Toimialoittain

	Maa ja metsätalous
	Teollisuus ja rakennustoiminta
	Yksityiset palvelut
	Kuntasektori

	Valtiosektori
	Muut
	Kaikkien tiivistelmät
	Takaisin

Larox Oyj PKT-2000 – Kyvykkyydellä kilpailuetua (1997-2000)

Yrityksen nimi:
Larox Oyj

Yhteystiedot:
Pentti Puhakka
Larox Oyj
PL 29
53101 Lappeenranta
Puh. 05-6688 270 ja 040-5510 380
pentti.puhakka@larox.com

Laroxkuva.ppt (Powerpoint, koko 43 kt)

Pentti Puhakka

Tiivistelmä

Larox-konsernin kasvu on ollut ripeää koko sen 23-vuotisen historian ajan. Erityisen voimakasta kasvu oli 90-luvulla. Kasvun aiheuttamia ongelmia on pyritty peittämään lisäämällä voimakkaasti henkilöstöä, jolloin varsinainen toimintojen kehittäminen on jäänyt jälkeen ja samalla syönyt kasvun kannattavuutta. Vakiintumattomat työtavat vaikeuttavat uusien työntekijöiden sopeutumista ja koulutusta ja pahimmassa tapauksessa vaarantavat hyvän asiakaspalvelun. Kannattavaa kasvua ei voitu 90-luvun puoliväliin tultaessa perustaa vain väkimäärän lisäämiseen, vaan tärkeimmäksi kehityskohteeksi tulikin yhtiön toimintatapojen kehittäminen.

Tavoitteena vuosina 1997-2000 toteutetussa PKT2000-projektissa oli varmistaa yhtiön liikevaihdon ja kannattavuuden häiriötön kasvu. Tämä vaati toimintamallien hiomista prosessinomaisiksi sekä koko henkilökunnan resurssien ja voimavarojen hyödyntämistä. Kehitystarve koski koko liiketoimintaketjua, joten koulutus- ja oppimisprosessi kohdistui oman henkilökunnan lisäksi toimittajiin, joiden aloitteellisuus ja kehityspanos on saatava hyödynnettyä.

Tärkeimmiksi kohteiksi nostettiin muutosprosessin hallinta, myynnin tehokkuuden nosto, projektien kokonaishallinta ja tiimityöskentely. Nämä kohteet kattavat valtaosan yhtiön toimintaa, joten niiden toteutus tapahtui osa-alueittain, vaikka useita muutosprosesseja olikin koko ajan menossa.

Koulutus ulottui johtoryhmästä aina jokaiseen työntekijään ja edelleen avaintoimittajien henkilökuntaan. Muutosprosessi alkoi johtoryhmän, strategian ja koko yrityksen organisaation muutoksesta. Yhtenä suurimpana muutoksena oli siirtyminen hyvin itsenäisistä tytäryhtiöistä globaaliin prosessiorganisaatioon (liite 1), missä prosessinomistajat johtavat liiketoimintaa maailmanlaajuisesti. Tytäryhtiöiden rooli on toimia juridisena yksikkönä ja toimistohotellina, mikä turvaa työskentelyolosuhteet.

Myynnille kehitettiin tehokkuuden seuranta mittaristo, valittiin avainsovellutukset joihin keskitytään sekä perustettiin tarjoustiimi myynnin tueksi. Toimenpiteiden avulla on saatu vapautettua myynnin resurssit pääasiaan eli myyntiin, tehostettua toimintaa ja parannettua laatua.

Samalla siirryttiin projektiorganisaatioon ja perustettiin projektipäällikön johdolla tapahtuva toimitusprosessi. Johdon lisäksi kehitettiin projektikohtainen kannattavuuslaskenta, projektibudjetointi ja tuotannolle kiinteät valmistuskustannukset.

Tuotannossa muutettiin koko filosofia ja layout. Funktionaalisesta valmistuksesta siirryttiin tiimitettyyn valmistukseen, jota ohjaa ohjaustiimi. Muutosprosessi kesti lähes 2,5 vuotta, minä aikana koko layout muutettiin niin, että uudet tiimit toimivat fyysisesti samalla alueella ja kaikilla tiimiläisille annettiin viiden päivän koulutus alkusysäykseksi oppimismatkalle kohti uusia toimintatapoja. Muutoksen aikana on monitaitoisuus kasvanut huomattavasti, motivaatio parantunut ja erityisesti kehitysaktiivisuus kasvanut. Esimerkkinä kehitysaktiivisuudesta on Laroxin uusi palautejärjestelmä, mikä otettiin käyttöön vuoden –99 alussa ja samana vuonna olimme Suomessa jo viidenneksi aktiivisin yritys.

Koska muutosprosessi koski yhtiön kaikki toimintoja, valittiin tärkeimmäksi kehitystä kuvaavaksi mittariksi MB-itsearviointikriteeristö (Malcolm Baldrige). Projektin aikana ennätettiin itsearviointi tehdä kolme kertaa ja joka kerta saadut pisteet ovat kasvaneet. Huomattavaa on, ettei kertaakaan ollut käynnissä MB-projektia, jolla olisi pyritty pisteiden nostoon sinänsä, vaan tehdyt toimenpiteet perustuivat yhtiön strategiassa määriteltyihin kehitystarpeisiin.

1 Taustatiedot

Larox Oyj on toiminut vuodesta 1977, keskittyen kapealle nesteen- ja kiintoaineenerotuksen sektorille. Yhtiön tavoite on ollut alusta lähtien tuottaa asiakkailleen lisäarvoa luontoa ja energiaa säästävillä prosessiratkaisuilla. Tavoitteemme on olla maailman paras omalla sektorillamme.

Larox-konsernin asiakkaita ovat kaivos-, kemian-, lääkeaine-, elintarvike-, paperi- ja puunjalostusteollisuus sekä alat, joissa tarvitaan jätevesien tai -lietteiden käsittelyä.

Larox Oyj toimii Larox-konsernin emoyhtiönä. Larox konserniin kuuluu lisäksi tärkeimmille markkina-alueille perustetut tytäryhtiöt: Larox Inc.(USA), Larox Mexico (Meksiko), Larox Pty. (Australia), Larox Europe (Saksa), Larox Chile, Larox Central Africa Limited (Zambia) ja Larox Poland. Tytäryhtiöt toimivat itsenäisinä yrityksinä ja ovat Larox Oyj:n asiakkaita. Maat, joissa ei ole tytäryhtiötä, hoidetaan myyntikonttoreiden ja agenttien avulla tai Larox Oyj hoitaa ne Suomesta käsin.

Laroxin pääomistajat ovat Vartiaisten suku ja lisäksi yhtiö on noteerattu OTC-listalla.

Päätuote ovat prosessiratkaisut, jotka perustuvat pääasiassa painesuodatukseen. Nykyisin tuotevalikoimassa on myös kirkastussuodatukseen perustuvia sovellutuksia. Päätuotteina olevia automaattisia painesuodattimia nesteen- ja kiintoaineenerotukseen toimitetaan noin 50-60 kpl vuodessa. Tässä projektissa keskityttiin pelkästään tähän toimintoprosessiin.

Projektiin lähdettäessä yhtiön liikevaihto oli noin 182 milj.mk ja henkilökuntaa 257. Vuonna 2000 liikevaihto tulee olemaan reilut 300 milj. mk ja henkilökuntaa on noin 300. Nämä luvut ovat ilman Flowsysiä, joka muuttui tytäryrityksestä osakkuusyritykseksi (Larox omistaa 49%) edellisenä vuonna.

2 Projektin tavoitteet

Vuonna 1995-1996 toteutettu laaja selvitys toimitusprosesseista (Imu-projekti) määritteli Laroxin toimintaketjun asiakasprojekteissa. Samalla huomattiin käytännön toiminnan ja vallitsevan organisaation välillä ero, joka aiheuttaa toiminnassa sekaannuksia. Nähtiin välttämättömyydeksi asiakaslähtöisyyden huomioonottaminen kaikessa kehittämisessä ja tavoitteiden konkretisoiminen vyöryttämällä osakkeenomistajien tavoitteet läpi organisaation.

Yksi taloudellisen seurannan ongelmista oli ollut, ettei kukaan Laroxilla ole ollut vastuussa projektien kannattavuudesta. Imu-projektin myötä Laroxin liiketoiminta alettiin ymmärtää projektikauppana: "Laroxin liiketoiminta on joukko projekteja".

Tavoitteena vuonna 1997 käynnistyneessä PKT2000-projektissa oli yhdenmukaistaa organisaatio ja käytännön toiminta, muuttaa toiminta projektilähtöiseksi sekä taata kannattava liiketoiminta. Toiminnan laadun parantamiseksi määriteltiin tavoitetaso MB-pisteille ja seuraavat lähinnä taloudellista tulosta kuvaavat numeeriset tavoitteet.

Yritystason tavoitteet määriteltiin seuraavasti:

liikevaihto +20 %/vuosi (jatkuva tavoite)
ROI>20 %
omavaraisuus 40 %
liikevaihto/henkilö >1 Mmk

Yritystason tavoitteesta johdettiin kaikille osa-alueille omat tavoitteet. Esimerkiksi tuotannon päätavoitteet olivat seuraavat:

läpäisyaika –50 % (97-00)
kustannustaso –3 %/vuosi
toimitusvarmuus >95 %

Näistä johdettiin edelleen henkilökohtaiset/tiimitavoitteet tuotannon avainhenkilöille ja tuotantotiimeille. Näihin kytkettiin myös palkkiopalkkaus.

3 Toteutus

Koska kysymyksessä oli iso monivuotinen projekti, jaettiin projekti useisiin alaprojekteihin. Yhtiön johtoryhmä toimi koko projektin ohjausryhmänä ja johtoryhmän jäsenet alaprojektien vetäjinä.

Jokaisella alaprojektilla oli kehitystiimi, joka teki käytännön kehittämissuunnitelman esitettäväksi ohjausryhmälle. Poikkeuksena oli tuotantoprosessien kehittäminen, mikä jakautui useisiin työryhmiin. Tuotannon henkilökunnasta jokainen kuului vähintään yhteen kehitystiimiin ja koulutusryhmään. Näiden lisäksi muodostettiin lukuisia lyhytkestoisia työryhmiä ratkaisemaan eteen tulleita ongelmia.

Asiakasprosessit
T&K-prosessit
Tuotantoprosessit
Toimittajayhteistyö (muut kumppanuusprosessit)
Talous ja hallinto
Liiketoiminnan kehittäminen
Tukitoiminnot (ATK jne.)

Kaikille osa-alueille pyrittiin saamaan aluksi ulkopuolisia asiantuntijoita lähtötilanteen selvittämiseksi ja kehitystyön käynnistämiseksi. Tärkeää oli kuitenkin, että kehitysprojektit olivat laroxilaisten vetämiä, että ratkaisut löydetään yhdessä ja että kaikki voivat olla mukana uuden toimintatavan luomisessa.

Kehitysryhmien vastuulla oli myös sovittujen ratkaisujen toteuttaminen. Tietyt projektit kuten esimerkiksi tuotannon layoutin muuttaminen vaati ulkopuolista toteutusta, mutta kehitystiimi toimi edelleen ko. hankkeen valvojana.

4 Tulokset

4.1 Liiketominnan kehittäminen

4.1.1 Strateginen suunnittelu

Tavoite

Alkuperäinen tavoite oli kehittää strategista suunnittelua vuosibudjetoinnin lisäksi ja muuttaa koko prosessi BU-alueittain (kaivos ja kemia) tapahtuvaksi.

Tulokset

Liiketoimintayksiköt ovat määritelleet avainsovellutukset ja niiden markkinapotentiaalit, projektit ja kilpailijat jo useampana vuotena niin strategisen suunnittelun kuin budjetoinnin perustaksi. Toimintatapaa on koko ajan kehitetty ja sen selkeä määrittely nostettiin viimeisessä laatupalkintoarvioinnissa yhdeksi yrityksen vahvuudeksi. Tuloksia voidaan pitää tältä osin erinomaisina.

Kokemukset

Ilman asiakaskohtaista lähestymistä ei asiakas- ja markkinatietämystä koskaan olisi pystytty nostamaan nykyiselle tasolle. Markkinapotentiaalin selvittäminen toi esiin valtavia eroja eri markkina-alueiden myyntisaavutuksissa ja muutti vahvasti yritysjohdon käsitystä eri myyntiyksiköiden onnistumisesta.

Jatkotoimenpiteet

Strategisen suunnitteluprosessin seuraava vaihe on keskittyä yhä enemmän analysointiin eli tarkastella saatuja lähtötietoja huolellisemmin ja pyrkiä tulkitsemaan, mistä muutokset johtuvat. Toinen painopistealue tulee olemaan skenaariosuunnittelu, missä pyritään hahmottamaan muutama todennäköisin, mutta erisuuntainen kehityspolku ja varautumaan näin muutoksiin etukäteen.

Strateginen suunnitteluprosessi

4.1.2 Prosessijohtaminen

Tavoite

Tavoitteena oli määritellä yhtiön pääprosessit ja muuntaa toimitusjohtajavetoinen yrityskulttuuri prosessiorientoituneeksi.

Tulokset

Yhtiön organisaatio on muutettu prosesseja vastaavaksi (liite 1) ja kaikilla prosesseilla on nimetty omistajansa. Laroxin toiminta perustuu globaaleihin prosesseihin eli vanha tytäryhtiöperusteinen organisaatio on kokonaan muuttunut.

Myös yhtiön laatudokumentit perustuvat prosesseihin ja SFS:n auditoijan mukaan hän ei ole nähnyt yhtä pitkälle vietyä prosessikuvausta missään. Projektin osana toimitusprosessille kehiteltiin mittari (QID), mikä mittaa jokaisen toimitusprojektin onnistumista. QID osoittaa jokaisen alaprosessin kehittyneen voimakkaasti viimeisen kolmen vuoden aikana (keskimäärin 35%).

Kustannusseurantaan tällä on huomattava vaikutus, kun kaikki kulut kohdistuvat toimitusprojekteille, vaikka tekijät hallinnollisesti olisivatkin eri yksiköissä tai maissa. Myös resurssien siirtely eri maiden yksikköjen välillä on huomattavasti helpompaa, kun prosessinvastaava voi tehdä ratkaisut itsenäisesti.

Kokemukset

Muutos alueittain johdetuista tytäryhtiöistä globaaleihin prosesseihin oli todella iso ja useampi entinen tytäryhtiön vetäjä lähti yrityksestä, koska ei sopeutunut uuteen toimintamalliin. Uusi toimintamalli on poistanut paljon sisäistä kaupankäyntiä ja toimii näin asiakastyytyväisyyden parantajana. Uutena ongelmana on tullut esiin esim. huolto ja projektijohdon koordinointi esim. Australiassa, kun yhteistä pomoa ei ole paikalla. Tämä on vaatinut paikallisjohtajan roolin uudelleen arvioimista niin, että hän vastaa alueensa asiakastyytyväisyydestä kokonaisuutena ja toimii johtoryhmän luottomiehenä.

Jatkotoimenpiteet

Jatkossa tullaan keskittymään enemmän eri prosessien yhteistyön parantamiseen, jotta resurssit olisivat vaihtelevassa kuormitustilanteessa mahdollisimman hyvin käytössä.

4.1.3 Malcolm Baldrige

Tavoite

Tavoitteena oli saada liiketoimintaa kuvaava mittari käyttöön.

Tulokset

Ulkoisten auditoijien avustuksella on tehty itsearviointi kolme kertaa. On luotu pohjakuvaukset kaikille tunnistetuille prosesseille ja muutettu ajatusmalli Laroxin johtamisjärjestelmäksi. Pistemäärä on kasvanut lähtötilanteeseen -97 verrattuna 30 %.

Kokemukset

Kyseinen mittaus antaa selviä kehityskohteita ja ajaa yritystä voimakkaampaan kehitykseen. Mittaus tuottaa pisteitä koko yrityksen toiminnasta, joita muuten on erittäin vaikea saada.

Jatkotoimenpiteet

Laatuarviointi otetaan vuosittaiseksi työkaluksi ja se kytketään osaksi strategista suunnittelua.

4.2 ASIAKASLÄHTÖINEN ORGANISAATIO

4.2.1 Avainsovellutukset ja -asiakkaat

Tavoite

Tavoitteena oli määritellä BU (aiemmin puhuttiin SBA:sta) -kohtaiset avainsovellutukset ja siirtyä asiantuntijamyyntiin sekä samalla siirtyä yleisestä nesteen- ja kiintoaineenerotuksesta avainsovellutuskohtaiseen markkinointiin.

Tulokset

Avainsovellutukset on määritelty (kaivos: 12 kpl, kemia: 6 kpl) ja näiden asiakkaat tunnistettu. Kaikille avainsovellutuksille on suunniteltu Laroxin ratkaisu eli se, minkälainen painesuodatin ko. prosessiin soveltuu parhaiten. Myynnin tueksi on luotu avainsovellutuskohtainen myynnin tukiaineisto ja asiantuntijat (Case managerit) ovat myynnin tukena. Budjetoinnista lähtien aina tuotekehitykseen saakka toimintaa tarkastellaan BU-jaolla eli asiakaslähtöisesti.

Kokemukset

BU:t eivät voi korvata perinteisen myynnin työtä, vaan tuottaa lisäarvoa myynnin kautta. Ongelmana on pienen myyntiyksiköt, joissa on vain yksi myyntihenkilö, jonka pitäisi kyetä asioimaan myös uusien teollisuusalojen kanssa (esim. kaivosmiehen kemianteollisuudessa). Tällöin BU:n tukiaineiston ja asiantuntijoiden on panostettava enemmän ko. alueeseen, jotta tunnistetut asiakkaat saadaan hoidettua.

Uuden toimintamallin toteutuksessa tehtiin virheitä, koska alussa BU:n ja myynnin välillä oli huomattavan suuri raja-aita. Etenkin ulkomailla toimiva myynti koki tulleensa syrjäytetyksi kehitystyöstä ja näin ratkaisusta tuli "suomalainen keksintö". Ilmeisesti myös erilaisista kulttuureista tulleita ihmisiä ei osattu käsitellä parhaalla mahdollisella tavalla.

Jatkotoimenpiteet

Myynti on jaettu erikseen oman myyntiverkon ja edustajamyynnin kesken. Samalla on palautettu myynnin vastuulle kuluvan vuoden myyntivolyymi ja korostettu myynnin roolia Laroxin kasvoina asiakkaille. BU:t jatkavat liiketoiminnan kehittämistä ja resurssien suuntaamista alkuperäisen tavoitteen mukaisesti.

4.2.2 Sisäinen jousto

Tavoite

Tavoitteena oli lisätä monitaitoisuutta ja prosessiajattelua toimitusprojekteissa, jotta varmistetaan kuormitushuippujen hoitaminen.

Tulokset

Varaosamyynti on rakennuttu myynnistä pakkaus- ja lähetystoimintoihin. Funktionaalinen tuotanto muutettiin "kehittyvä tuotanto"- ja "tiimityöskentely"-projekteissa virtautetuksi tiimiorganisaatioksi. Tiimiläisten monitaitoisuus on kasvanut merkittävästi niin perinteisten verstastöiden kuin entisten toimihenkilötöiden osalta. Koko tuotannon layout on muutettu vastaamaan tiimiorganisaatiota ja kaikki tuotantotiimit on tietokoneistettu. Tuloksena voidaan nähdä kasvaneet tunnusluvut liikevaihto/henkilö- ja toimitetut suodosneliöt/työntekijät -mittareissa. Yhtenä mittarina aktiivisuudesta on palautejärjestelmä, joka tuotti -99 lähes kaksi kehitysehdotusta/henkilö, mikä vuoden takaiseen tilastoon verrattuna olisi ollut neljänneksi eniten Suomessa.

Laadun kehityksessä on saatu hyviä kokemuksia tiimeistä, jotka on koottu poikkiorganisatorisesti. Esimerkiksi toimitusvalmiustarkastuksen tiimissä ovat mekaaninen ja automaatiosuunnittelija, projektipäällikkö, kokoonpanon valmentaja, vastaava asentaja ja sähkömies.

Kokemukset

Tiimityöskentelyn alettua ei paluuta vanhaan vaihetyöhön ole. Henkilöstön motivaatio, osaaminen ja etenkin kehityspanos on noussut merkittävästi. Muutos ottaa kuitenkin aikansa ennen kuin tuloksia rupeaa näkymään, mutta sen jälkeen kehitys on koko ajan kiihtyvää. Tiimin kannalta on hyvä, jos se koostuu erilaisista yksilöistä, jolloin tiimin johtajuus ja monitaitoisuus eivät ole ongelma.

Jatkotoimenpiteet

Uusia haasteita tullaan antamaan tiimeille sitä mukaa, kun entiset on opittu. Suunnitteilla on myös toimituskohtaisten tiimien perustaminen, jos niille löydetään sopiva toimintatapa.

4.3 Asiakas-toimittaja partnership

Tavoite

Tavoitteena oli saada aikaiseksi kumppanuuksia, joilla edistetään uusien tuotteiden kehitystä yhteistyössä.

Tulokset

Larox solmi maailman suurimman kuparinvalmistajan kanssa yhteistyösopimuksen, jonka ensimmäisenä tuotekehityshankkeena käynnistyi "Clever filter" -projekti. Nyt projekti on edennyt siihen vaiheeseen, että osa ko. projektin tuloksista on jo hyödynnetty toimitetuissa suodattimissa.

Toinen merkittävä kumppanuus on kirkassuodattimien lisääminen tuoteperheeseen yhteistyössä englantilaisen yrityksen kanssa. Lisäksi huolto-organisaatio on saanut noin 40 huoltosopimusta ja yhden pidemmälle menevän ylläpitosopimuksen aikaiseksi.

Kolmas merkittävä kumppanuus on erään tärkkelyslaitosten suunnitteluun ja kehittämiseen erikoistuneet yhtiön kanssa. Yhteistyö on varmennettu myös omistusjärjestelyin ja voi olla merkittävä etu tulevaisuudessa.

Kokemukset

Suurin takaisku on asioiden hidas eteneminen suurten asiakkaiden kanssa, vaikka asioista on päästy yksimielisyyteen. Toisaalta asiakkaiden sitouttaminen tuotekehitykseen tuo mahdollisuuden ennakoida toimialan muutoksia ja näin parantaa merkittävästi kilpailukykyä. Yhteistyö vaatii selvää satsaamista ja siihen täytyy käytännössä olla päätoimiset vetäjät.

Jatkotoimenpiteet

Saatetaan aloitetut hankkeet loppuun ja pyritään löytämään vastaavat kohteet kemian teollisuudesta, missä yritysten salassapitovaateet ovat esteenä yleiselle tuotekehitykselle.

4.4 Tilaus-toimitus-prosessi

Tavoite

Tavoitteena oli saada jokaiselle toimitusprojektille omistaja, joka vastaa ko. projektin etenemisestä yli organisaatiorajojen sekä kehittää samalla toiminnanohjaus vastaamaan uusia vaateita ja kytkeä projektidokumentointi osaksi toimitusprosessia.

Tulokset

"New Larox"-projektin aikana luotiin projektipäälliköt ja toimintamalli, missä toimitusprojektien taloudellinen, teknillinen ja aikataulullinen vastuu on projektipäälliköllä. Asiakkaalle tämä merkitsee, että koko projektin ajan on sama yhteyshenkilö ja samalla myynti vapautetaan myymään uusia projekteja. Toimitusprosessin sisällä päätösten teko on helpottunut ja selkiintynyt, kun kokonaisuudesta vastaa nimetty henkilö. Toiminnanohjausjärjestelmä määriteltiin kahteen kertaan ja uusi järjestelmä otettiin käyttöön vuoden 1999 alusta. Erillinen projektidokumentaatio on korvattu toiminnanohjausjärjestelmästä saadulla tuoterakenteilla (as built).

Kokemukset

Koska Laroxin liiketoiminta koostuu joukosta projekteja, on luontevaa päätyä projektipäällikköjen vetämään toimintamalliin. Koska toimintamalli on uusi Laroxilla, tehtävät kehittyvät aluksi voimakkaasti ja kaikkea ei opita hetkessä. Positiivisia vaikutuksia on tullut esiin jopa hämmästyttävän nopeasti, vaikka kokemus ei ole vielä suuri yksittäisillä projektipäälliköillä. Toimintaa on selvästi helpottanut projektipäällikön käsikirja, mikä luotiin yhtiön parhaan kokemuksen (australialainen kaveri muutti Suomeen tekemään tämän) omaavan henkilön toimesta.

Jatkotoim4enpiteet

Tuotannon, suunnittelun ja projektinhoitajien kesken kehitetään toimintamallia yhä sujuvammaksi eli syvennetään prosessiorganisaation toimintaa. Muutetaan tuoterakenne vastaamaan niiden valmistusta ja erottelemaan suunnittelua vaativat osat vakio moduuleista.

4.5 Tuotekehitys

Vastoin alkuperäistä suunnitelmaa tuotekehitystä ei paljon käsitelty tässä projektissa, vaan se tapahtui RAPID-hankkeen (TEKES-projekteja) yhteydessä. "New Larox"-projekti muutti kuitenkin toimintamallia niin, että BU:t päättävät kaikista tuotekehityshankkeista ja määrittelevät tuoteominaisuudet, mihin tuotekehitys etsii tekniset ratkaisut.

4.6 Tukitoiminnot

Tavoite

Tavoitteena oli saada raportointi ja laskentajärjestelmät tukemaan BU-organisaatiota.

Tulokset

Budjetointi on tehty kaksi kertaa BU-jaolla ja vuoden -99 alusta lähtien kaikki raportointi on perustunut samaan jakoon. Samalla raportoinnissa on siirrytty pois papereista, mikä säästää yli miestyövuoden työpanoksen.

Toimintolaskelma on edennyt vaiheeseen, jossa voimme seurata yksittäisen projektin kannattavuutta.

Uudeksi tiedonkulun työvälineeksi on otettu Laroxin intranet -järjestelmä perinteisen sähköpostin rinnalle. Lisäksi toiminnanohjaus, palkkahallinto ja taloushallinto saivat uudet tietojärjestelmät.

Kokemukset

Kun uusi toimintamalli luotiin ja BU:t rupesivat vetämään toimintaa, ei kyetty määrittelemään kovin tarkasti mitä tukitoiminnoilta odotettiin. Kokemuksen myötä tarpeet selvenivät ja tukitoiminnot voitiin tehdä niiden mukaisiksi "tukitoiminnot palvelemaan liiketoimintaa"-projektin aikana. Tärkeintä on pitää liiketoiminnan vaateet päällimmäisenä, ettei hallinto työllistä itseään ja muita turhilla raporteilla.

Jatkotoimenpiteet

Seuraava askel lienee ryhmätyökalujen käyttöönotto sekä projektidokumentaation ja after sales -dokumentaation hallinta sähköisesti intranet/extranet sovellutuksissa.

5 Yleiset kommentit

Kaikissa muutoksissa ilmenee vastarintaa. Näin suuressa muutoksessa tulee aina vastaa epäonnistumisia tai ulkopuolinen maailma muuttuu niin, että tavoitteita on tarkasteltava uudestaan. Tällöin on tärkeää johdon sitoutuminen ja aktiivinen osallistuminen kehittämiseen.

Ulkopuoliset asiantuntijat nopeuttavat prosessia, mutta henkilöstöltä ei voi odottaa sitoutumista ennen kuin projektia johdetaan omien voimasta. Tavoitteena on tehdä Laroxin toimintamalli, ei oppikirjojen mukainen. Tämä tarkoittaa myös, että henkilöstön ajankäyttöä on investoitava kehitysprojekteihin.

Muutoksen hitaus turhauttaa monesti vetäjiä, mutta muutosvauhti kiihtyy lopulta lähes itsekseen, kun epäluulot on poistettu. Paljon puhuttu avoin tiedotus on avainroolissa. Tiedotus ei ole vain asioista kertomista, niitä täytyy kerrata ja keskustella asioista useita kertoja ennen kuin uusiin ajatuksiin sopeudutaan. Esimerkiksi tiimikoulutus käynnistettiin lähes väkisin, mutta vielä suurempaa pakkoa olisi nyt käytettävä jos tiimityöskentelystä yritettäisiin luopua.

Erityisen suuren haasteen muutoksille tuo maailmanlaajuinen hajallaan oleva organisaatio. Kuinka varmistetaan, että viimeinen myyntimies Perussa tietää, mihin suuntaan ollaan menossa? Tiedonvälitys ja muutosprosessin selittäminen välikäsien kautta on lähes mahdotonta.

Muutoksista on tullut pysyvä olotila ja siihen alkaa tottua. Valtaosa laroxilaisista ei enää muista millainen yritys tämä oli 1996, jolloin lähdettiin liikkeelle tähän projektiin. Uudet toimintatavat ovat vakiintuneet tai niitä on jo muutettu useampaan otteeseen. Samalla aktiivinen ulkomaailman seuranta on tullut osaksi jatkuvaa kehitystä. Benchmarking on osoittautunut erinomaiseksi työkaluksi yhdistettynä itsearviointiin.

Suurimmat takaiskut koettiin 1998, jolloin markkinat romahtivat sekä elintarvike- että kaivosteollisuudessa. Taloudellinen tilanne vaikeutti muutosten läpivientiä, mutta onneksi yritysjohto jatkoi säästötoimenpiteistä huolimatta käynnissä olevia hankkeita. Ilman kehitystä olisi tuolloin käynyt vielä huonommin.

Toinen takaisku tuli myynnin työkaluksi räätälöidyssä Filter Case-ohjelmistossa. Ohjelmisto valmistui pahasti myöhässä ja sitä ei loppujen lopuksi saatu koskaan jokapäiväiseksi työkaluksi. Onneksi oleellisempaa on toimintamalli kuin käytettävät työkalut.

Samanaikaisesti tämän projektin kanssa oli menossa Tekes-rahoitteinen "Nopeat tuotantojärjestelmät"-projekti. Mielestäni näiden projektien yhteisvaikutus toi synergiaetua, kun sekä teknisiin ratkaisuihin että toimintatapoihin voitiin satsata yhtä aikaa. Suosittelen vastaavanlaisten hankkeiden toteuttamista jatkossakin.