Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Eimo ja Javasko:
Kokemuksia kehittää yritysryhmästä järjestelmätoimittaja

Toteutusorganisaatio
Eimo ja Javasko

Yhteystiedot:
Arto Smolander ja Jarmo Karlund
VTT Automation, Industrial Automation
P.O.Box 1301, FIN-02044 VTT;
Tekniikantie 12, Espoo; Finland

Verkostoprojekti 18.12.1997-31.10.1999

Arto Smolander ja Jarmo Karlund:

1 TIIVISTELMÄ

Yritysryhmä järjestelmätoimittajana eli "JT-Verkko"-projektissa kehitettiin kahta pk-yritysverkostoa - Eimo-verkosto ja Javasko-verkosto - kykeneväksi toimimaan päämiehillensä päin järjestelmätoimittajana. Kehittämisessä lähdettiin liikkeelle linjaamalla verkoston tavoite, verkostostrategia sekä määrittämällä kehittämiskohteet ja kehittämisen toteutustavat. Kehittämiskäytännöt perustuivat näkemykseen, että muutos on organisatorinen oppimisprosessi. Uusien toimintatapojen muodostaminen on kiinni siitä, että verkoston yrityksen henkilöstö ymmärtää toimintansa lähtökohdat, kehittämistarpeet sekä tavoiteltavat edut. Yrityksen ja verkoston toiminnan kehittäminen tapahtuu henkilöstön kautta, ulkopuolisten asiantuntijoiden tukemana.

Projektissa kehitettiin myös yleinen järjestelmätoimittamisen toiminnallinen malli. Kehittämisen lähtökohdaksi projektissa otettiin yritysryhmä, joka muodostaisi keskuudessaan järjestelmätoimituksiin kykenevän verkoston. Koska tällaisista yritysryhmäverkostoista ei ollut aikaisempia malleja, luotiin projektissa oma ideaalimalli (kuva 1).

Kuva 1. Yritysryhmä järjestelmätoimittajana -malli.

Yleisessä mallissa yritysryhmäverkosto koostuu kolmenlaisista osapuolista. Keskeisen verkoston muodostaa avainyritysten partneriverkosto. Nämä ovat yrityksiä, jotka toimivat kiinteässä yhteistyössä ja luovat yhteiset menettelyt ja pelisäännöt keskinäiselle toiminnalle. Näiden yritysten panos on ratkaiseva järjestelmätoimituksille. Tämä verkosto luo läheiset suhteet myös asiakkaisiinsa eli verkoston päämiehiin. Toisella tasolla ovat yritykset, jotka liittyvät läheisesti partneriverkoston toimintaan. Nämä ovat yhteistyöyrityksiä, jotka toimivat erilaisin yhteistyömenettelyin partneriverkoston yritysten kanssa. Kolmannella tasolla ovat yritykset, jotka ovat löyhemmin sitein kiinni järjestelmätoimittajaverkostossa. Näiden yritysten panoksia tarvitaan erityistehtäviin tai -palveluihin joko yhteistyöyritysten tai partneriverkoston yritysten toimintoja varten.

2 KOHDEVERKOSTOJEN LÄHTÖTILANTEET

2.1 Eimo-verkoston lähtötilanne

Eimo-verkoston liiketoiminta-alue on muovimekaniikka. Liiketoiminta rakentuu Eimon ruiskupuristustekniikalla valmistamiin muovituotteisiin sekä niihin muiden yritysten kautta tuleviin osiin, painatuksiin, pintakäsittelyyn sekä muihin prosesseihin. Verkoston suurimmat asiakkaat toimivat matkaviestintäteollisuudessa. Eimon ja verkoston toiminnan kasvu on liittynyt keskeisen asiakassektorin eli matkaviestintäteollisuuden nopeaan kasvuun. Kun Eimon muoviliiketoiminnan liikevaihto oli vuonna 1997 133 Mmk, niin vuonna 1999 se ylitti 500 Mmk. Tyypillistä verkoston valmistamille tuotteille on, että ne ovat ulkonäköosia, ne ovat geometrisesti vaikeita ja niillä on monitahoiset laatuominaisuudet, ne voivat pitää sisällään loppuasiakaskohtaisesti sovittavia osia ja käsittelyitä ja että niillä on ennalta-arvaamaton elinkaari ja menekki.

Eimo-verkostossa oli mukana 12 yritystä. Verkoston yritykset sijaitsivat 250 km:n säteellä kärkiyrityksestä, Eimo Oyj:stä. Yritykset olivat toimineet Eimon kanssa eripituisia aikoja. Pääosa yrityksistä oli kuitenkin tullut mukaan Eimon aloitettaessa matkaviestintäpuolen tuotteiden valmistamisen. Yrityksistä seitsemän vuotuinen liikevaihto oli projektin alussa alle 30 Mmk, kahden noin 50 Mmk ja kahden yli 100 Mmk. Eimon osuus yritysten liikevaihdosta oli yhdeksän kohdalla alle 15 % ja kahden kohdalla yli 50 %.

Yritysten toimittajasuhde asiakkaaseen oli ja on yhä aina tuote- tai projektikohtainen. Valinta on tapahtunut toimittajavalintaprosessissa, jossa asiakas valitsee, mitkä yritykset ovat mukana tuotteen valmistusprosessissa. Toimittajavalinnassa sovitaan myös tuoterakenteen ja -kustannusten kannalta keskeisimmät prosessit. Tämä tapahtuu suoraan kunkin toimittajan tai sen emoyrityksen kanssa. Tuotannon ja logistiikan koordinoinnista ja ohjauksesta on vastannut Eimo, joka toimittaa tuotteen asiakkaalle/sovittuun kohteeseen. Keskeisin asiakas on aktiivisesti ottanut käyttöön kehittyneitä toimintatapoja. Tämä on kuitenkin tapahtunut toimittajakohtaisesti. Yksittäiset toimittajat ovat olleet päämiehen pyynnöstä mukana mm. tuotekehitysprosessissa. Eimo-verkostolla ei vielä projektin alkaessa ollut näkyvää roolia tuotekehitysprosessissa tai valmistusprosessien kehittämisessä.

Eimo-verkoston kehittäminen käynnistyi Eimon johdon päätöksellä. Eimon ydinosaaminen on ruiskupuristusteknologiassa ja sen sovelluksissa. Eimossa nähtiin, että asiakkaat haluavat enenevässä määrin valmiimpia kokonaisuuksia. Täten Eimolla olisi oltava sen toimintaa tukeva yritysverkosto, jotta se pystyy kilpailukykyisesti täyttämään asiakkaiden kasvavat vaatimukset. Eimolla oli näkemys verkostonsa kehittämistavoitteista, jotka perustuivat uskoon huomattavasta toiminnan kasvusta matkaviestintäpuolella (taulukko 1).

Taulukko 1: Eimon kehittämistavoitteet verkostolle syksyllä 1997.

Kehittämistavoitteiden saavuttamista pidettiin tärkeänä, jotta Eimo kykenisi säilymään ja kehittymään matkaviestintäpuolen toimittajana. Eimo oli käynnistänyt omat sisäiset kehittämistoimet, jotka suuntautuivat varautumiseen uskottuun toiminnan kasvuun. Näitä olivat esimerkiksi kone- ja toimitilainvestoinnit, henkilöstön rekrytointi ja koulutus sekä laatujärjestelmän auditointihanke. Yritysryhmän yritykset tulivat mukaan kehitysprojektiin yritysverkostoanalyysin myötä. Eimo-verkoston yksilöityjen kehityskohteiden määrittäminen ja valinta tapahtui yritysverkostoanalyysin yhteydessä.

2.2 Javasko-yritysryhmän kehitystilanne

Javasko Oy:n tuotteina ovat koneistetut ja varustellut keskiraskaat levyrakenteet. Tärkein asiakas oli Ahlström Pumput Oy:n Mäntän pumpputehdas, jolle Javasko oli toimittanut pitkäaikaisen yhteistyön pohjalta pumpun perustuslevyjä perustamisestaan lähtien. Kaikkiaan Javaskolla oli noin kymmenen asiakasta. Muille asiakkaille Javasko toimitti erilaisia alihankintakokonaisuuksia sopimuspohjaisesti tai tilauspohjaisesti. Javaskon henkilöstömäärä oli kaksinkertaistunut lyhyessä ajassa ennen projektin alkua. Yrityksen henkilöstömäärä oli 65 henkeä ja liikevaihto oli 33 Mmk.

Kehitysprojektin kohteeksi tuli pumpun perustuslevyjen toimittaminen Mäntän pumpputehtaalle. Perustuslevyn toimittamiseen liittyi kolme muuta yritystä. Verkoston yritykset yhtä lukuunottamatta ovat 25 km:n säteellä kärkiyrityksestä. Kehitysprojektin alkuvaiheessa näiden yritysten liikevaihto vaihteli 2-40 Mmk:n välillä. Perustuslevytoiminnan osuus yritysten liikevaihdosta oli kahdella yrityksellä alle 15 % ja yhdellä yli 50 %.

Alkutilanteessa Mäntän pumpputehdas hoiti suoraan yhteydet kuhunkin yritykseen ja teki näiden kanssa erilliset sopimukset. Yritysten yhteissuhteet olivat vakiintuneet ja läheiset. Kaikki yritykset ovat olleet vuosia samassa toimitusketjussa. Toimitusten hoidossa yritykset ovat joutuneet käsittelemään materiaali- ja informaatiovirtoja muiden yritysten kanssa..

Javasko-verkostossa kehitysprosessi lähti liikkeelle Javaskon aloitteesta. Javasko oli kasvanut viime vuosina. Tämä oli merkinnyt voimakasta investointia koneisiin ja tuotantotiloihin. Yrityksellä oli investoinneista johtuen moderni konekanta. Javaskossa nähtiin, että yrityksen toiminnan edelleen kehittäminen ja kilpailukyvyn parantaminen edellyttivät yrityksen toimintastrategioiden ja toimintatapojen kehittämistä. Tavoitteena oli yrityksen toiminnan kasvun jatkuminen.

Kehityskohteiden määräytyminen ei kuitenkaan tapahtunut suoraviivaisena prosessina projektin alkuvaiheessa. Ajatukset järjestelmätoimittamisesta olivat mukana jo alusta alkaen, kun kehitysprojekti käynnistyi maaliskuussa 1998. Tätä ennen Javaskon johto ja tutkijat kävivät kaksi kertaa yhteispalaverissa läpi Javaskon kehityskohteita. Javaskon projektiryhmän ensimmäinen kokous huhtikuun alussa 1998 täsmensi kehityskohteita. Javaskon kehityskohteiden tarkentuminen on esitetty taulukossa 2.

Taulukko 2. Javaskon kehityskohteiden määräytyminen.

Esille tuli monia kohteita, joista vain muutamaan tartuttiin projektin kehitysprojektissa. Suurin muutos tapahtui tarkasteluun tulevan tuotteen ja päämiehen osalta. Kohteeksi ajateltu päämies vaihtui eri kerroilla. Vasta projektiryhmän ensimmäisessä kokouksessa kohteeksi vahvistui pumpun perustuslevy ja asiakkaaksi Ahlström Pumput Oy:n Mäntän pumpputehdas. Myös alkuvaiheessa Javaskon oman organisaation kehittäminen nousi kehityskohteeksi. Tämä varmennettiin myös projektiryhmän ensimmäisessä kokouksessa.

3 KOHDEVERKOSTOJEN KEHITTÄMINEN

3.1 Kehitysprosessin käynnistys ja organisointi Eimo-verkostossa

Kehitysprosessin eteneminen perustui sekä Eimon avainhenkilöiden aktiiviseen toimintaan että verkostoyritysten yhteishenkilöiden valmiuteen lähteä kehittämään verkoston toimintaa. Verkostoyrityksissä uskottiin samoihin liiketoiminnan kasvumahdollisuuksiin kuin Eimolla. Verkoston kehittäminen nähtiin hyödyttävän kaikkia osapuolia. Yritysten mahdollisuudet osallistua käytännössä kehitystoimintaan vaihtelivat mutta kaikki osallistuivat verkoston yhteistilaisuuksiin. Eimo-verkostossa kehitysprosessin organisointi eteni kuvan 2 mukaisesti.

Kuva 2: Eimo-verkoston kehittämisprosessin eteneminen (numerot viittaavat ajalliseen etenemisjärjestykseen).

Kehitysprojekti esiteltiin verkoston yrityksille marraskuussa 1997. Tilaisuudessa läsnäolleista yritysten henkilöistä nimettiin yhteishenkilöt verkostoon. Kehitysprojekti käynnistyi maaliskuussa 1998 Eimon sisäisen projektiryhmän perustamisella ja työskentelyllä. Ensimmäisenä tehtävänä oli perustietokartoituksen tekeminen yrityksissä. Perustietokartoituksen jälkeen käynnistettiin yritysverkostoanalyysi. Yritysverkostoanalyysin tehtävänä oli kuvata verkoston nykytila, luoda verkostolle tavoitetila ja määritellä toimenpiteet sen saavuttamiseksi.

Yritysverkostoanalyysi tehtiin ryhmässä, johon osallistui Eimon lisäksi neljä verkoston yritystä (nk. YVA-ryhmä). Eimo valitsi yritykset kahdesta eri tuotteen verkosta. Tavoitteena oli, että yritykset edustaisivat hyvin Eimo-verkoston eri tyyppisiä yrityksiä. Kyseinen ryhmä käytti työmateriaalinaan verkoston perustietokartoituksen tuloksia, Eimon tekemiä asiakastyytyväisyys-kartoituksia, QS9000-laatujärjestelmän materiaalia sekä Eimon hankkimia asiakkaiden esittämiä hankintatoiminnan kehittämistavoitteita, jotka on esitetty taulukossa 3. Taulukko osoittaa, että asiakkaat edellyttävät toimittajilta partnerimaista toimintaa.

Taulukko 3. Asiakkaiden hankintatoiminnan kehittämistavoitteiden keskeisimmät kohdat.

Kehitysryhmän tuloksena syntyi Eimo-verkoston verkostostrategia, missä on kerrottu se, mitä Eimo-verkosto tavoittelee ja miksi sekä millä konsteilla se vastaa asiakkaiden vaatimuksiin. Verkostostrategian käsittelyn tuloksena kehitysryhmä nosti viisi keskeistä verkoston toiminnan kehittämisaluetta (taulukko 4).

 Taulukko 4. Eimo-verkoston kehittämisalueet

Taulukon kehittämisalueet määritettiin ryhmittelemällä 89 kerättyä yksittäistä kehityskohde-ehdotusta, jotka pohjautuivat perustietoanalyysin tuloksiin sekä kehitysryhmän yritysten täyttämiin omaa toimintaansa koskeviin kehitystarvetaulukoihin. Kehittämisalueiden ja QS9000-laatujärjestelmävaatimusten pohjalta kehitysryhmä valitsi taulukon viidestä kohteesta neljä kehityskohdetta ja perusti niille kuhunkin oman kehitysryhmän: yhden kehitysryhmän Eimoon ja kolme verkostoyritysten välistä kehitysryhmää.

Kehitysryhmän tuloksia käytiin läpi syyskuussa 1998 verkostopäivässä, jossa läsnä oli useampia edustajia kaikista Eimo-verkoston 12 yrityksestä. Asiakkaan edustaja valaisi asiakkaan vaatimuksia toimittajille. Verkostopäivänä tehtiin myös ryhmätöitä, joissa yhdessä käsiteltiin verkoston toiminnan ja kehittämisen tavoitteita yksittäisen yrityksen näkökulmasta (tulokset taulukossa 5).

Taulukko 5. Näkemyksiä verkoston kehittämisestä toimittajayrityksen näkökulmasta.

Taulukon 5 mukaan yritykset kokevat verkostoyhteyden oppimisprosessina. Verkoston kehittämisen nähdään edellyttävän organisointia ja pelisääntöjä yritysten kesken. Esille nousee myös kärkiyrityksen rooli. Siltä odotetaan selvää satsaamista ja toimimista malliesimerkkinä verkoston muille yrityksille. Tätä kautta se todistaisi oman sitoutumisensa kehitysprosessiin.

Projektin aikana Eimo-verkostossa toteutettiin yhteyshenkilöiden tapaamiskäytäntöä: verkostohenkilöpalaveria. Palavereissa seurattiin kehitysryhmien työn etenemistä sekä verkoston toiminnan kehittämistä. Palavereissa nousi esille toiminnan uusia kehittämiskohteita. Palaveritoiminnalla pyrittiin parantamaan tulosten levittämistä verkostossa sekä kokemusten vaihtamista myös yritysten muiden asiakkaiden käytännöistä. Käytännön pysyvyys verkostossa on vielä epävarma; sen edellyttämä oma resurssointi ei ole vielä vakiintunut.

3.2 Kehitysprosessin eteneminen Javasko-verkostossa

Kehitysprosessi käynnistyi Javaskon projektiryhmän asettamisella ja sen työskentelyllä. Kuvassa 3 on esitetty kehitysprosessin organisointi ja etenemisjärjestys Javasko-verkostossa. Verkoston toiminnan analysointi ja kehittäminen alkoi verkoston yritysten perustietokartoituksella ja yritysverkostoanalyysillä. Aluksi selvitettiin yrityskäynnein neljän Javaskon asiakkaan tai mahdollisen asiakkaan tulevaisuuden vaatimuksia (taulukko 6).

Taulukko 6. Javaskon asiakkaiden ja yhden muun yrityksen tulevaisuuden vaatimukset toimittajille.

Taulukon 6 perusteella voitiin todeta, että päämiesyritykset painottavat periaatteessa järjestelmätoimittamista. Javasko vastasi tähän asettamalla strategiakseen järjestelmätoimittamisen, minkä nähtiin edellyttävän toimivaa verkostoa.

Kuva 3. Kehitysprosessin organisointi Javasko-verkostossa (numerot viittaavat kehitysprosessin ajalliseen etenemisjärjestykseen).

Yritysryhmän monenkeskinen työskentely käynnistyi verkostoryhmässä, jossa käsiteltiin nykytilaa ja kehittämistarpeita. Perustana olivat asiakkaiden ja erityisesti Mäntän pumpputehtaan vaatimukset. Ryhmässä käytiin läpi yritysryhmän toimintamallia, toimitusprosessin vaiheita ja siihen liittyviä tiedonkulun ongelmia. Ryhmä päätti joukosta konkreettisia toimenpiteitä, jotka omaksuttiin käytäntöön. Keskusteluissa nousi tavoitetilaksi kehittää Javasko-verkoston toiminta tasolle, jolla se voi vastaanottaa päämieheltään kokonaisvastuun perustuslevyjen toimituksista.

Yritysverkostoanalyysiryhmän työskentelyn pohjalta käynnistyi kaksi erillistä kehittämisprojektia. Ensimmäisenä käynnistyi Javaskon ja Mäntän pumpputehtaan yhteisryhmän työskentely. Yhteisryhmä keskittyi pumpun perustuslevyjen kokonaisvastuun siirtymiseen liittyvien asioiden selvittämiseen sekä siirtoa edesauttaviin kehittämistoimiin. Siirtoon liittyy myös uudenlaisten yritysten välisten monentasoisten suorien yhteyksien järjestäminen ns. työpariperiaatteen mukaisesti.

Toisena käynnistyi Javaskon oman organisaation kehittämisprojekti. Kehittämisprojekti kohdistui petisolun toiminnan kehittämiseen. Petisolu valmistaa pumpun perustuslevyt. Petisolun kehittämisen perustaksi otettiin verkostosolun malli. Petisolun toiminnan kehittämistä varten asetettiin petisolun projektiryhmä, jossa oli edustajia Javaskon eri toiminnoista ja solun työntekijöistä. Projektiryhmä käynnisti erillisiä työryhmiä perustuslevytoiminnan kehittämiseen. Projektiryhmä myös organisoi petisolun solukokouksia, joissa käsiteltiin solun kehittämistoimia. Petisolun henkilöstölle annettiin myös tiimikoulutusta.

4 TULOKSIA KAHDEN YRITYSVERKOSTON KEHITTÄMISESTÄ

4.1 Eimo-verkoston kehitystyön tuloksia

Eimo-verkostossa kehitysprosessin voidaan nähdä edenneen kahdella tasolla. Verkostossa toimi viisi kehitysryhmää, jotka hakivat yhteisesti hyväksyttyihin aiheisiin ratkaisumalleja. Yksi kehitysryhmä määritti verkostolle verkostostrategian. Neljä kehitysryhmää haki ratkaisuja yritysverkostoanalyysin yhteydessä päätettyihin kehittämiskohteisiin. Näitä olivat yhdessä sovittavat pelisäännöt, yhteinen ymmärrys laadun suunnittelusta ja varmistuksesta, dokumenttien hallinta, työn ja tuotteen jäljitettävyys sekä kyvykkyyden mittaus. Lisäksi haettiin ratkaisuvaihtoehtoja tuotekehityksen tehokkaammaksi toteuttamiseksi verkostossa. Kukin neljästä kehitysryhmästä kokeili ratkaisunsa vähintäinkin kahdessa kohteessa. Yritysten välisen verkoston jatkuva parantamisen menetelmä (kehitysryhmätoiminta) ja verkoston yhteiset tilaisuudet (seminaarit) voidaan nähdä muodostavan toisen tulosryhmän.

Eimo-verkostossa tehdään parhaillaan toimenpiteitä, joilla projektin tulokset muuttuisivat pysyviksi rakenteiksi verkostossa. Pääpaino toimenpiteissä on Eimossa. Kehittämisjärjestelmän ylläpito ja kehitysryhmissä linjatut uudet toimintatavat pyrittiin ensivaiheessa liittämään Eimon organisaation toimenkuviin. Haasteena tässä on nopeasti kasvavan yrityksen krooninen henkilöstöniukkuus. Eimo-verkoston muut yritykset ovat voineet omaksua kehitetyt käytännöt kehitysryhmien ja yhteistilaisuuksien yhteydessä tai jaetun materiaalin myötä.

4.2 Javasko-verkoston kehitystyön tuloksia

Javasko-verkostossa kehitysprosessi perustui useiden kehitysryhmien työskentelyyn. Verkostoryhmä toteutti konkreettisia muutoksia yritysten välisiin tiedonkulkukäytäntöihin, mm. Javasko alkoi toimittaa ennakointilistan kuljetusliikkeelle. Muutoksia tehtiin myös papereiden kiertoon verkostossa. Ryhmä päätti, että kukin yritys teki kuukauden ajan poikkeamaraportit ongelmatilanteista. Näistä vedettiin yhteenveto ja tältä pohjalta tehtiin muutoksia yhteistyökäytäntöihin. Poikkeamaraportit otettiin normaalin käyttöön ja niiden käsittelyyn luotiin menettelyt. Ryhmässä luotiin itseohjautuva toimintamalli verkolle. Javaskon verkostohenkilön johdolla verkostoryhmä laati konkreettisen verkoston toimintamallin keväällä 1999. Tämä on kirjattu yksityiskohtaiseen kuvaukseen. Kuvauksessa esitettiin kunkin yrityksen tehtävät aikatauluineen ja velvollisuudet verkostossa. Kuvaus sisälsi myös nimetyt yritysten väliset työparit, joiden tehtävät ja yhteystiedot ovat yksilöity tarkasti. Lisäksi kuvaukseen sisältyi esitys verkostoryhmän ja yhteisryhmän vakiokokouksista. Molemmat ryhmät suunniteltiin kokoontuvaksi joka toinen kuukausi käsittelemään toiminnan kehityskysymyksiä.

Yhteisryhmän työn tuloksena päämies pidensi ohjauksen suunnittelujännettä. Tuotenimikkeet ryhmiteltiin suurempiin rakennekokonaisuuksiin, joiden avulla suurta nimikemäärää voidaan hallita entistä paremmin. Tähän liittyen ryhmässä ideoitiin muutoksia perustuslevyn konstruktioon, mitkä mahdollistavat Javaskon oman ohjaustavan kehittämisen. Ryhmän esityksen perusteella yksi verkoston prosessivaihe jätettiin kokonaan pois. Kokonaisvastuun siirron yhteydessä perustuslevyille rakennettiin uusi läpinäkyvä hinnoittelumalli, missä voitiin hyödyntää tuotenimikkeiden ryhmittelyä. Uuteen malliin tuli hinnoiteltavaksi vain 10 % siitä nimikemäärästä, millä aikaisemmin oli oma hintansa.

Petisolun projektiryhmä käynnisti ongelmaselvityksen, missä keskeisessä asemassa olivat petisolun työntekijöiden ja eri toimintojen henkilöiden täyttämät ongelmalomakkeet, ns. riesalistat. Näihin kirjattiin keskeisiksi koetuja ongelmia ja kehittämistarpeita. Listoihin tuli yhteensä lähes 100 riesaa, jotka voitiin yhdistää 8 kehityskohteeksi. Keskeisimmäksi ongelmaryhmäksi nousi tuotannonohjaus ja kokonaisuuden hallinta, joka sai eniten alkuperäismainintoja. Myös materiaaleihin ja konekantaan liittyvät ongelmat nousivat esille.

Riesalistojen yhteenveto toimi keskeisenä välineenä petisolun projektiryhmän toiminnassa. Projektiryhmä käsitteli riesat ja suunnitteli niihin ratkaisuja. Yhteenveto suuntasi myös projektiryhmän asettamien työryhmien toimintaa. Työryhmät olivat:

1. tuotannonohjauksen työryhmä,
2. tuoterakenneryhmä,
3. layout-suunnitteluryhmä ja
4. menetelmäkehitysryhmä.

Lisäksi erillisissä työryhmissä selvitti koneistuksen kehittämistä ja hitsausrobotin käyttömahdollisuuksia. Riesalistojen yhteenveto sekä työryhmien työskentely suuntasi myös petisolun toiminnan kehitystyötä.

5 YHTEENVETO

Johtopäätöksenä kahdessa eri verkostossa toteutetuista kehitysprosesseista voidaan todeta kolme asiaa. Ensinnäkin järjestelmätoimittajaksi kehittyminen on monilta osin ennaltamääräämätön, perusluonteeltaan avoin prosessi. Yritysryhmien ja niiden kärkiyritysten asettamat alkuperäiset kehityskohteet ja -tavoitteet ovat täsmentyneet kehitysprojektin kuluessa. Myös verkostoon kiinnittyneiden yritysten määrä ja roolit ovat tarkentuneet. Kehitysprosessi on ollut luonteeltaan myös oppimisprosessi, jossa yritysryhmän eri kehityskysymyksiä on käsitelty monenkeskisen kehitystoiminnan periaatteiden mukaisesti. Saavutetut tulokset ovat olleet perustana uusien tavoitteiden asettamiseen ja niihin perustuviin uusiin kehitysaskeleisiin.

Toiseksi järjestelmätoimittajien luomisessa on kyse laaja-alaisten organisaatiomuutosten aikaansaamisesta, joka vaatii onnistuakseen riittävästi aikaa sekä monialaista asiantuntemusta ja kehittämisosaamista. Projektin edettyä loppuvaiheeseen yritysverkostoissa ei ole saavutettu tutkimuksen lähtökohtana olleen ideaalimallin mukaista monenkeskistä partneriverkostoa eli strategisen verkostoyhteistyön tasoa, vaikka tästä on yritysverkostoissa jo ensimmäisiä viitteitä. Yritysverkoston rakentamisprosessi sitoi verkoston henkilöiden työaikaa huomattavasti. Eimo-verkostossa yhteismäärä on n. 7.5 henkilötyökuukautta ja Javasko-verkostossa n. 6.5 henkilökuukautta. Tämä työmäärä on kulunut kehitysprosessissa vuoden aikana. Todellinen sitoutunut työaika on valmistelut, omat selvitykset ja kokeilut mukaanlukien todennäköisesti puolitoistakertainen kokouksiin käytettyyn aikaan verrattuna: Eimo-ryhmä n. 11 henkilötyökuukautta ja Javasko-ryhmä lähes 10 henkilötyökuukautta. Samanaikaisesti tutkijoiden panos on ollut merkittävä kehitysprosesseissa, n. 6 henkilötyökuukautta/yritysryhmä. Vaikka kehitysprosesseihin on osallistunut lähes sata henkilöä kummassakin yritysryhmässä, kehitysprosessien etenemisen kannalta muutamilla verkoston avainhenkilöillä on ollut ratkaiseva rooli: 6-8 henkilöä molemmissa verkostoissa. Ilman heidän sitoutumistaan ja panostustaan kehitysprosessi ei olisi edennyt.

Kolmanneksi näyttää siltä, että tutkijoiden kehittämä ideaalimalli ei näytä ainakaan toistaiseksi olevan päämiesten tavoitteena. Päämiesten tulevaisuuden kehityskohteena näyttää olevan ensisijaisesti kahdenvälinen partneriyhteistyö ja toimittajien lukumäärän pudottaminen. Järjestelmätoimittajien osuus toimittajien kokonaismäärästä näyttää olevan vielä alhainen, noin 5 - 10 %, mikä on lähellä muissa tutkimuksissa havaittua tasoa (Koskinen ym. 1995; ks. taulukot 4 ja 7). Osa yrityksistä on vasta käynnistämässä kehitystoimia järjestelmätoimittamisen käyttöön. Lisäksi päämiehet ilmoittavat tavoitteekseen käyttää eritasoisia toimittajasuhteita. Nämä voidaan luokitella kolmeen ryhmään:

1. järjestelmätoimittajat,
2. sopimuspohjaiset vakiotoimittajat (laatu- ja JOT-toimittajat) ja
3. kapasiteetti- ja satunnaistoimittajat.

Järjestelmätoimittajien edellytetään osallistuvan yhteiseen kehitystoimintaan partnerisuhteen mukaisesti. Vakiotoimittajat toimittavat osakokonaisuuksia mutta eivät osallistu kehitystoimintaan. Kapasiteettitoimittajia käytetään lisäkapasiteetin hankintalähteinä.

TARKEMMIN PROJEKTISTA

(1) Raimo Hyötyläinen, Arto Smolander, Tiina Valjakka, Petri Räsänen: Yritysryhmästä järjestelmätoimittaja. Työministeriön Kansallisen työelämän kehittämisohjelman vuosikirja 1999: Oppivat organisaatiot, oppiva yhteiskunta (julkaisusarjan raportti 7).

(2) Arto Smolander, Pekka Malmberg, projektitiimi: VERKOSTO – yritysryhmä järjestelmätoimittajana. 23 sivua. Yrittäjäruuvi Oy. 2000. ISBN: 952-9737-20-3