Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Case – Bothnia Metal Teamwork

Projektiin osallistuneet yritykset: Corrotech Oy, Lapmet Oy ja TL-Tuotanto Oy

Yhteystiedot:

Tapio Herajärvi, Corrotech Oy p. 016-446 461
Timo Lehto, TL-Tuotanto p. 016-271 901
Kari Pertti, Savlak Oy p. 016-211 0300

Case-kuvauksen kirjoittaja:
Tiina Simula / Program Planner
Helsinki University of Technology / ExIMa
P.O.Box 9500, FIN-02015 HUT
Tel. +358 9 451 5029, +358 50 381 9788, Fax. +358 9 451 5030
mailto:tiina.simula@hut.fi
http://www.tuta.hut.fi/exima

Kehittämisprojekti 1.9.1997-31.10.1998

Tiina Simula:

Bothnia Metal Teamwork

1 Kohdeorganisaation kuvaus

Bothnia Metal Teamwork -projekti toteutettiin 1.9.1997-31.10.1998. Projektiin osallistui kolme lappilaista konepajayritystä: Corrotech Oy, Lapmet Oy ja TL-Tuotanto Oy. Yritykset ovat osittain toistensa kilpailijoita mutta tekevät myös yhteistyötä. Projektin käytännön toteutuksen organisoi konsulttiyritys Savlak Oy. Yrityksen konsultti omistaa osan yhdestä projektiin osallistuneesta konepajayrityksestä.

Corrotech Oy on 1950-luvulla perustettu 24 henkilön konepajayritys, joka pintakäsittelee teollisuuden tuotteita ja valmistaa teräsrakenteita ja automaattisesti toimivalla levytyökeskuslinjalla ohutlevytuotteita. Yrityksen asiakaskunta koostuu pääasiassa elektroniikka- ja ajoneuvoteollisuudesta sekä paikallisesta konepaja- ja suurteollisuudesta. Nykyään toiminta on laajentunut myös rakennusteollisuuteen. Yrityksen liikevaihto on vuosittain noin 14-15 milj. markkaa. Corrotech Oy:n erikoisosaamista edustaa miehittämättömästi toimiva levytyökeskuslinja. Omana tuotteenaan yritys valmistaa asekaappisarjaa.

Lapmet Oy valmistaa tilaustyönä koneistettuja levyrakenteita. Se hoitaa projektitoimituksia kokonaisuudessaan: niihin sisältyvät suunnittelu, joka ostetaan vakiintuneilta yhteistyökumppaneilta, konepajavalmistus, asennus ja projektin organisointi. Yrityksen asiakaskunta muodostuu paikallisesta suurteollisuudesta ja yksittäisistä Etelä-Suomessa sijaitsevista asiakkaista. Lapmet Oy on perustettu 1970-luvulla ja sen liikevaihto on viime vuosina ollut noin 12 milj. markkaa. Henkilökunnan määrä projektin aikana oli 22.

TL-Tuotanto Oy on aloittanut toimintansa vuonna 1992. Sen erikoisosaamista ovat CNC-koneistuksen ja erityisesti hydraulislohkojen valmistus. TL-Tuotanto Oy kuuluu tällä alalla Suomen kolmen johtavan yrityksen joukkoon. Sen asiakkaina ovat pääasiassa paperikoneita valmistava teollisuus sekä hydrauliskoneiden ja hydraulissylinterien valmistajat ja maahantuojat. Yrityksen henkilömäärä on projektin aikana ollut 13 ja liikevaihto noin 6 milj. markkaa.

Tapauskuvauksen pohjana on käytetty projektista laadittua loppuraporttia sekä projektista vastanneen konsultin ja kahden yrityksen edustajan, toimitusjohtajan ja toimistotyöntekijän, haastatteluita.

Projektin tavoitteet

Projektin tavoitteet jakautuvat kahteen osaan ja niiden alaosiin seuraavasti:

1. Tuottavuuden ja työelämän laadun parantaminen

   • laatujärjestelmiä kehittämällä,

   • työolosuhteita analysoimalla ja kehittämällä ja

   • yrityksen toimintaedellytyksiä, kustannusrakennetta ja kilpailukykyä selventämällä.

2. Johtamis- ja yhteistyötaitojen kehittämisen keinoina käytettiin

• benchmarkingia,

• muutosjohtamista ja

• tiimityötä.

Idea projektin toteuttamisesta tuli projektista vastanneelta konsultilta. Hän oli aiemmin tehnyt erilaisia selvityksiä kyseisissä yrityksissä ja näki, että yhteinen kehittäminen voisi olla järkevä vaihtoehto. Hän keskusteli ideastaan muiden yritysten omistajien ja toimitusjohtajien kanssa, ja he yhdessä laativat projektin tavoitteet.

2 Projektin toimintamallien toteutus

Kehittämisprosessi räätälöitiin yrityskohtaisesti kunkin yrityksen tarpeita vastaavaksi. Käytännössä projekti toteutettiin kolmen yrityksen yhteisillä ja yrityskohtaisilla koulutustilaisuuksilla. Niihin osallistui yleensä joko yrityksen koko henkilöstö tai vain osa henkilökunnasta. Koulutus järjestettiin useimmiten lauantaisin tuotannollisten syiden takia.

Projektin toteutukseen osallistui Savlak Oy:n lisäksi useita konsultteja kahdesta eri konsulttiyrityksestä ja Oulun yliopiston Prosessitekniikan osaston työtieteen jaos. Yritysten johto osallistui konsulttien valintaan. Kehittämisprosessissa korostui ulkopuolisten asiantuntijoiden rooli. He organisoivat koulutuksen, esittivät näkökulmia yrityksen toiminnasta ja ohjasivat henkilöstöä uusien toimintatapojen käyttöönotossa. Lisäksi he analysoivat yritysten tuotantoprosesseja toiminnan tehokkuuden ja työntekijöiden viihtyvyyden näkökulmista.

Seuraavassa on esitetty Bothnia Metal Teamwork -projektin eteneminen ja toimintamallit kolmelle yritykselle yhteisesti asetettujen tavoitteiden mukaan.

Tuottavuuden ja työelämän laadun parantaminen

Projektiin osallistuneissa yrityksissä haluttiin kehittää tuottavuutta ja työelämän laatua. Laatujärjestelmän kehittäminen koettiin välttämättömäksi kehittämiskohteeksi projektissa mukana olevien yritysten toiminnan ja uusien asiakassuhteiden solmimisen kannalta. Yritykset halusivat siirtyä aiemmista laatujärjestelmistään ISO 9000-laatujärjestelmään. Käytännössä kehittäminen toteutettiin siten, että konsultit kartoittivat yrityskohtaisten laatujärjestelmien tason. Tämän jälkeen he arvioivat kunkin yrityksen henkilöstön koulutustarpeen ja laativat havaintojensa pohjalta henkilöstön koulutusohjelman. Laatukäsikirjat laadittiin yrityksen toimihenkilöiden ja työntekijöiden sekä ohjaavan konsultin välisissä neuvotteluissa ja ohjaustilaisuuksissa. Yritysten henkilöstölle järjestettiin ISO 9000 -laatujärjestelmän edellyttämää koulutusta.

Työolosuhteiden analysoinnin tavoitteena oli selvittää työolosuhteiden, koneiden ja laitteiden sekä työmenetelmien ja työympäristön sen hetken tilanne. Kartoituksen toteutti Oulun yliopiston Prosessitekniikan osaston työtieteen jaos. Yritysten kehittämiskohteita selvitettiin mm. tekemällä yrityskäyntejä, haastattelemalla henkilöstöä ja havainnoimalla eri työvaiheita. Yliopiston tutkijat osallistuivat myös kehittämisryhmien palavereihin, joissa keskusteltiin ongelmista ja niiden erilaisista ratkaisuvaihtoehdoista. Tutkijat laativat analyysinsä perusteella erilaisia kehittämisehdotuksia työolosuhteiden parantamiseksi. Ehdotettuja muutoksia toteutettiin yrityksissä.

Yritysten toimintaedellytysten, kustannusrakenteen ja kilpailukyvyn kohdalla tavoitteena oli selvittää sellaisia yrityksen kilpailukykyyn liittyviä tekijöitä, joihin henkilöstö voisi vaikuttaa merkittävästi. Tämä toteutettiin henkilöstökoulutuksena. Yrityskohtaisia koulutustilaisuuksia oli noin 4-5 kertaa/yritys. Yritysten kustannusrakenteita tarkasteltiin mm. tulkitsemalla tuloslaskelmia ja taseita, määrittelemällä omakustannushintoja ja arvioimalla työmenetelmien vaikutusta tuottavuuteen. Jokaiselle tuotantokoneelle määriteltiin esimerkiksi laskentakaavat tuntihintojen laskemista varten. Laatukustannuksista tehdyt päätelmät perustuivat arvioihin, sillä projektiyrityksillä ei ollut käytössä laatukustannusten seurantajärjestelmää. Lisäksi yritysten henkilöstölle järjestettiin laatukustannuskoulutusta, jossa käsiteltiin mm. virhekustannusindeksejä.

Johtamis- ja tiimityötaitojen kehittäminen

Projektin toisena päätavoitteena oli kehittää yritysten johtamis- ja yhteistyötaitoja. Näitä selvitettiin mm. yritysvierailujen avulla. Benchmarkingin tarkoituksena oli tarkastella muissa yrityksissä sovellettuja tiimityö- ja verkostoyhteistyömalleja ja arvioida niiden soveltuvuutta projektin yritysten toimintaan. Yritysten edustajat vierailivat keskenään valitsemissaan suomalaisissa ja pohjoisruotsalaisissa yrityksissä ja havainnoivat niissä toteutettuja toimintamalleja. Lisäksi ulkopuoliset konepaja-alan asiantuntijat arvioivat projektiyritysten toimintatapaa, tuotantoa ja markkinointia.

Johtamistaitoja pyrittiin parantamaan koulutuksen avulla. Koska kaikki kolme yritystä ovat laajentuneet ja kasvaneet viime vuosina, johtamiskoulutus kohdennettiin muutosjohtamiseen. Koulutuksessa muutosjohtajuutta käsiteltiin kahdesta eri näkökulmasta: liikevaihdoltaan merkittävästi kasvavan yrityksen rahoitussuunnittelun kannalta ja henkilömäärältään kasvavan yrityksen muutosjohtamisen kannalta. Ensimmäisessä käsiteltiin mm. budjetointia, yrityskohtaisia talouden seurantamenetelmiä sekä kassabudjetointia ja -seurantaa. Jälkimmäisessä keskityttiin mm. organisaation uudistumiskyvyn arviointiin, muutosprosessiin ja muutosvastarintaan.

Projektiin osallistuneiden yritysten henkilöstöä koulutettiin tiimityön ja "joukkuehengen" luomiseksi. Koulutukseen sisältyi konsultin kyselylomakkeella toteuttama henkilöstöanalyysi, jonka perusteella psykologi laati jokaiselle henkilölle "oman kuvan". Se sisälsi kuvauksen mm. henkilön motivaatiotekijöistä, luonteenpiirteestä ja kehitysselvityksen (suoritusmotivaatio-, ongelmanratkaisu-, rasituksen sieto- ja kokonaisindeksi). Lähes kaikki työntekijät täyttivät kyselylomakkeen. Analyysien pohjalta projektiyrityksille laadittiin roolikiekko ja ryhmäprofiili. Koulutuksen ja analyysien rinnalla henkilökunta teki harjoitustöitä, jotka koskivat tiimien jäsenten ominaisuuksia ja tiimityön soveltamismahdollisuuksia projektiin osallistuneissa yrityksissä.

3 Arvio toimintamallien toteutumisesta

3.1 Projektin vaikutukset työelämän laatuun ja tuloksellisuuteen

Projekti oli kokonaisuudessaan varsin mittava kehittämisprosessi, joka vaikutti mukana olleiden kolmen yrityksen toimintaan ja henkilöstön työelämän laatuun. Projektin tuloksia on voitu hyödyntää yritysten välisessä yhteistyössä.

Laatujärjestelmien kehittämisen osalta merkittävänä yrityksen tuloksellisuuteen vaikuttavana tekijänä on ollut yrityskohtaisten ISO 9000-laatukäsikirjojen ja työohjeiden laatiminen. Projektin aikana kehitettiin myös jatkuvaan laadun tarkkailuun ja kehittämiseen soveltuva toimintamalli. Yrityksissä alettiin toimia laatukäsikirjojen edellyttämällä tavalla. Projektin seurauksena asiakkaiden reklamaatiot ovat vähentyneet. Lisäksi yrityksissä työskentelevien ihmisten perustiedot mm. laatujärjestelmistä, laatuun vaikuttavista tekijöistä ja laatujärjestelmien merkityksestä yrityksen kilpailutekijänä lisääntyivät kehittämisprosessin aikana merkittävästi.

Työolosuhteiden analyysin lopputuloksena konkretisoituivat yritysten kehittämiskohteet. Parannukset liittyivät lähinnä koneiden ja laitteiden sijoitukseen, materiaalivirtoihin, valaistuksen ja ilmanvaihdon tehostamiseen ja yrityksen ulkoisen ilmeen uudistamiseen. Tehdyillä muutoksilla onnistuttiin parantamaan työolosuhteita, ja ne vaikuttavat mm. työelämän laatuun ja tuloksellisuuteen.

Yritysten toimintaedellytysten kartoittamisen tuloksena koko henkilöstölle muodostui yritysten kustannusrakenteista selkeämpi kuva. Projektin aikana onnistuttiin korjaamaan joitakin kustannusrakenteen ja jälkilaskelman välisiä virheitä. Laatukustannusten arvioinnin yhteydessä kehitettiin menetelmä, jonka avulla konekohtaisia kustannuksia pystytään seuraamaan jatkossakin. Tämä koettiin tuloksellisuuden kannalta isoksi parannukseksi. Projektista vastannut konsultti kertoi kehitetystä menetelmästä näin:

"...sanotaan niin, että juuri esimerkiksi tässä taloudellisessa puolessa niin sieltä saatiin sellainen aika käytännöllinen työkalu, jolla voidaan määritellä jonkun koneen tuntihinta, eli me saatiin se ohjelma ja sitten koneen hankintahinta ym. tiedot kun pannaan sinne, niin nähdään, että tätä hintaa meidän pitää tästä koneesta saada, kun me myydään tätä kapasiteettia."

Myös toinen haastateltavista korosti, että yrityksen toimintaedellytysten ja kilpailukyvyn kehittämisessä antoisaa oli uuden arviointi- ja ohjausjärjestelmän luominen.

Johtamis- ja tiimityötaitojen kehittäminen

Benchmarkingin eli yritysvierailujen tuloksena yrityksen henkilöstön tietoisuus tiimityöstä ja sen vaikutuksista tuotannon tehokkuuteen lisääntyi. Osittain yritysvierailujen innostamana kahdessa projektiyrityksessä alettiin työskennellä tiimimäisesti.

Muutosjohtamiskoulutuksen tuloksena yrityksiin rakennettiin kassabudjetointi- ja kassaseurantajärjestelmä. Koulutuksen seurauksena sekä henkilöstö että johto saivat käytännön neuvoja ja toimintamalleja muutostilanteiden hallitsemiseksi. Kysyttäessä muutosjohtamisen vaikutuksista yksi haastatelluista totesi muutoksen näkyneen asenteissa. Toisaalta he ovat saaneet myös eväitä käsitellä asioita aiemmasta erilaisella tavalla:

"No kyllähän ne tietenkin ne muutokset oli meilläkin henkilökohtaisella tasolla suuria, mutta että se antoi eväitä siihen itselle lähteä viemään niitä asioita niin kuin meilläkin vähän erillä tahoilla vähän viemään läpi niitä ja huomioimaan niitä asioita erillä lailla..."

Tiimityön kannalta merkittävin tulos on se, että kaksi projektin yrityksistä on vakiinnuttanut tiimityön toimintatavakseen. Yritysten tiimien toiminnan arvioinnissa ja kehittämisessä hyödynnettiin tiimisuunnittelun työkirjaa. Se toimii jatkossakin yhtenä tiimityön kehittymisen arviointivälineenä. Henkilöstöanalyysi ja jokaisen "oman kuvan" laatiminen antoivat kokonaiskuvan yritysten henkilökunnasta. Tämän vuoksi tiimien muodostaminen ja henkilöstön yhteistyön kehittäminen on ollut aiempaa tehokkaampaa. Samalla on avautunut myös mahdollisuus vaikuttaa henkilöstön joukkuehenkeen ja motivaatioon.

Kolmen yrityksen lisääntynyttä yhteistyötä projektista vastannut konsultti pitää merkittävänä projektin tuloksena. Yritysten verkottuminen on tehostunut siten, että projektiyritykset ovat mm. palkanneet Etelä-Suomeen yhteisen myyntiedustajan. Eri osaamisalueiden yhdistäminen on tehnyt yritykset kilpailukykyisemmiksi. Konsultti arvioi:

"...se tässä onkin oikeastaan, että nyt kun me tällaisena ryhmänä halutaan mennä jonnekin Valmetin yksikköön esittäytymään, niin me ollaan silloin suurempi resurssi. Ehkä silloin puhutaan 70 työntekijästä. Sitten meidän osaaminen on sillä lailla, että se ei välttämättä mene päällekkäin, vaan se saattaa täydentää toisiaan, jolloin periaatteessa me... meillä periaatteessa pitäisi olla mahdollisuuksia päästä toteuttamaan sellaisia hankkeita, joissa me yksinään ei pystytä, mutta näitten kumppaneitten kanssa voitaisiin se toteuttaa."

3.2 Toimintamallien erilaiset toteutustavat ja niiden yhteys vaikutuksiin

Projekti toteutettiin pääasiassa ulkopuolisten asiantuntijoiden järjestämänä koulutuksena. Yritykset kokivat asiantuntijoiden tarjoaman osaamisen myönteiseksi asiaksi. Näin saatiin monipuolisempia näkemyksiä, ja asioita osattiin ajatella yritykseen nähden laajemmasta näkökulmasta. Yksi haastatelluista yritysten edustajista kuvasi asiantuntijoiden käyttöä näin:

"...kyllä se hyvä on, että sinne tulee aivan ulkopuolista näkemystä ja siellä on tietenkin vähän alakohtaisia kysymyksiä..."

Koulutuksen sisältöön haastateltavat olivat pääasiassa tyytyväisiä. Kritiikki kohdistui lähinnä koulutuspäivien valintaan ja raskauteen. Myöskään kaikkien kouluttajien ammattitaitoon ei oltu aivan tyytyväisiä. Joidenkin kohdalla oli havaittavissa, että varsinainen kouluttajakokemus oli vähäistä ja koulutus jäi tehottomaksi. Tämä on saattanut osaltaan vaikuttaa koulutukseen osallistuvien aktiivisuuteen ja siten koulutuksen vaikuttavuuteen.

Projektin toteutusaikataulu koettiin näinkin massiivisen koulutuksen kohdalla liian kireäksi. Alkuperäisen suunnitelman mukaan projektin toteutukseen oli varattu puolitoista vuotta, mutta rahoitus pakotti tiivistämään ohjelman yhteen vuoteen. Tämän seurauksena melko suuri osa koulutuksesta piti järjestää lauantaisin. Tästä aiheutui yrityksille lisäkustannuksia ja jonkin verran myös koulutuksen osallistumiskatoa.

Projektin toteutuksessa oli myös tiedotuksen kohdalla joitakin ongelmia. Tiedotus ei toiminut täysin aukottomasti. Projektin loppuraportin mukaan yritysten henkilökunta ei ole aina ollut tietoinen esimerkiksi projektin tavoitteista. Tämä on vaikuttanut henkilöstön motivointiin. Lisäksi työntekijöiden edustaja totesi haastattelussa, että eri analyysien tarkoitukset ovat jääneet joiltain osin avoimiksi. Sama on koskenut palautteen antoa. Esimerkiksi Oulun yliopiston tekemien tutkimusten osalta haastateltu vastasi näin:

"Kyllä minä muistan, kun täällä kävi pari miestä muutaman kerran, mutta minä en tiedä kyllä yhtään, että mitä ne teki tai onko minkään näköisiä tuloksia tullut niistä. Siitä ei ole ollut minkään näköistä palautetta ainakaan minulle."

Yritysvierailut koettiin oppimisen kannalta pääasiassa antoisiksi tilaisuuksiksi. Tietoisuus muiden yritysten toimintatavoista auttoi oman yrityksen toiminnan arvioinnissa ja kehittämisessä. Mm. tiimityön merkitys ja vaikutukset konkretisoituivat esimerkkien avulla.

3.3 Projektin aikana syntyneet uudet innovaatiot ja hyvät käytännöt

Projektin seurauksena syntyi uusia yrityskohtaisia toimintatapoja. Projekti tarjosi käytännön keinoja ja apuja työskentelytapojen uudelleen organisointiin. Tiimityöskentely vakiintui osassa yrityksistä, joissa ei aiemmin ollut toimittu tiimimäisesti.

Laatujärjestelmän kehittäminen on ollut toinen merkittävä toimintatavassa ja käytännön työssä näkynyt muutos. Laatujärjestelmiä ei vielä projektin loppuessa ollut sertifioitu yhdessäkään yrityksessä. Kaikissa yrityksissä kuitenkin toimitaan järjestelmän edellyttämällä tavalla, ja laatujärjestelmän mukainen työn kehittäminen jatkuu edelleen. Yksi haastatelluista kuvaa kehittämistä näin:

"Sillä lailla tietenkin, että se meillä nyt kentälläkin prosessoituu koko ajan ja siellä viedään pikkuhiljaa, että eihän ne hetkessä mene läpi, mutta se, että ne aika mukavasti prosessoituu siellä ja tiettyjen asioiden mukaan toimitaan ja nimenomaan se niiden asioiden, mitä siellä laatukäsikirjassa on määritelty, niin asioitten pitäisi pyrkiä toimimaan sen mukaan myös, että ne ei ole vain paperilla sitten."

Yrityksissä toteutettava seuranta on muuttunut systemaattisemmaksi laatujärjestelmän sekä yritysten toimintaedellytysten kartoittamisen seurauksena. Erilaista tietoa kerätään nykyään enemmän ja monipuolisemmin. Haastatellut mainitsivat, että yrityksen eri prosessien jatkuva arviointi on tarpeellista. Se helpottaa toiminnan suunnittelua ja antaa todellista tietoa eri toiminnoista ja niiden kannattavuudesta.

Yhtenä projektin aikana syntyneenä hyvänä käytäntönä ovat myös kuukausittaiset kehittämispalaverit. Kahdessa yrityksessä kokoontumisia on alettu järjestää säännöllisesti. Palaveriin osallistuu aina työntekijöiden ja työnjohdon edustajia sekä omistajia. Kokouksissa käsitellään mm. työn organisointiin ja kehittämiseen liittyviä asioita. Johtamisen kohdalla osassa yrityksistä muutosjohtaminen on tullut uudeksi toimintatavaksi.

Yritysten välinen verkostoyhteistyö on lisääntynyt hankkeen aikana. Uusi käytäntö toimintatavassa on markkinoinnin yhdistäminen Etelä-Suomen alueelle. Kolmelle yritykselle on nimetty yhteinen markkinointihenkilö, joka mainostaa yritysten verkostoa ja yhteistuotteita.

3.4 Hankkeen synnyttämät jatkotoimenpiteet

Projektiyritysten laatujärjestelmien kehittäminen jatkuu. Niiden soveltamista tullaan kehittämään siten, että laatujärjestelmien sertifiointia voidaan hakea noin kahden vuoden kuluttua projektin loppumisesta.

Projektin aikana projektiyritysten avainhenkilöt verkottuivat ja oppivat tuntemaan toisensa paremmin. Yritysten välistä yhteistyötä tullaan kehittämään jatkossakin. Lisäksi henkilöstön kouluttaminen ja laitehankintojen koordinoiminen nähdään tärkeiksi jatkokehittämisen kohteiksi. Myös markkinointitoimenpiteitä tullaan jatkossa yhdistämään enemmän.

Yritysten erikoisosaamisesta huolimatta niiden toiminta perustuu pääasiassa alihankintatuotteiden valmistamiseen teollisuudelle. Projektiyritykset aikovat etsiä apua organisoituun tuotteiden hakuun ja tuotekehitysprosessien toteuttamiseen, sillä ne haluavat jatkossakin kehittää omia tuotteitaan. Suunnitelmissa on mahdollisen yhteisen tuotteen kehittäminen.

4 Yhteenveto ja arviointi

Bothnia Metal Teamwork -projektin tavoitteena oli kehittää kolmen lappilaisen yrityksen tuottavuutta ja työelämän laatua sekä johtamis- ja yhteistyötaitoja. Tuloksia tarkasteltiin toiminnan tuloksellisuuden, työelämän laadun, toimintatavan vaikutusten ja innovatiivisuuden näkökulmista. Kokonaisuudessaan projekti näyttää varsin onnistuneelta. Haastateltavien mukaan tavoitteet on saavutettu pääosin. Laatujärjestelmän mukainen toiminta on edistynyt, henkilöstö kokee ammatillisten taitojen lisääntyneen ja yhteishengen parantuneen, ja yritykset ovat saaneet toiminnan seurantaan soveltuvia työvälineitä.

Projektin toteutuksen ja onnistumisen kannalta merkittävää on ollut johdon ja omistajien varhainen sitoutuminen projektiin ja halu kehittää yritystään. Tavoitteet ovat määrittyneet todellisten koettujen ongelmien kautta. Toisaalta henkilöstön ottaminen mukaan tavoitteiden asettamiseen ja kehittämisen suunnittelemiseen olisi tuonut lisäväriä näkökulmiin ja sitouttanut henkilöstön entistä tehokkaammin kehittämisprojektiin.

Bothnia Metal Teamwork -projekti toteutettiin pääasiassa ulkopuolisten konsulttien järjestämänä koulutuksena. Toisaalta tämä mahdollisti monien asiantuntijoiden eri näkemysten hyödyntämisen ja lisäsi kehittämisen monipuolisuutta. Toisaalta tuntuu siltä, että myös yritysten jäsenten roolia olisi voitu tässäkin korostaa enemmän. Henkilöstön osallistaminen olisi saattanut vaikuttaa mm. koulutuksen osallistumisaktiivisuuteen ja vähentää muutosvastarintaa.

Projektin aikana kerättiin runsaasti monenlaista informaatiota. Miten tätä kaikkea tietoa on hyödynnetty? Loppuraportin ja haastattelujen perusteella saa vaikutelman, että joiltakin osin kerättyä tietoa on käytetty kehittämiseen, joissakin kohdin tieto on jäänyt vain paperipinoksi. Esimerkiksi henkilöarviointien hyödyntäminen on joidenkin yritysten kohdalla jäänyt vähäiseksi. Sen sijaan mm. Oulun yliopiston tuottamia muutosehdotuksia toteutettiin varsin paljon. Lisäksi yritysvierailujen merkitystä ja vaikutusta olisi ehkä voinut purkaa systemaattisemminkin. Näin niistä olisi saatu suurempi hyöty.

Kehittämisen vaikuttavuuden mittaaminen tuntuu tässäkin projektissa jääneen vähemmälle huomiolle. Periaatteessa yrityksen kirjanpidossa näkyvä tulos vaikuttaa intensiivisemmin seuratulta mittarilta. Mm. toimintojen järkeistyminen on osoittanut, että kehittämisellä on ollut myönteisiä vaikutuksia. Laatujärjestelmän lopullisten vaikutusten mittaaminen on kuitenkin vaikeaa, koska se ei ole vielä täysin vakiintunut yritysten toimintatavaksi. Kuten yksi haastateltavista totesikin, asiakkaiden osoittama luottamus ja uusien asiakassuhteiden solmiminen viestittävät suorimmin yrityksen kehittymisestä.

Projektilla haluttiin vaikuttaa henkilöstön työolosuhteisiin ja parantaa työelämän laatua. Työolosuhteiden kohdalla kehittäminen kohdistui juuri työympäristön ja työvälineiden kehittämiseen. Avoimeksi kysymykseksi kuitenkin jää, miten kehittämisen vaikutuksia on loppujen lopuksi arvioitu. Kokevatko työntekijät, että esimerkiksi työelämän laatu on todella parantunut?

Kokonaisuudessaan näyttää siltä, että hankkeen avulla onnistuttiin edistämään kolmen pohjoissuomalaisen yrityksen kasvumahdollisuuksia. Kuinka innovatiivinen Bothnia Metal Teamwork -projekti olikaan? Siinä ei varsinaisesti ollut kyse pilottiprojektista, sillä yrityksissä oli jo aiemmin tehty vastaavan tyyppisiä selvityksiä. Projektin erilaisuus ja omaperäisyys heijastuu lähinnä kehittämisen välineiden yhdistelmästä. Toisaalta kolmen osittain kilpailevan yrityksen yhteinen kehittämishanke ei myöskään ole aivan tavanomainen ratkaisu.