellisuuden kehittymisessä. Johto asetti kunnianhimoisia tavoitteita, odotettiin radikaaleja tuloksia nopeasti, eikä muistettu sitä, että entisestä poisoppiminen on kaikkein vaikeinta oppimista. Muutoksen merkit näkyivät tuskallisen hitaasti. Kymmenien vuosien aikana opittuja toimintamalleja ei pyyhkäistä pois muutamien koulutuspäivien aikana, vaan muutos vaatii pitkäjänteistä ja jatkuvaa asioiden käsittelyä yhdessä, sekä näyttöä siitä, että juhlapuheet halutaan viedä käytäntöön. Jos organisaation rakenteet pysyvät ennallaan, pysyvät myös vanhat toimintatavat, vaikka puheen tasolla muutoksen suunnasta, tarpeesta ja tavoitteista onkin oltu yhtä mieltä. Tavoitteen hyväksymisestä on vielä pitkä matka jokaisen omakohtaiseen toimintatapojen muuttamiseen.

Muutoshankkeeseen lähdettäessä tulee yrityksen strategisten linjausten olla niin selvillä, etteivät taustalla olevat perusoletukset kuten esimerkiksi johtamisajattelu oleellisesti muutu hankkeen aikana. Tällainen vaara on olemassa esimerkiksi silloin, kun yrityksen avainhenkilöt vaihtuvat, eikä seuraaja tai seuraajat ole sitoutuneita aiempaan linjaukseen. Hyvin liikkeelle lähtenyt hanke jää loppuun saattamatta, kun uusi johto ei ole edeltäjiensä linjoilla esimerkiksi organisaation kehittämisen suunnasta.

Kehityshankkeisiin lähdettäessä tulisi yrityksissä, varsinkin teollisuustuotannossa, yhteisesti sopia myös se, miten henkilöstö voi käyttää aikaansa hankkeen viemiseen eteenpäin. Kun taloudellisuuden ja tehokkuuden vaatimukset edellyttävä miltei 110-prosenttista läsnäoloa itse tuotantoprosessissa, mistä otetaan se aika, joka väistämättä tarvitaan vuorovaikutteiseen oppimiseen, ajatusten ja tiedon vaihtoon, keskusteluihin ja kehittämistyöhön. Vaikka vuorovaikutuksen merkitys informaation, osaamisen ja tiedon eteenpäin viejänä ja tarpeellisena osana tulevaisuuden menestyvää yritystä jo ymmärretään, ei tätä yhtälöä käytännössä kuitenkaan ole rohjettu ratkaista. Tuottavuuden ja tehokkuuden mittarina on tuotantoprosessissa käytetty aika, ei esimerkiksi tuotettujen ongelmanratkaisujen määrä, informaation kulun paraneminen ja sitä myötä saavutettu ongelmien ennaltaehkäisy, prosessien häiriötön toiminta tai tehtävien parantunut hallinta.

Muutos tulisikin suunnitella ja johtaa yhtä kurinalaisesti kuin yritykset panostavat vuosittain tulossuunnitteluun. Henkilöstöprosessit on linkitettävä niin kiinteästi tulossuunnitteluun, ettei tätä tehdä miettimättä samalla, mitä tuloksen saavuttaminen henkilöstön toiminnan ja osaamisen sekä koko organisaation yhteistoiminnan tasolla edellyttää. Johtamisen, työilmapiirin tai tiimitoiminnan kehittäminen ei saa olla irrallaan yrityksen muista tavoitteista.