Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Kone Oyj: Onnistunut tiimitoiminnan kehittäminen (1996-98)

Yrityksen nimi:
Kone Oyj

Yhteystiedot:
Kimmo Kevätsalo
Käyttötieto Oy

Johdanto

Tässä esityksessä kuvaan tiimitoiminnan onnistuneen kehittämisen edellytyksiä esimerkkinäni Kone-Hyvinkäällä 1996-1998 toteutettu kehittämisprojekti, jota Kansallinen työelämän kehittämisohjelma rahoituksellaan tuki. Kehittämisen ongelmista käsittelen tässä laajemmin vain yhtä: konsernijohdon tasolla tehtyjen ratkaisujen heijastumista kehittämishankkeeseen. Muiden kehittämisongelmien osalta viittaan teokseeni Jäykät joustot ja tuhlatut resurssit.

Kone-Hyvinkää tuottaa hissien komponentteja (ohjaustauluja, koneistoja, ovia, koreja jne.) asiakkaita palvelevien yksiköiden tilauksesta eri puolilla maailmaa sijaitseviin kokoonpanopisteisiin sekä hissien tuotekehitystä ja henkilöstökoulutusta. Yksikössä työskenteli projektin toteutuksen aikana hieman alle 1000 palkansaajaa, joista noin puolet oli toimihenkilöitä. Kehittämisen kohteena olivat komponenttien tuotannon työntekijätehtävät ja jossain määrin niihin välittömästi liittyvät toimihenkilötehtävät.

Tavoitteet

Kehittämisprojektin alkaessa toukokuussa 1996 komponenttien tuotanto oli organisoitu tuotetehtaisiin. Tuotetehtaat toimivat perinteisen teollisen tuotannon hierarkian mukaisesti siten, että vaaka- ja pystysuora työnjako oli selkeä. Poikkeuksen muodosti ohjaustauluja tuottava yksikkö (jatkossa käytän nimitystä Taulutehdas), jonka asiakaspalvelu oli organisoitu maantieteellisten alueiden mukaisiin tiimeihin, joihin kuului henkilöstöä useista ammatti- ja henkilöstöryhmistä.

Vuoden 1995 alusta alkaen Taulutehtaalla käynnistettiin tiimitoiminnan laajentaminen tuotantoon. Tässä esiteltävän projektin tavoitteena oli ensinnäkin syventää vuonna 1995 muodostettujen tuotantotiimien kehitysprosessia vahvistamalla

1. tiimien ja niiden jäsenten kompetensseja,
2. tiimien itseohjautuvuutta,
3. tuotantoprosessin sujuvuutta,
4. toimintatapojen joustavuutta,
5. organisaation oppimiskykyä sekä
6. työnantajan, eri henkilöstö- ja ammattiryhmien keskinäistä luottamusta ja yhteisymmärrystä.

Toisena päätavoitteena oli tiimiytymisen laajentaminen muihin tuotetehtaisiin.

Yksikön taloudellisen tilanteen heikkeneminen juuri ennen projektin alkamista tuotti kolmanneksi tavoitteeksi sellaisten luottamussuhteiden rakentamisen johdon ja henkilöstön edustajien välille, että toiminnan kehittämistä voitiin toteuttaa myös silloin, kun talouskehitys pakottaa leikkaamaan henkilöstökustannuksia.

Neljäntenä tavoitteena oli pisimmälle kehityksessään edenneiden tiimien kehitysprosessin jatkaminen kohti tulosvaihetta (tarkemmin jäljempänä). Rinnan tämän prosessin kanssa tutkittiin myös mahdollisuuksia tukea työkykyä ylläpitävällä toiminnalla (TYKY) tiimitoimintaa ja tiimitoiminnalla TYKYÄ.

Toteutuksen malli

Kehittämistyö perustui malliin, jossa on kolme pääelementtiä:

1. kehittämiskohteen henkilöstön ja johdon välisen luottamuksen syventäminen erityistä vuoropuhelumenetelmää käyttäen
2. tiimikehityksen tukeminen välittömässä työympäristössä
3. saavutettujen kokemusten yhteinen arviointi ja tätä kautta oppivan organisaation toimintatavan juurruttaminen koko kohteena olevaan yksikköön myös vuoropuhelua käyttäen

Luottamuksen syventämisen keskeinen menetelmä on johdon ja eri henkilöstöryhmien välinen vuoropuhelu, jonka ulkopuolinen kehittäjä vetää. Menetelmällä pyritään erityisesti turvaamaan se, että johdon ohella kaikki ammatti- ja henkilöstöryhmät, erityisesti ne, joiden on vaikea saada itsensä kuulluksi perinteisessä organisaatiohierarkiassa, saavat tilaisuuden esittää näkemyksensä ja turvallisessa ympäristössä arvioida muiden ammatti- ja henkilöstöryhmien näkemyksiä. Menetelmän pääpiirteet on kuvattu ja arvioitu mainitussa Jäykät joustot ja tuhlatut resurssit -teoksessa.

Erityinen syy vuoropuhelun laajaan käyttöön syntyi, kun projektin yhdeksi keskeiseksi tavoitteeksi muodostui luottamuksen rakentaminen yksikön johdon ja ay-edustajien välille. Tämä tuli ajankohtaiseksi yksikön kannattavuuden heikennyttyä siinä määrin, että johto katsoi välttämättömäksi kustannusten huomattavan leikkaamisen.

Vuoropuhelun kolmas käyttökohde on saavutettujen kokemusten yhteinen arviointiprosessi. Tässä tapauksessa vuoropuhelua käytetään välineenä, jolla tuetaan organisaation kykyä oppia omasta toiminnastaan. Keskeisenä tavoitteena myös tässä vuoropuhelun sovelluksessa on turvata kaikille osallistujatahoille mahdollisimman tasavertainen tilaisuus ilmaista näkemyksensä.

Edellä mainitut vuoropuhelut toteutettiin vuoropuhelun perusmallia seuraten kahden päivän seminaareina, joihin osallistui noin 25 henkeä kerrallaan. Tämän ohella käytettiin lyhyempiä vuoropuheluja silloin, kun yksittäisillä tuotetehtailla syntyi niin vakavia luottamusongelmia ammattiryhmien tai johdon ja henkilöstön välille, että normaalit keskustelukäytännöt eivät riittäneet niiden ratkaisemiseen.

Tiimikehityksen käynnistäminen ja tukeminen välittömässä työympäristössä perustuu tässä kehittämismallissa siihen, että tiimien nähdään kehittyvän tiettyjen vaiheiden kautta. Näitä vaiheita ovat

perustamisvaihe, jolloin tiimi

• opettelee toimimaan ryhmänä ja luo itselleen tätä tukevat pelisäännöt
• luo itselleen tiimiä yhdistävän tavoitteen
• kehittää monitaitoisuuttaan
• alkaa tuottaa tuotantoprosessin. jatkuvaa parantamista
• luo itselleen tiimitoimintaa ja monitaitoisuutta tukevan palkkaustavan

tulosvaihetta kohti siirtyessään tiimi alkaa

• seurata omaa tulostaan (= tulokset – niiden saavuttamisen kustannukset; ei pelkästään johdon asettamien tavoitteiden saavuttaminen)
• kuormittaa itseään
• osallistua alihankinnoista päättämiseen
• arvioida kilpailukykyään suhteessa kilpailijoihin
• luoda tulokseen perustuvaa palkitsemisjärjestelmää

oppimisvaiheessa tiimi

• opettelee oppimaan uutta ja kyseenalaistamaan vanhoja käytäntöjä, ei siis pelkästään harjoittele tekemään paremmin jo opittua

yritysmäisessä vaiheessa tiimi

• arvioi mahdollisuuksiaan verkostoyrityksenä ja kehittää kykyjään toimia tarvittaessa itsenäisesti

huipputiiminä toimiminen

• tulee näkyviin poikkeustilanteissa

Ulkopuolista tukea tiimit tarvitsevat kunkin vaiheen käynnistämiseksi, perustyökalujen luomiseksi ja ajoittain tapahtuvana kehitysprosessin tukena.

Kuvassa 1 on esitetty prosessin alkuvaiheet kaaviona. Kehittäminen aloitetaan luottamusta luovalla vuoropuhelulla, joka tämän hankkeen kohdalla käytiin Kone-Hyvinkään ydinosaamisesta ja kuormitusvaihtelujen aiheuttamien kustannusten karsimisesta.

Vuoropuhelun jälkeen tiimeissä ryhdytään käymään läpi perustamisvaiheen tehtäviä, jolloin korostetaan sitä, että tiimit luovat itse omat käytäntönsä omista lähtökohdistaan käsin. Kehittämistä koskeva yleinen lähtökohta on, että kaikkea toimintaa on suunniteltava tuotantoprosessin (eikä funktionaalisen työnjaon) lähtökohdista, jotta vältetään tiimeihin usein sisältyvä osaoptimoinnin vaara. Tyypillisiä perustamisvaiheen työkaluja ovat mallityölistat, prosessikuvaukset ja jatkuvan parantamisen seurantalomakkeet. 

Kuva 1. Tiimiytymisprosessin "hyvän käytännön" -malli.

Mallin tärkeä piirre on se, että ulkopuolelta tuetaan ja koulutetaan aina koko tiimiä, ei erikseen esimiehiä. Näin vahvistetaan sitä ajattelutapaa, että kyseessä on todellinen hierarkian purkaminen ja kaikkien osallistujien tehtävien muuttuminen, eikä vain sitä koskeva johdon retoriikka.

Kun perustamisvaiheen kokemuksia on riittävästi olemassa, kutsutaan yksikön johto tai vähintään sen henkilöstöjohto, ay-edustajat, tiimien esimiehet, tiimien vetäjät tai edustajat sekä suunnitteilla olevien tiimien esimiehet ja edustajat vuoropuheluseminaariin, jossa arvioidaan saatuja kokemuksia ja otetaan parhaat kokemukset levittämisen kohteiksi. Tässä vaiheessa osallistuminen on edustuksellista, koska tavoitteena on saatujen kokemusten levittäminen, ei yhden kokemuksen syventäminen. Samassa tai erikseen järjestettävässä vuoropuheluseminaarissa käydään läpi seuraavan tiimien kehitysvaiheen (kuvassa tulosvaihe) keskeiset tehtävät ja työkalut.

Toteutuksen käytäntö

Projektin toteutumista seuraamaan perustettiin ryhmä, johon kuuluivat henkilöstöhallinnon edustajat, kaikkien henkilöstöryhmien ay-edustajat sekä ulkoiset kehittäjät.

Hankkeen alussa ja lopussa toteutettiin koko henkilöstöön kohdistunut kyselytutkimus tavoitteena saada kvantitatiivista kuvaa prosessin heijastumisesta henkilöstöön ja työorganisaatioon.

Edellä kuvatun mallin mukaan varsinainen kehittämistyö tehtiin vuoropuheluseminaareissa, tiimeissä ja yksiköissä, joissa tiimitoimintaan siirtymistä valmisteltiin. Prosessin myötä muodostui kolme toisistaan erottuvaa kehittämiskäytäntöä:

• Taulutehtaan käytäntö noudatti edellä kuvattua mallia. Luottamusta syventävät vuoropuhelut oli käyty jo ennen tässä esiteltävän hankkeen alkua. Tuotetehtaan 5 tiimiä olivat jo perustamisvaiheessa, kun projekti alkoi. Ne toimivat pilotteina projektin myötä käynnistyneille tiimeille.

• Perinteisen konepajatuotannon tuotetehtaissa (koneisto-, ovi-, kori- ja elektroniikkatehtaat) tiimitoiminnan käynnistämiseen ryhdyttiin, kun Kone-Hyvinkään johto vuoden 1997 budjettia valmistellessaan oli päätynyt siihen, että tiimeissä toimimisesta tulee tuotantotoiminnassa hallitseva käytäntö. Yksiköiden johto sai tiimitoiminnan kehittämisen keskeiset mallit ensimmäisestä kokemuksia arvioineesta vuoropuhelusta ja ulkoisen kehittäjän sitä varten tuottamasta materiaalista. Tiimejä ryhdyttiin muodostamaan joko perinteisen hierarkkisesti yksikön johdon suunnitteleman mallin mukaan tai kokeiluluonteisesti siten, että rinnan tiimien muodostamisen kanssa toteutettiin perinteistä kehittämistyötä (esimerkiksi liike-aika –tutkimusta ja tuloksen mittaamista koneiden käyntiasteella). Tämä malli erosi Taulutehtaan mallista siinä, että a) luottamusta lisäävää vuoropuhelua ei käyty, b) johto suunnitteli yksin toteutuksen ja enintään kuuli henkilöstöä. Taulutehtaalla keskeinen elementti oli puolestaan tiimien itsensä toteuttama suunnittelu.

• Hämeenlinnaan perustettu uusi tuotetehdas rakennettiin alusta alkaen tiimiajatteluun perustuvien oppien mukaan. Ulkoista kehittäjää käytettiin jossain määrin kouluttajana, kun tehtaalle valittuja työntekijöitä koulutettiin tehtäviinsä.

Kun Taulutehtaan tiimien käynnistämisestä oli kulunut runsas 2 vuotta ja konepajatuotannon tiimejä oli käynnistetty muutaman kuukauden, valittiin 3 tiimiä (1 Taulutehtaan tuotantotiimi, 1 Taulutehtaan asiakastiimi ja 1 konepajatuotannon tiimi) kokeilemaan tulosvaiheeseen siirtymistä. Samassa yhteydessä sovittiin 5 muuta tiimiä koskien kokeilusta, jossa yhdistettiin työkykyä ylläpitävä toiminta tiimitoiminnan kehittämiseen.

Tuloksia: toimintatavat

Käytetty perusmalli (luottamusta lisäävät vuoropuhelut, tiimien itsensä toteuttama "lattiatasolla" tapahtunut prosessin kehittäminen, tiimikehityksen jaksottaminen toisiaan seuraaviin vaiheisiin, organisaatio-oppimista tukevat vuoropuhelut) tuotti toimivan tiimikäytännön siihen yksikköön (Taulutehtaalle), jossa mallia voitiin johdonmukaisesti 3 vuoden ajan soveltaa. Itse asiassa prosessin voidaan tulkita olleen tätäkin pitempi, koska luottamuksen rakentamista tuki jo aiemmin käynnistetty vuoropuheluun perustunut kehittämistoiminta.

Kehittyneimmät tiimit Taulutehtaan sisällä olivat viimeisen projektiin kuuluneen kehittämisvuoden jälkeen valmiita siirtymään tiimikehityksen tulosvaiheeseen. Työministeriön tukeman projektin päättyessä tulosvaiheeseen siirtymistä varta vasten kokeillut tiimi

• oli kehittänyt oman tuloksensa seuraamista varten mittarin, joka otti huomioon sekä tuotoksen että siihen käytetyt panokset

• oli luonut tulosvaihetta tukevan palkkaustavan perusteet

• oli valinnut vetäjäksi tehtävään sopivan tiimin jäsenen, joka teki edelleen ensi sijassa tuotantotehtäviä

• kuormitti itse itsensä mm. suunnittelemalla alihankintaan kulloinkin lähetettävien töiden määrän

• arvioi kilpailukykyään suhteessa alihankintaan

• suunnitteli oman koulutuksensa ja järjesti siihen tarvittavan ajan siirtämällä töitä alihankintaan

• suunnitteli keinoja, joilla asiakastyön osuutta tiimin toiminnassa voitiin lisätä

Toinen kehityksessä yhtä pitkälle edennyt tiimi odotti edellä mainitun tiimin työn tuloksia rakentaakseen sen pohjalta oman tulosta kuvaavan mittarin ja siihen perustuvan palkkaustavan. Projekti päättyi ennen kuin se saattoi ryhtyä tähän. Kolme muuta Taulutehtaan tiimiä ottivat uusia toimintatapoja käyttöön edellisiä tiimejä hitaammin ja olivat 3 vuoden kehityshankkeen jälkeen vakiintuneet toimimaan perustamisvaiheen tasolla.

Organisaation oppimista vahvistamaan kehitetty vuoropuhelun sovellus toimi osallistujien arvioinnin mukaan hyvin levittäessään tietoa eri yksiköissä saaduista kokemuksista ja tarjotessaan tilaisuuden kokemusten kriittiseen arviointiin.

Johdon ja ay-edustajien keskinäistä luottamusta vahvistamaan tarkoitettu vuoropuhelu henkilöstökustannusten vähentämisprosessin aikana onnistui luomaan yhteisen tulkinnan tilanteesta, sen syistä ja toimintatavan kehittämisen perustekniikoista. Se tuki YT-neuvotteluja, joissa voitiin projektin alkuvaiheessa sopia kaikkia osapuolia tyydyttäneistä toimista henkilöstön vähentämiseksi. Taloudellisen tilanteen parannuttua ja vuoropuhelussa kehitettyjen uusien toimintatapojen levittyä tuotetehtaisiin johdon ja henkilöstön kiinnostus yhteisesti sovittavan pitkäjänteisen henkilöstöpolitiikan luomiseen herpaantui.

Tuloksia: työelämän laatu ja tuottavuus

Projektin aikana tapahtuneita muutoksia mitattiin

1. alussa ja lopussa suoritetulla koko henkilöstöön kohdistuneella kyselyllä,

2. tiimien määrän ja toimintatapojen kehityksen rekisteröinnillä,

3. tiimien jäsenten, vetäjien ja esimiesten strukturoiduilla haastatteluilla ja

4. Kone-Hyvinkään käyttämiä tuottavuusmittareita seuraten.

Kyselyaineisto tarjosi ajassa (1996-1998) tapahtuneen muutoksen mittaamisen ohella mahdollisuuden vertailevaan mittaamiseen, koska Kone-Hyvinkäälle syntyi selvästi 4 eri vastaajaryhmää: Taulutehtaalla, Hämeenlinnassa ja muissa tuotetehtaissa kehittämiseen osallistuneet sekä kehittämiseen osallistumattomat. Esimerkkinä tästä vertailevasta mittaamisesta esitän ohessa tietojen välittämisen avoimuutta kuvaavien vastausten jakauman kyseisten 4 vastaajaryhmän kesken:

Taulukko 1. Mielipide väitteestä "Työpaikallamme välitetään tietoja avoimesti" tiimitoiminnan kehittämishankkeisiin osallistumisen suhteen

Lähde: Kysely heinä-elokuussa 1998, N=370.

Taulukko havainnollistaa samalla erästä kehittämisen perustulosta. Työelämän laadun ja myös tuottavuuskehityksen suhteen myönteisimmin kehittyi Hämeenlinnaan "vihreille niityille" perustettu uusi tuotetehdas, jossa alusta alkaen sovellettiin tiimitoimintaa. Myös Taulutehtaalla kehittämishankkeisiin osallistuneet ovat keskimääräistä selvästi tyytyväisempiä niin tämän kuin muidenkin työelämän laadun mittareiden mukaan. Sen sijaan hierarkkisesti toteutettu (ks. edellä) tiimiprosessi on merkinnyt sitä, että projektiin osallistuneet ovat tyytymättömämpiä kuin kokonaan projektien ulkopuolella olleet.

Useiden eri muuttujien avulla mitattuna Kone-Hyvinkään henkilöstön työelämän laadussa tapahtui projektin tuloksena seuraavaa kehitystä:

• Tiedonvälityksen avoimuus lisääntyi

• Henkilöstön vaikutusmahdollisuudet kasvoivat 10 mitatun ulottuvuuden suhteen kaikissa muissa paitsi työpisteen suunnittelussa

• Kokemus henkilöstön ja työnantajan etujen yhteisyydestä kasvoi

• Luottamusta johtoa kohtaan lisääntyi hieman

• Luottamusta ay-liikettä kohtaan väheni hieman

• Työvauhdin koettiin kiristyneen erityisesti siellä, missä työ koettiin huonosti organisoiduksi

• Työkykyä ylläpitävä toiminta tuki tiimejä ja päinvastoin, mutta johto päätyi kokeilun jälkeen suuntautumaan niin erilliseen kehittämiseen

Myönteisimmin työelämän laatu parani siellä, missä kehittämismallia toteutettiin johdonmukaisimmin ja alusta alkaen tiimimäisesti toimineessa Hämeenlinnaan perustetussa tuotetehtaassa. Kuten edellä on todettu "tiimeiksi" kutsuttuja ryhmiä syntyi tätä koskevan johdon päätöksen jälkeen lukuisia, mutta ne eivät projektin aikana ehtineet juuri käynnistysvaihetta pidemmälle.

Tuottavuuskehityksen tarkkaan tuotetehdaskohtaiseen erittelyyn Kone-Hyvinkäällä käytetyt mittarit eivät olleet riittäviä. Kehityshankkeen tavoitteena ei ollut kehittää sellaisia mittareita, joiden avulla olisi mitattu tiimien tuottavuutta tai tuotetehtaiden tuottavuutta esimerkiksi suhteessa käytettyihin panoksiin tai kysynnän vaihteluiden vaikutukset vakioiden. Tulosvaihetta kohti edenneet tiimit rakensivat tosin itselleen tällaisia mittareita, jotka tulevaisuudessa voivat muodostaa pohjan tiimien tulos-/tuottavuusseurannalle. Ne yksiköt (Taulutehdas, Hämeenlinna), joissa tiimiprosessi eteni johdonmukaisimmin tässä esitetyn mallin mukaan, olivat tuottavuudeltaan johdon arvion mukaan vähintään yhtä hyviä kuin muut yksiköt.

Arvioita projektista

Käytetty kehittämismalli toimi hyvin ja tuotti asetettuja tavoitteita siellä, missä sitä voitiin johdonmukaisesti toteuttaa. Se vaatii kuitenkin johdolta ja henkilöstöltä pitkäjänteistä suhtautumista. Mallin mukainen tiimien kehittäminen oli hankkeen päättyessä jatkunut 3 vuotta ja jo ennen sen alkamista oli Taulutehtaalla toteutettu luottamusta lisäävää kehittämistä (mm. vuoropuheluja toiminnan kehittämisestä ja palkkaustavoista).

Nopeisiin tuloksiin tähdänneet, perinteisen hierarkian mukaan toteutetut hankkeet perinteisen konepajatuotannon tuotetehtaissa eivät päässeet projektin kuluessa kunnolla alkuun. Pikemminkin ne tuottivat lisääntyneitä odotuksia henkilöstössä ja kun odotukset eivät täyttyneet, pettymys näkyi mm. vastauksissa työelämän laatua koskeneeseen kyselyyn.

Toiminnan kehittämisen kannalta oli hyödyllistä, että tiimitoiminnan kehittämistä tapahtui useammalla eri otteella, mikä mahdollisti eri toteutustapojen vertailun.

Oppeja tuleville hankkeille

Keskeisin tämän hankkeen tuottama oppi koskee työorganisaatioiden muutosten ja markkinoilla tapahtuvien muutosten jännitettä.

Kun perinteisellä suurella teollisuuden työpaikalla johdon ja henkilöstön yhteistyöhön perustuva onnistunut tiimien muodostamisprosessi vie 3-5 vuotta, työpaikan johto saattaa olla pakotettu tekemään useita perustavia muutoksia paljon nopeammassa tempossa. Esimerkiksi tässä kuvatun runsaan 2 vuoden kehittämisjakson aikana Kone-Hyvinkään johto koko konsernin ratkaisuja seuraten teki kaksi merkittävää toimintatapamuutosta, jotka ratkaisevalla tavalla vaikuttivat kehittämisprosesseihin.

Ensimmäinen merkitsi tulosvaatimusten kohdistamista aiempaa selkeämmin tuotetehtaisiin ja tämän yhtenä seurauksena lisääntynyttä tuotannon ulkoistamista ja alihankintaa. Tämän seurauksena johdon ja työntekijöitä edustavien ay-aktiivien suhteet olivat kärjekkäitä koko kehittämisjakson ensimmäisen vuoden. Tiimien kehittämisen käynnistäminen perinteisen konepajatuotannon tuotetehtaissa jäi vaille työntekijöitä edustavien ay-aktiivien tukea ja saattoi menestyksellisesti jatkua vain siellä, missä luottamuksen perusta oli luotu aiemmin ja missä ay-liikkeen vaikutus oli vähäistä. Yritys lisätä ay-aktiivien sitoutumista nimittämällä työsuojeluvaltuutettu yhden konepajatiimin kehittämisen tueksi ei tuottanut tavoiteltua tulosta.

Suhteiden kärjistymistä vaimensi johdon ja ay-aktiivien käymä vuoropuheluprosessi. Se loi tilaa johdon päätökselle tiimiytymisen laajentamisesta ja tuki tiimien kehittämistä siellä, missä luottamukselle oli luotu vahva pohja jo aiemmin.

Seuraava johdon päätös toimintatavan muuttamisesta merkitsi entistä määrätietoisempaa tuotannon erottamista tuotekehityksestä, asiakaspalvelusta ja suunnittelusta. Tämä tapahtui juuri silloin, kun tiimien muodostaminen oli saatu käyntiin perinteisen konepajatuotannon tuotetehtaissa. Hetken aikaa työntekijöitä edustavien ay-aktiivien tiimiytymiselle antama varovainen tuki hiipui. Tämän organisaatiomuutoksen vaikutus ulottui myös Taulutehtaalla jo vakiintuneen aseman saavuttaneisiin tuotantotiimeihin, joihin syntynyt vahva luottamus johdon toimiin alkoi säröillä.

Suhteiden kärjistymistä kuvaa se, että projektin päätösvaiheessa, työntekijät konepajatuotannon tehtaissa kieltäytyivät osallistumasta tiimien kehittämiseen ja jopa prosessin arvioimiseksi suunniteltuihin ryhmäkeskusteluihin.

Kone-Hyvinkää on tulkittavissa suuren teollisen työpaikan sellaiseksi tapaukseksi, jossa monet globaalin kilpailun seuraukset kiteytyvät. Tällaisille työpaikoille yleisimmin tarjolla olevat kehittämismallit perustuvat johdon toteuttamiin hankkeisiin, joissa henkilöstöllä tai sen edustajilla on enintään oikeus osallistua projektin seurantaan. Kone-Hyvinkäällä pyrittiin tätä syvempään yhteistoimintaan ja luottamukseen. Kokemuksiin vedoten on syytä kysyä: onko tällainen kehittäminen ylipäätään mahdollista suurilla teollisilla työpaikoilla, joiden johto on pakotettu ennakoimattomiin ja nopeisiin toimintatavan ja työorganisaation muutoksiin?

Onnistuneen yhteistoiminnallisen kehittämisen on tällaisissa oloissa täytettävä seuraavat ehdot:

• Kunkin yksikön johdon ja henkilöstön välille rakennetaan luottamus, joka perustuu yksikön oman kilpailukyvyn realistiseen arvioon, eikä tässä mielessä ole riippuvainen yksikön yläpuolella olevien yritys- tai ay-johtajien päätöksistä. Tämä vaatii sitä, että kehittämisprojektin alkuvaiheessa käytetään riittävästi aikaa yhteisen kilpailutilannetta koskevan tulkinnan ja ymmärryksen (= luottamuksen perusteiden) opetteluun.

• Kehittämishanketta toteuttaessaan yksikkö toimii siten, että riittävän usein, riittävän laajalla osallistujajoukolla ja riittävästi aikaa käyttäen tarkistetaan tulkinnan pätevyys. Riittävä tarkoittaa tässä tapauksessa sitä, että prosessiin osallistuvat tietävät ja ymmärtävät, missä asioissa tulkinnasta ollaan yhtä mieltä ja missä asioissa eri tahojen tulkinnat poikkeavat.

Ellei työpaikan johto katso itsellään olevan tähän valmiuksia (aikaa, rahaa, kiinnostusta, osaamista) on viisasta alusta alkaen tehdä kehittämishankkeisiin osallistujille selväksi, että kyseessä on yritysjohdon toteuttama projekti, joka toteutetaan lakien ja sopimusten puitteissa henkilöstöä kuullen ja vain tähän kuulemiseen sitoutuen. Työpaikan ja koko yrityksen henkilöstöpolitiikalle vahingollisinta on antaa kehittämishankkeisiin liittyen sellaisia lupauksia, joita ei voida pitää, koska lupausten tahatonkin rikkominen syö pohjaa tulevaisuuden luottamussuhteilta.

Yhteenveto

Yhteistoimintaan ja työelämän osapuolten keskinäiseen luottamukseen perustuva kehittämishanke vaatii suurilla teollisilla työpaikoilla 3-5 vuotta, jotta saavutetaan kunnolla vakiintuneita tuloksia. Tulosten saavuttamisen kannalta erityisen tärkeää on, että projektien alussa käytetään riittävästi aikaa kohteena olevan yksikön kilpailukykyä koskevan yhteisen ymmärryksen tuottamiseen. Tämän vaiheen hyväksi työkaluksi on osoittautunut eri tahojen tasavertaista osallistumista hyödyntävä vuoropuhelu. Hankkeen tuloksellisuuden ratkaisee se, kuinka hyvin onnistutaan tukemaan kehittämiskohteen henkilöstön osallistumista; ei se millaisen kehittämismallin