Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

AHLSTRÖM PUMPUT OY - SEKOITINTEHTAAN SYVÄLLINEN MUUTOS

Yrityksen nimi:
Ahlström Pumput Oy

Yhteystiedot:
Salon Sekoitintehdas, Sokeritehtaantie 1
24100 SALO
Puh: 02-777 1200, Fax: 02-7771 2999

Timo Varvemaa, Henkilöstöjohtaja,
PL 18 48601 Karhula,
Puh: 05-2243018, Fax: 05-2243038

Asiantuntijat:
Pauli Juuti
Johtamistaidon Opisto JTO
02510 Oitmäki
Puh.09-81411 ja fax 09-8141441
sähköposti: pauli.juuti@jto.fi

Kehittämisprojekti 1.6.1996-31.12.1998

Pauli Juuti

Johtamistaidon Opisto JTO

Ahlström Pumput Oy sekoitintehtaan syvällinen muutos

(1996-98)

1 Tausta

A.

Ahlström Pumput Oy:n Salon sekoitintehdas on sekoittimia ja säiliöitä valmistava tehdas, jonka palveluksessa on noin 115 henkilöä. Sekoittimista noin puolet menee vientiin ja säiliöitä valmistetaan pääosin kotimaan markkinoille. Sekoitintehdas on kohdannut koko historiansa ajan varsin merkittäviä muutoksia. Toiminta alkoi Salon Sokeritehtaan ostettua vuonna 1971 Korelan Kone Oy:n. Korelan Koneen tuotteiden tekeminen siirrettiin Karhulasta Saloon. Ensimmäisenä varsinaisena toimintavuonna 1972 Salon konepaja teki sekoittimia ja maatalouskoneita sekä vuonna 1978 myös säiliöitä. Vuonna 1980 Salon Sokeritehdas Oy fuusioitiin Suomen Sokeri Oy:hyn. Vuonna 1983 Sokeritehdas osti Jylhävaaran sekoittimien ja tärysihtien liiketoiminnan. Vuonna 1984 valmistui sekoitintutkimuslaitos ja samana vuonna siirryttiin Enso-Gutzeitin omistukseen. Siirron jälkeen maatalouskoneiden tuotanto lopetettiin. Vuonna 1987 Enso-Gutzeitin ja A. Ahlström Oy:n välillä suoritettiin toimialarationalisointi, jossa yhteydessä Ahlström luopui Varkauden paperitehtaasta ja Enso luopui konepajoistaan. Näin Salon sekoitintehdas siirtyi Ahlströmille.

Tutkimuksen käynnistymisvaiheessa sekoitinliiketoiminta edusti merkittävää liiketoimintaa, joka oli saavuttanut hyvän aseman kotimaan markkinoilla ja jonka vienti oli voimakkaassa kasvuvaiheessa. Alalla oli mahdollisuuksia saavuttaa uusia asiakkaita myös kansainvälisillä markkinoilla. Nämä mahdollisuudet oli hyvin tunnistettu sekoitinliiketoiminnan strategiassa. Liiketoiminnan kasvattamisen arvioitiin kuitenkin edellyttävän varsin syvällistä kulttuurillista muutosta sekoitinliiketoiminnan organisaatiossa ja johtamistavoissa. Sekoitinliiketoimintayksikkö oli ollut siihen asti varsin perinteisesti johdettu ja organisoitu yksikkö. Haasteena oli saada ihmiset sitoutumaan ja osallistumaan yrityksen tuotteiden kehittämiseen ja liiketoiminnan tehostamiseen.

Sekoitinliiketoiminnan tilannetta kuvasi tutkimuksen käynnistymisvaiheessa hyvin Kansallisen työelämän kehittämisohjelman lähtökohdissa mainittu toteamus, että tuotemarkkinoiden kansainvälistyminen edellyttää yrityksiltä entistä kehittyneempiä toimintatapoja, joilla ne parantavat tuottavuuttaan, toimintansa laatua ja asiakasjoustavuuttaan. Tutkimuksen käynnistymiseen Salon sekoitintehtaalla vaikutti paitsi kehittämisohjelman käynnistyminen ja ohjelman lähtökohtien ja sekoitintehtaan liiketoiminnan tilanteen yhteensopivuus, myös pumppuliiketoiminnassa työelämän kehittämisestä aikaisemmin saadut hyvät kokemukset.

Tutkimuksen käynnistyessä arvioitiin olevan mahdollista saada käyntiin vireää kehittämisaktiivisuutta myös sekoitinliiketoiminnassa. Alusta asti tunnistettiin, että kehittämisen tavoitteena tuli olla samanaikaisesti sekä organisaation tuottavuuden ja kannattavuuden parantaminen että ihmisen työelämän laadun ja jaksamisen kehittäminen. Toimivan työyhteisön ja hyvinvoivien yksilöiden nähtiin olevan saman asian eri puolia. Niiden nähtiin olevan seurauksia innosta tehdä työtä, ihmisiä tukevasta ja valtuuttavasta johtamistavasta, tekemällä kehittämisestä, jokaisen panoksen saamisesta organisaation käyttöön, hyvistä työoloista ja terveyden vaalimisesta. Jo alusta pitäen tunnistettiin muutoksen perinteisestä hierarkkisesti ohjatusta kulttuurista uuteen joustavaan, valtuuttavaan ja ihmisten energiaa vapauttavaan kulttuuriin olevan suuren. Muutosta lähdettiin tästä syystä toteuttamaan mittavan kehittämispanoksen ja laajan henkilöstön osallistumisen avulla.

Tutkimuksen käynnistymisvaiheessa havaittiin, että ympäristön muutosnopeuden kasvusta johtuen eivät vanhat organisointi- ja johtamistavat enää kyenneet luomaan organisaation jäsenille yhtenäistä viitekehystä, jonka avulla kyettäisiin jatkossa toimimaan.

Uuden ajattelutavan hahmottuminen oli eri organisaatioista saatujen kokemusten perusteella jo pitkällä. Jo tutkimuksen lähtökohta-asetelmassa tunnistettiin, että uuden ajattelutavan mukainen organisaatio on:

• matala, kevyt, verkonomainen ja joustava

• työyhteisö koostuu tiimeistä ja ryppäistä

• organisaatio on ikään kuin vuoropuhelun areena, jossa organisaation päämäärät ja kulloinkin käytettävät toimintatavat syntyvät keskustelujen tuloksena ja

• työnjaossa pyritään yhdentämään suunnittelu ja toteutus

Uuden ajattelutavan mukaisen johtamisen nähtiin olevan valmentamista ja valtuuttamista, kunkin henkilön parhaiden ominaisuuksien kehittämistä ja käyttöä. Uudenlaiseen ajattelutapaan siirtymisen tunnistettiin olevan prosessi, joka edellyttää kypsymistä yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasoilla.

2 Syvällisen muutoksen menetelmä: useiden paradigmojen yhdistäminen

Organisaation syvällisellä muutoksella (OT) tarkoitetaan toisen sukupolven organisaation kehittämistä, joka tähtää siihen, että organisaatio kykenee hahmottamaan itsensä uudella tavalla (Fletcher 1990, 9). OT:ssä koko ajattelun ja sitä ylläpitävän symbolisen kentän perustarinasto, kieli ja kulttuurinen mentaliteetti muuttuu. Tämä luo perustan uudenlaisen sosiaalisen järjestyksen synnylle (Levy & Merry 1986, 9 - 19).

Porras ja Silvers ovat esittäneet kolmen eri paradigman yhdistämistä organisaation syvällisen muutoksen aikaansaamiseksi. Tätä mallia on käytetty myös Suomessa joissakin organisaatioissa (Juuti & Lindström 1995). Porraksen ja Silversin mallissa uuden vision aikaansaamiseen liittyvät muunnosprosessit yhdistyvät perinteisen organisaation kehittämisen malleihin ja kognitiiviseen muutokseen (Porras & Silvers 1991, 53). Suomessa tehdyissä sovellutuksissa kognitiivinen muutos on korvattu kulttuurin muutoksella. Seuraavaksi esitetään Suomessa käytetyn sovelluksen kehittämisparadigmojen taustoja.

2.1 Demokraattinen dialogi

Organisaation syvällisen muutoksen sovellutuksissa on lähdetty liikkeelle Gustavsenin kehittämän toimintatutkimuksellisesti suuntautuneen ‘demokraattinen dialogi’ -menetelmän avulla. Demokraattisessa dialogissa painotetaan kieleen ja merkityssisältöihin liittyviä näkökantoja. Kieltä pidetään sosiaalisen todellisuuden muodostumisen areenana.

Demokraattisessa dialogissa kehittäminen etenee toimintatutkimuksen ideologian mukaan kehittämisprosessina. Toimintatutkimuksessa pyritään toisin kuin asiantuntijoiden ohjaamassa muutoksessa osallistamaan toimijat muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen. Jos tarvitaan ulkopuolista apua, ongelman ratkaisusta tulee yhteinen prosessi, jossa kaikki oppivat (Weisbord, 1988, 9 - 11). Toimintatutkimus on tutkimusstrategia, jossa käytetään tieteellisiä menetelmiä käytännöllisten ongelmien ratkaisemiseksi tavalla, joka luo uutta sosiaalitieteellistä tietoa ja uusia teorioita (Elden & Levin, 1990, 127).

Toimintatutkimusta on käytetty mm. Skandinaviassa toteutetuissa työelämän demokratisointiin tähtäävissä kehittämishankkeissa. Demokraattisen dialogin menetelmän ensimmäinen laajamittainen kokeilu tapahtui Ruotsissa ns. LOM -projektin (Eijnatten, 1993, 17; Arbetsmiljöfonden, 1990, 7) ja vastaavanlaisen Suomessa toteutetun Johtaminen, organisaatio ja yhteistoimintahankkeen (JOY) yhteydessä (Juuti & Varjoranta 1993). Johtaminen, organisaatio ja yhteistoiminta -hankkeessa keskusteluilla on keskeinen merkitys.

Konferenssimenetelmää toteutettaessa työorganisaatioiden kehittäminen pyritään perustamaan työyhteisön jäsenten mahdollisimman laajaan omakohtaiseen osallistumiseen. Pääpaino kehittämishankkeissa asetetaan ihmisten kokemuksille eli niille malleille, joiden pohjalta ihmiset eri työyhteisöissä itse jäsentävät omaa toimintaansa. Näitä malleja rakennellaan ns. "työkonferensseissa" eli tilaisuuksissa, joissa eri asemissa olevat työyhteisön jäsenet pohtivat keskenään mahdollisuuksia oman työnsä kehittämiseen. Pohdintaa pyritään harjoittamaan usein hyvinkin käytännöllisellä tasolla ja tietoisesti konkreettisiin muutosohjelmiin tähdäten.

Kehittämistyössä on tärkeää avoimen vuoropuhelun aikaansaaminen. Työpaikan ongelmien ja ristiriitojen syntymisessä on aikaisempien tutkimusten mukaan paljolti kysymys kielestä, tavasta kommunikoida. Hierarkkisessa työyhteisössä puhutaan organisaation eri tasoilla eri kieltä. Toimivassa työyhteisössä osataan kuitenkin keskustella, kuunnella ja ottaa vastaan kritiikkiä kaikkien henkilöstöryhmien kesken ja taholta.

Lähtökohtana on, että oman työpaikkansa eri henkilöstöryhmät, jotka ovat parhaita asiantuntijoita ja tuntevat paikalliset olosuhteet, lähtevät itse kehittämään työyhteisöään. Ulkopuoliset tutkijat toimivat keskustelun herättäjinä ja antavat taustatukea.

Keskustelu käynnistyy aloitusseminaareissa, joissa johto ja eri henkilöstöryhmien edustajat sekä asiakkaat yhdessä keskustelevat "hyvän työyhteisön" aikaansaamisesta. Keskustelujen perusteella valitaan myöhemmin projektiaiheita, joiden kehittämisen organisaation jäsenet aloittavat. Myöhemmin projekteihin osallistuneet henkilöt ja tutkijat kokoontuvat noin vuoden, puolentoista vuoden kuluttua kokemustenvaihtoseminaariin, jossa keskustellaan kehittämishankkeiden edistymisestä.

2.2 Organisaation kehittäminen

Organisaation syvällisten muutosprosessien yhteydessä on demokraattisen dialogin yhteyteen kytketty perinteisiä organisaation kehittämisprosesseja. Demokraattisen dialogin menetelmällä on toteutettu aloitusseminaareja, työyhteisökohtaisia kehittämisprojekteja ja seurantaseminaareja. Näitä tukemaan on usein otettu mm. tiimivalmennusta tai ryhmädynaamisia prosesseja.

Organisaation kehittäminen ei ole selkeä metodinen tai teoreettinen koulukunta. Pikemminkin organisaation kehittäminen koostuu useista eri tieteiden alla ja eri maanosissa kehittyneistä koulukunnista, joita yhdistää väljästi tietynlainen arvotausta ja tietynlainen filosofia siitä, kuinka organisaation kehittämiseksi tulisi toimia. Organisaation kehittäminen ei myöskään ole niinkään joukko tekniikoita kuin tietynlainen filosofia. Ajatuksena on auttaa ihmisiä auttamaan itse itseään. Organisaation kehittämisessä nähdään ihmisten olevan perustaltaan terveitä ja heillä nähdään olevan omia motiiveja ja omia arvoja, joiden vapauttamisesta organisaation kehittämisessä on kyse (Schein, 1990, 14; Hanson & Lubin, 1989, 16).

2.3 Kulttuurin muutos

Kulttuuritutkimus on kolmas paradigma, jolla syvällisen kehittämisen prosesseja on tuettu.

Kulttuurin tutkimisessa pyritään paljastamaan sosiaalisen käyttäytymisen taustalla olevien ajattelutapojen rikkaus ja tuomaan tulkinta organisaatiossa työskentelevien ihmisten tietoisuuteen heidän ymmärtämänsä kielen ja vertauskuvien avulla (McWhinney & Batista, 1988, 54 – 55; Kreftig & Frost, 1985, 160 - 162).

Kulttuuria tutkittaessa on kiinnitetty huomiota mm. arvojen, normien, asenteiden, symbolien, myyttien, riittien ja rituaalien käsitteisiin. Kulttuurissa on totuttu näkemään eri syvyystasoja.

Yrityskulttuurin tutkimuksen keskeisenä tavoitteena on perusoletusten eli syvällisen kulttuurin ymmärtäminen. Kulttuurin syvärakenne ilmenee mm. tietynlaisella symbolisella kentällä. Symbolisen kentän ominaisuuksien tuominen organisaation jäsenten tietoisuuteen antaa mahdollisuuden muuttaa kulttuurin syvärakennetta. Vasta kun ihmisten toimintaa ohjaavat ajattelumallit yhdistetään tilanteisiin, joissa ajattelumallit ovat syntyneet, voidaan ajattelumalleja muuttaa. On huomattava, että pysyvä muuttuminen on mahdollista vain syvärakenteen muuttumisen myötä.

3 Syvällisen muutoksen toteuttaminen Ahlströmin sekoitintehtaassa

Työministeriö hyväksyi Salon sekoitintehtaan kehittämistyön osaksi Kansallista työelämän kehittämisohjelmaa elokuussa 1996. Välittömästi tämän jälkeen pidettiin koko henkilöstölle tiedotustilaisuus hankkeesta.

Tutkimuksen alussa tehtaan työilmapiiriä kartoitettiin kyselyllä, joka jaettiin kaikille tehtaan palveluksessa oleville 115 henkilölle. Kyselyyn vastasi 87 henkilöä ja vastausprosentti oli 76. Kyselyn tuloksia käsiteltiin palauteistunnoissa ensin tutkijan ja myöhemmin osastoittain esimiesten toimesta.

Varsinainen kehittämishanke käynnistyi aloitusseminaareilla, joissa käsiteltiin hyvän työyhteisön visiota, ongelmia visioiden toteuttamisessa, keinoja visioiden toteuttamiseksi ja ehdotuksia työpaikalla toteutettaviksi kehittämishankkeiksi. Syksyllä 1996 pidettiin kolme aloitusseminaaria, jotta kaikki tehtaan palveluksessa olevat henkilöt pääsisivät kehittämistyöhön mukaan alusta pitäen.

Aloitusseminaarien keskustelut nauhoitettiin ja kirjoitettiin puhtaaksi. Samalla tehtaan yhdyshenkilö teki lyhennelmän keskusteluista helpottamaan kehittämishankkeiden valitsemista. Työyhteisössä toteutettavia kehittämisprojekteja kokoonnuttiin valitsemaan tammikuussa 1997. Valinnan suoritti ns. laajennettu johtoryhmä tuplatiimitekniikalla, jossa osallistujat pareina ensin miettivät aiheita aloitusseminaarien materiaalien perusteella ja tämän jälkeen ehdottivat niitä kokoukselle. Lopullinen projektien valinta suoritettiin tammikuun lopussa 1997 tehtaan johtoryhmässä. Valittiin viisi kehittämisprojektia ja niille projektiryhmät, jotka aloittivat työnsä helmikuussa.

Tiimivalmennus alkoi esimiesten koulutuksella (maaliskuu - elokuu 1997). Tehtaan organisaatio muutettiin tiimipohjaiseksi elokuussa. Organisoinnissa pyrittiin korostamaan prosessuaalista ajattelua ja madaltamaan eri funktioiden välisiä raja-aitoja. Työntekijätiimien koulutus suoritettiin kahdessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa kukin tiimi perehdytettiin yksipäiväisillä seminaareilla tiimiajatteluun (huhtikuussa 1998). Toisessa vaiheessa tiimien jäsenten yhteistoimintavalmiuksia hiottiin yhteistoimintakartoitusten palautteenannoin myöskin yksipäiväisissä seminaareissa (syyskuussa 1998). Tiimivalmentajia koulutettiin syksyllä 1998.

Työyhteisön kulttuurin tilaa kartoitettiin haastattelemalla 11 henkilöä (lokakuussa 1998) ja työilmapiirin uusintamittaus suoritettiin loka - marraskuussa 1998. Tällöin kyselyyn vastasi 74 henkilöä ja vastausprosentti oli 64.

4 Tulokset

Salon sekoitintehtaan kehittämishanke aloitettiin työilmapiirimittauksella syyskuussa 1996. Mittaus osoitti työilmapiirissä ja henkilöstön työtyytyväisyydessä olevan runsaasti kehittämisen varaa.

Varsinainen kehittämistoiminta aloitettiin konferenssimenetelmällä. Syksyllä 1996 järjestettiin kolme aloitusseminaaria, joihin osallistuivat kaikki tehtaan palveluksessa olevat henkilöt vuorollaan. Aloitusseminaarien tarkoituksena oli hahmotella sekoitintehtaan toiminnan visiota ja suuntaviivoja tehtaan toiminnan kehittämiseksi. Aloitusseminaarit tuottivat runsaan määrän ideoita. Niissä hahmotettu visio tehtaan toiminnalle osoitti, että toiminnan asiakaskeskeisyyttä ja joustavuutta tuli lisätä runsaasti. Myös johtamista tuli kehitettyjen visioiden mukaan muuttaa osallistuvaan ja henkilöstöä paremmin huomioivaan suuntaan. Aloitusseminaarit tuottivat 31 eri aiheeseen liittyvää projektiehdotusta. Projektiehdotuksia käsiteltiin ensin laajennetussa johtoryhmässä ja myöhemmin johtoryhmässä.

Johtoryhmä päätti käynnistää seuraavat viisi työpaikkakohtaista kehittämishanketta:

• työympäristön parantaminen: projektin tehtäväksi tuli työympäristön terveyteen, turvallisuuteen, viihtyvyyteen ja imagoon vaikuttavien asioiden kehittäminen

• tuoteryhmäkohtaisten toimintamallien kehittäminen: projektin tehtäväksi asetettiin kehittää tuoteryhmäkohtaisesti koko toimintaketjun toimintarutiineita ja työskentelytapoja

• henkilökunnan koulutus: projektin tehtäväksi annettiin henkilöstön kehittämistarpeiden kartoittaminen ja sen perusteella suunnitella ja toteuttaa mm. PCS-käyttäjäkoulutusta, kustannustietoisuuskoulutusta, toimintavaiheketjun selvittämistä ja sekoitinliiketoiminnan tuotekoulutusta

• tuotteiden laadun ja toimitusvarmuuden kehittäminen: projektin tehtäväksi annettiin kehittää toimintaan ja tuotteistoon liittyviä laatutoimintoja niin, että asiakas voi olla vakuuttunut Salon sekoitintehtaan palvelukyvystä luotettavana yhteistyökumppanina

• tiedotustoiminnan kehittäminen: projektin tehtäväksi tuli sisäisen tiedotustoiminnan edelleen kehittäminen, systematisointi ja hyvän tiedotuskäytännön luominen

Kehittämistoiminta eteni Salon sekoitintehtaalla ripeästi. Jokainen projektiryhmä kokoontui aluksi määrittelemään tarkemmin oman projektinsa tavoitteet ja tehtävät. Projektiryhmät työskentelivät eri tavoin, mutta jokainen projektiryhmä sai työnsä valmiiksi ennen hankkeen päättymistä.

Tuoteryhmäkohtaisten toimintamallien kehittämisprojekti kokoontui neljä kertaa ja määritteli tehtäväkseen organisaation muokkaamisen tiimitoimintaan soveltuvaksi. Organisaatiorakenne muutettiin tiimipohjaiseksi 1.10.1997. Samaan aikaan kehitettiin tiimien kokouskäytäntöjä. Viikottainen tiimipalaveri ja kolme kertaa vuodessa tapahtuva ryhmäpalaveri otettiin käyttöön marraskuussa 1997. Tiimejä ja tiimivalmentajia koulutettiin projektissa useita kertoja. Syksyllä 1998 otettiin tiimeissä käyttöön jatkuvan parantamisen käytäntöjä. Tässä toimintamallissa jokainen, joka havaitsee ongelman tai kehittämisidean, voi kirjata ongelman tai idean jatkuvan parantamisen lomakkeelle. Ideaa käsitellään seuraavassa tiimipalaverissa, jossa nimetään vastuuhenkilö ja etsitään ratkaisuehdotuksia.

Tiimitoiminnan kehittämisen ohella kehitettiin myös tehtaan toimintoja. Työyhteisön parantamisprojektin projektiryhmä kokoontui viisi kertaa. Projekti otti TUTTAVA -menetelmän käyttöön ja tämän seurauksena toteutettiin siisteyden ja järjestyksen kehittämishanke. Osille luotiin vakiopaikat, tiloja maalattiin, määriteltiin siivoojien alueet uudelleen, aluetta siivottiin ja siistittiin, valaistusta parannettiin ja hankittiin uusia työvälineitä (mm. kuulokkeellisia kuulosuojaimia).

Henkilökunnan koulutusprojektin projektiryhmä kokoontui kolme kertaa. Projektiryhmä kartoitti aluksi henkilöstön koulutustarpeet. Kartoituksen tulokset osoittivat, että suurin koulutustarve on tietojärjestelmissä ja tietotekniikassa. Vuoden 1998 alussa järjestettiin kaikille halukkaille Word-tekstinkäsittelykurssi ja Excel-talukkolaskennan peruskurssi. Näihin osallistui 14 henkilöä. Jatkokurssi näistä aiheista järjestettiin syksyllä 1998. Ccmail-sähköposti koulutusta järjestettiin yksilökohtaisena ohjauksena niille, jotka ilmoittivat kyselyssä haluavansa lisätietoja aiheesta. Cad-koulutus päätettiin antaa tiimien hoidettavaksi. Siirtymiskoulutus kolmiulotteiseen cad:iin käynnistyi joidenkin yksilöiden usean kuukauden mittaisella koulutuksella Karhulassa. PCS-käyttäjien koulutus päätettiin järjestää kaksi kertaa vuodessa pidettävinä teemapäivinä. Työntekijöiden ammattiin liittyvä koulutus päätettiin järjestää tiimien puitteissa. Ammattiin liittyvät lehdet ja kirjallisuus laitettiin esille tiimien tiloihin ja kielikoulutusta järjestettiin neljälle ryhmälle keväällä 1998. Talousasioiden koulutus järjestettiin tiimeittäin tietoiskuina syksyllä 1998. Koulutuksessa käytiin läpi tuotteen kustannusrakenne ja tuloslaskelman tiedot. Perehdyttämisohjelmat uudistettiin ja uusi perehdyttämiskansio otettiin käyttöön maaliskuussa 1998. Sekoitinliiketoiminnan tuntemus ja tuotekoulutus järjestettiin tiimeittäin syksyllä 1998. Toimintavaiheketjujen ymmärtämisen koulutus oli syksyllä 1998 vielä ideointivaiheessa.

Tuotteiden laadun ja toimitusvarmuuden kehittämisen projektiryhmä kokoontui 15 kertaa. Projekti käynnistyi nopeasti ja se saatettiin loppuun syyskuussa 1998. Sen osaprojekteja olivat laatupolitiikan kehittäminen, toimitusvarmuuden parantaminen, reklamaatioiden seuraaminen ja levytyöskentelyn kehittäminen (säiliötiimi). Projektiryhmä kehitti mm. kriittisten osien ennakointia alihankinnasta, kapasiteettikäyrien uskottavuutta, raaka-aineiden varauskäytäntöjä, työnsuunnittelua, cad -tietokantajärjestelmää, projektien organisoitumista, tarjouskäytäntöjä ja tarjouksen lähtötietojen kytkeytymistä toimitusaikoihin.

Tiedotustoiminnan kehittämisen projektiryhmä kokoontui 15 kertaa. Maaliskuussa 1997 tehtiin kysely tiedotustarpeesta koko henkilökunnalle. Kyselyn perusteella täsmennettiin kokouskäytäntöjä ja otettiin käyttöön kehityskeskustelut (yhtenäisen lomakkeen avulla). Työnjohtajat aloittivat kehityskeskustelujen käymisen työntekijöiden kanssa syksyllä 1998. Projektissa täsmennettiin ilmoitustauluilla olevia tietoja ja otettiin käyttöön talon sisäinen intranet.

5 Mitä opittiin?

Konferenssimenetelmä soveltui varsin hyvin tehtaan kehittämiseen, koska siinä lähdettiin heti keskustelemaan konkreettisista kehittämiskohteista ja otettiin kaikkien ideat huomioon. Aloitusseminaareissa käydyt keskustelut osoittivat ihmisillä olevan runsaasti kehittämisajatuksia omaa työtään ja työyhteisöään kohtaan. Aloitusseminaareissa käydyn keskustelun vapaavalintaisuus eli se, ettei keskustelua ole sidottu tiettyihin aiheisiin ja että keskustelua käydään omien kokemusten pohjalta, osoittautuivat vahvuuksiksi. Kaikki uskalsivat ryhmissä osallistua keskusteluihin ja tuoda omia näkökulmiaan mukaan tehtaan kehittämiseen.

Aloitusseminaareissa tuotetut ajatukset osoittivat koko tehtaan henkilöstön olevan sitoutuneen tehtaan kehittämiseen ja haluavan parantaa sen toimintaa omista lähtökohdistaan. Esitetyt ehdotukset osoittivat myös, että eri henkilöstöryhmillä on jokseenkin samanlaiset ihanteet ja kykyä ylittää henkilöstöryhmien asemallista ja kielellistä eroa.

Aloitusseminaarissa käydyt keskustelut osoittivat henkilöstöllä olevan halua kehittää tehtaan toimintaa. Ne osoittivat myös, että henkilöstö oli sitoutunut tehtaan kehittämiseen. Keskusteluissa ja etenkin uusien ideoiden esittämisen yhteydessä johto usein ryhtyi selittämään valitsemiaan toimintalinjoja asettuen puolustuskannalle. Tämä osaltaan vaiensi käytyjä keskusteluja. Kaikesta huolimatta ideoita syntyi runsaasti ja tehtaalla käynnistettiin kehittämisprojekteja, jotka johtivat uusiin toimintakäytäntöihin.

Hanke osoitti, että tehtaan omalla henkilöstöllä on paras asiantuntemus omista töistään ja se on myös paras asiantuntija kehittämään omaa työtään. Ulkopuoliset asiantuntijat voivat kuitenkin auttaa kehittämistä valtuuttamalla tehtaan henkilöstöä käynnistämään kehittämishankkeita ja toteuttamaan niitä. Ulkopuoliset asiantuntijat voivat myös pitää yllä kehittämisprosessia keskustelujen, koulutustilaisuuksien sekä tutkimusten ja niiden palautteenantojen avulla. Onnistunut kehittäminen onkin avointa vuoropuhelua eri tahojen välillä. Tässä vuoropuhelussa kieli ja positiot tekstissä muuttuvat.

Tehtaan sisäisiin kehittämishankkeisiin osallistuminen osoitti, että henkilöstö on valmis omien töidensä ohella mittaviinkin kehittämisponnistuksiin. Konkreettiset ja mitattavissa (tai arvioitavissa olevat) kehittämishankkeet toteutuivat melko ripeästi (esim. TUTTAVA-hanke, tiedotushanke ja koulutushanke). Sen sijaan omaan työskentely- ja ajattelutapaan vaikuttavat hankkeet, kuten prosessuaalisen ajattelutavan omaksuminen ja tiimityöskentely, ottivat enemmän aikaa ja vaativat systemaattista koulutusta tuekseen. Tästä huolimatta keskeisten prosessin osien kuten myynnin ja suunnittelun väliin jäi vielä kitkatekijöitä, joiden poistaminen edellyttää lisäponnisteluja.

Haastattelujen tulokset osoittivat, että tehtaan johto oli kyennyt muuttamaan johtamiskäytäntöjään ja lähentymään ihmisiä. Uusien käytäntöjen omaksuminen oli kuitenkin suurehko kulttuurin muutos. Vanha kulttuuri tuli tutkijaa vastaan koulutustilaisuuksissa. Perinteiset näkemykset organisaatiosta ja johtamisesta alkoivat kuitenkin vähitellen muuttua ja tehdas alkoi uudistaa toimintakäytäntöjään. Uudistuminen oli kuitenkin selkeästi hitaampaa kuin esimerkiksi tiimikirjallisuudessa esitetään. Toimintatutkimushankkeen lopulla pidetyissä tiimivalmentajatilaisuuksissa osallistujat arvioivatkin tiimikirjallisuudessa esitetyt tiimimäiset johtamis- ja toimintatavat hyviksi tavoitteiksi. Samalla he arvioivat tehtaan kehittymisen lähteneen käyntiin, mutta kehittymisen lähtötila oli heidän mielestään varsin perinteinen. Vanha perinne heijastui tehtaalla työskentelevien ajattelutapoihin ja poisoppiminen vaati aikaa ja jatkuvaa kehittämistä.

Hanke osoitti, että johtamistyylin muutos voidaan toteuttaa onnistuneesti tiimiytyvässä organisaatiossa, kunhan johtamistyylin kehittämiseen ja uudenlaisten tiimimäisten toimintatapojen kehittämiseen kiinnitetään riittävästi huomiota. Tämä tarkoittaa mm. riittävän tiedonkulun varmistamista ja tiedotustoiminnan kehittämistä.

Myös tutkimushankkeen lopussa toteutettu ilmapiiritutkimus osoitti tehtaan kehitystoiminnan tuottaneen tulosta siinä mielessä, että ajattelutapojen kehittyminen oli lähtenyt käyntiin. Ilmapiiri oli muuttunut hieman avoimemmaksi hankkeen aikana. Vastaajat olivat hankkeen jälkeen tyytyväisempiä johdolta ja esimiehiltä tehtaan asioista saamiinsa tietoihin. He olivat nyt myös tyytyväisempiä tiedotustilaisuuksiin, tiedotuslehtiin ja ilmoitustauluihin. Vastaajat arvioivat edelleen esimiesten johtamistyylin muuttuneen myönteiseen suuntaan. Vastaajat arvioivat vaikutusmahdollisuuksiensa omaan työhön liittyvään päätöksentekoon lisääntyneen hankkeen aikana ja olivat entistä tyytyväisempiä työpaikkansa koulutustoimintaan. Vastaajien arviot mahdollisuuksistaan kehittyä työssään olivat hieman parantuneet. Vastaajien stressioireet olivat myös hieman vähentyneet. Kiire oli hieman hellittänyt työyhteisön kulttuurillisena piirteenä ja vastaajat arvioivat työpaikkansa siisteyden parantuneen tutkimusajankohtien välillä.

Näistä myönteisistä kehityssuunnista huolimatta tehtaan kulttuuriin on edelleen jäänyt ongelmia. Erään ongelman tarjoaa osastojen välisten raja-aitojen, etenkin myynnin ja tuotekehityksen välisen raja-aidan, mutta myös muiden raja-aitojen esiintyminen. Myös syntipukkien esiintyminen työyhteisön kulttuurissa huolestuttaa edelleen. Voidaankin pohdiskella, onko mahdollista kehittää tehtaan kulttuuria niin kypsälle tasolle, että ihmiset voisivat tunnistaa virheiden, myös heidän omien toimintojansa epäonnistumisten, kuuluvan tavanomaisella tavalla toimintaan ja tarjoavan oppimismahdollisuuksia. Nyt virheet ovat tabuja, joita ei saa esiintyä, eikä niitä nähdäkään esiintyvän omassa toiminnassa. Virheitä ja toiminnan hankaluuksia aiheuttavat vain muut. 

6 Yhteenveto

Henkilöstön osallistuminen oman työnsä ja työyhteisön kehittämiseen heti alusta alkaen on edellytys työyhteisön kehittämishankkeiden onnistumiselle. Henkilöstö on sitoutunut työyhteisön kehittämiseen ja heillä on ajatuksia, joiden toteuttamisesta on hyötyä työyhteisölle. Konkreettiset ja mitattavissa olevat muutokset on helpompi toteuttaa kuin abstraktit ja kunkin omaan työhön ja asemaan vaikuttavat muutokset. Esimerkiksi tiimitoimintaan ja prosessuaaliseen johtamiseen liittyvät muutokset vaativat tuekseen kehittämispanostusta onnistuakseen.

Lähteet

Arbetsmiljöfonden (1990) Utvecling genom diskussion. Arbetslivcentrum. Stockholm.

Eijnatten, F. (1993). The Paradigm that Changed the Workplace. Arbetslivscentrum. Stocholm.

Elden, M. & Levin, M. (1990). Cogenerative Learning. Bringing Participation into Action Learning. Kirjassa: Whyte, W. (ed.). Participatory Action Research. Newbury Park.

Fletcher, B. (1990). Organization Transformation Theorists and Practitioners. Praeger. New York.

Hanson, P. & Lubin, B. (1989). Answers to Questions Freguently Asked about Organization Development. Kirjassa: Sikes & Drexler & Grant (eds.). The Emerging Practice of Organization Development. University Associates. San Diego.

Juuti, P. & Lindström, K. (1995). Postmoderni ajattelu ja organisaation syvällinen muutos. JTO-tutkimuksia sarja ja Työ ja ihminen tutkimusraportti. Helsinki.

Juuti, P. & Varjoranta, T. (1993). Johtaminen, organisaatio ja yhteistoiminta metalliteollisuudessa. Työpoliittinen tutkimus no 39. Helsinki.

Krefting, L. & Frost, P. (1985). Understanding Webs, Surfing Waves, and Wildcatting. Kirjassa: Frost & Moore & Louis & Lundberg & Martin (eds.). Organizational Culture. Sage. Newbury Park.

Levy, A. & Merry, U. (1986). Organizational Transformation. Approaches, Strategies, Theories. Praeger. New York.

McWinney, W. & Batista, J. (1988). How remythologization Can Revitalize Organizations. Organizational Dynamics. 1988. 17.

Porras, J. & Silvers, R. (1991). Organization Development and Transformation. Annual Review of Psychology 42.

Schein, E. (1985). Organizational Culture. San Francisco.

Weisbord, M. (1988). For More Productive Workplaces. Journal of Management Consultation 4/1988:2.