Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Energiaa muutostyöhön – työyhteisön kehittäminen osallistavan esimiestyön avulla

1 YHTEYSTIEDOT JA PROJEKTIN TOTEUTTAMISAJANKOHTA

Kohdeorganisaatiot:  
LU Suomi Oy, 
Finnair Oyj ja 
Vantaan kaupunki

Asiantuntijat:
Kehittämispäällikkö, KT Tuula Piensoho, 
Vantaan täydennyskoulutuslaitos, 
Lummetie 2 A, 01300 Vantaa, 
050 – 500 4915, 
tuula.piensoho@helsinki.fi

TkL, FM Tuula Alkia, 
TA-Con Oy, 
Katrillipolku 5 F, 04420 Järvenpää, 
0400 - 452 474, 
tuula.alkia@kolumbus.fi

Projektin kesto: 1.5.2002 – 31.8.2003

2                      AVAINSANAT

Muutos, empowerment, energisoituminen, voimaantuminen, synergia, vuorovaikutus, henkilöstöjohtaminen 

3                      TIIVISTELMÄ

Kolmen eri toimialoilla toimivan organisaation yhteisessä projektissa toteutettiin ko. työyhteisöjen todellisia muutos- ja kehittämishankkeita, jotka liittyivät mm. työtapoihin, henkilöstön ammattitaitoon, yksikön rooliin ja työprosesseihin. Projektin avulla pyrittiin löytämään esimiehille ja heidän tiimeilleen voimavaroja muutoksen hallintaan sekä tukemaan esimiehiä heidän muutosprojekteissaan. Jokaisen esimiehen alaistiimit osallistuivat työyhteisön kehittämistyöhön ja kaikkien työyhteisön jäsenten ääntä opeteltiin kuuntelemaan muutosprosessissa. Projektin keskeinen käsite oli sisäinen energisoituminen, voimaantuminen eli empowerment. Projektissa lähdettiin siitä, että kun koko työyhteisöä hyödyntävä energisoitumis- ja voimaantumisprosessi käynnistyy ensin esimiehessä, se tätä kautta tavoittaa myös muut työyhteisön jäsenet. Projektin oppimisteoreettinen perusta oli uudistavassa ja kokemuksellisessa oppimisessa, jonka mukaan oppiminen on muutostapahtuma, joka ei aina tapahdu kivuttomasti. Omilla kokemuksilla ja erityisesti niiden reflektiolla - omakohtaisella pohdinnalla – on siinä tärkeä merkitys.

Projektin vaikuttavuutta arvioitiin vertaamalla alku- ja loppukyselyn tuloksia. Se osoitti, että työyhteisön jäsenet, esimiesten omat alaiset, kokivat toiminnan muuttuneen ja esimiehen yhteistyöhalun ja -kyvyn lisääntyneen projektivuoden aikana. Projektissa pystyttiin kehittämään osallistujien vuorovaikutusta, toistensa kuuntelemista, tiedonkulkua, avoimuutta ja palautteen antamista.

4                      TAUSTATIEDOT

Projektiin osallistui kolme eri aloilla toimivaa organisaatiota, jotka kaikki ovat viime vuosina käyneet läpi syvällisiä muutoksia. Myös tulevaisuus tuo jatkuvasti uusia haasteita, joissa niin esimiehet kuin heidän alaistiiminsäkin tarvitsevat muutosvalmiuksia ja voimavaroja. LU Suomi Oy:ssä muutokset liittyivät uuteen kansainväliseen omistajuuteen, Finnair Oyj:ssa turbulenttiin toimintaympäristöön ja organisaation uudelleenjärjestelyihin ja Vantaan kaupungilla strategian jalkauttamiseen osaksi päivittäisjohtamista.

Projektiin osallistui ko. organisaatioista 19 keski- ja asiantuntijajohdon esimiestä sekä heidän alaistiiminsä. Osallistuneita esimiehiä oli LU Suomi Oy:sta 5, Finnair Oyj:sta 6 ja Vantaan kaupungilta 8. Kaiken kaikkiaan projektissa oli mukana yli 200 henkilöä. Esimiesten vastuut painottuivat strategioiden toteuttamiseen ihmisiä johtamalla sekä muutostavoitteiden toteutumiseen käytännön toiminnan tasolla. Tämä merkitsi ulkoisten muutosten toteutuksen lisäksi myös sisäistä muutosprosessia esimiehissä itsessään ja heidän tiimeissään – yhteisten näkemysten ja yhteistyöhalukkuuden rakentamista, luottamuksen ja avoimen ilmapiirin luomista sekä osaamisen ja henkisten voimavarojen kehittämistä.

Projektiin osallistuneet organisaatiot edustavat sekä yritysmaailmaa että julkista sektoria. Organisaatioiden välillä ei ole kilpailutilannetta. Yhteistä heille on sijaintipaikkana Vantaa. Osallistujatahojen erilaisuus asetti ohjelmalle haasteita, mutta mahdollisti samalla tiedon ja kokemusten jakamisen, ei vain oman organisaation sisällä, vaan myös laajemmin yli toimintasektorien ja erilaisten organisaatiokulttuurien. Lähtökohtaisesti oletettiin, että muutoksessa onnistumisen ja esimiestyön haasteet ovat samanlaisia, vaikka organisaatioiden rakenteissa, toimintatavoissa ja omistuspohjassa onkin eroja.

5                      TAVOITTEET

Projektilla pyrittiin siihen, että sen toteuttamisen jälkeen:

-                     Työyhteisön/tiimien hyvinvointi, työnilo ja sitoutuminen muutoksiin on lisääntynyt kehittämishankkeen seurauksena. Tiimien jäsenet kokevat, että heidän ääntään kuunnellaan.

-                     Esimiesten hyvinvoinnin tuntemukset ja työnilo on lisääntynyt.

-                     Esimiehet kokevat saaneensa uusia voimavaroja omaan työhönsä ja muutoshankkeittensa toteuttamiseen. Heidän päämääränsä ja tavoitteensa ovat selkiytyneet, minäkäsitys ja itsetunto on kehittynyt sekä edellytykset luottamuksellisen ja avoimen ilmapiirin rakentamiseen omassa alaisryhmässä ovat lisääntyneet.

-                     Esimiehet ja heidän tiiminsä ovat edenneet asettamiensa tavoitteiden ja oman organisaation muutosvaateiden suuntaan ja ovat toteuttaneet suunnitellut tehtävät ja muutokset oman tiiminsä kanssa.

-                     Työyhteisön/tiimien sekä niiden esimiesten toiminta on tehostunut.

-           Kolmen erilaisen organisaation yhteisessä ohjelmassa on saavutettu sellaisia synergiaetuja muutoksen johtamisen ja -toteuttamisen benchmarking-työskentelyssä, toinen toisiltaan oppimisessa ja yhteisessä kehittymisessä, joita mikään osallistujataho ei olisi yksinään saavuttanut.

6                      TOTEUTUS

6.1                      Aloitus- ja päätöspäivä

Projektin käynnistettiin aloituspäivällä, johon osallistuivat esimiehet ja muutama heidän tiiminsä jäsen. Vastaavalla periaatteella projekti loppui runsaan vuoden kuluttua päätöspäivään, jossa olivat mukana osallistuneet esimiehet muutaman alaisensa kanssa.

6.2                      Esimiesten henkilökohtaiset haastattelut

Jokainen projektiin osallistunut esimies haastateltiin sekä ohjelman alussa että lopussa. Alkuhaastatteluissa kartoitettiin esimiesten projektiin liittyvät tarpeet ja odotukset. Tämä auttoi tulevan lähikoulutuksen konkretisoimisessa. Jokaisen esimiehen tuli valita itselleen omien päätehtäviensä joukosta kehittämis- tai muutoshanke, jonka hän tulisi toteuttamaan alaistiiminsä kanssa projektivuoden aikana.

Projektin lopussa jokaisella esimiehellä oli henkilökohtainen keskustelu ohjaajakonsulttinsa kanssa ja siinä tarkasteltiin kokemuksia sekä kehittämis/muutoshankkeissa etenemistä.

6.3                      Kehittämis/muutoshankkeet

Esimiehet valitsivat itsenäisesti ja yksilöllisesti sen päätehtäviinsä kuuluvan kehittämis- tai muutoshankkeen, jonka kanssa he työskentelivät tämän projektin aikana. Karkeasti luokiteltuna ne käsittelivät seuraavia teemoja:

- työvälineitä, työn suorittamista tai työympäristöä koskeva "ulkoinen" muutos (5 kehittämishanketta)

- ammattitaidon ja osaamisen kehittäminen (5 kehittämishanketta)

- kohdeyksikön roolin selkeyttäminen (3 kehittämishanketta)

- toimintatapojen ja työprosessien kehittäminen tai muutos (6 kehittämishanketta).

6.4                      Esimiesten lähikoulutukset

Esimiehet osallistuivat projektivuoden aikana yhteensä 7 lähikoulutuspäivään. Näistä ensimmäiset olivat syksyn 2002 kaksi kaksipäiväistä intensiiviseminaaria. Niiden tavoitteena oli antaa virikkeitä, käynnistää ja edistää yhteistä oppimista, muutosvalmiutta ja kehittymistä sekä tältä pohjalta edistää esimiesten energisoitumista. Rakenteeltaan seminaarit olivat ryhmädynaamisia prosesseja ja näin osallistujien oli mahdollista kokea niiden aikana muutoksia omassa ajattelussaan sekä suunnitella omaa ja tiiminsä tulevaa toimintaa.

Esimiesten lähikoulutukseen sisältyi lisäksi keväällä 2003 kolme erillistä koulutuspäivää. Niiden tavoitteena oli tarjota sellaista uutta tietoa, joka auttaisi esimiehiä etenemään omassa kehittämis- tai muutoshankkeessaan.

6.5                      Esimiesten pienryhmä- ja parityöskentely

Ensimmäisessä intensiiviseminaarissa esimiehet ryhmittäytyivät kiinnostuksensa mukaan pienryhmiksi sen jälkeen, kun he olivat tutustuneet toisiinsa ja kaikkien kehittämishankkeisiin. Pienryhmätyöskentelyn tavoitteena oli synergiaedun hakeminen ohjelmaan osallistuvien, eri organisaatioita edustavien esimiesten välille, kehittämishankkeiden etenemisen tukeminen sekä esimiestyön haasteiden käsitteleminen ryhmässä. Pienryhmät raportoivat kirjallisesti toimintatapansa ja kokoontumistensa työskentelyn.

Lisäksi esimiehet saivat vapaaehtoisesti valita itselleen sparrausparin. Parityöskentelyn tavoitteena oli keskinäinen konsultointi ja dialogi. Myös parityöskentely pyydettiin raportoimaan kirjallisesti projektivuoden lopussa ja kertomaan siinä niistä asioista, joita parit käsittelivät yhdessä.

6.6                      Oppimispäiväkirja

Esimiesten oman oppimisen työvälineenä käytettiin oppimispäiväkirjaa, johon heitä pyydettiin dokumentoimaan oma kehittymisensä ja analysoimaan oppimista. Sen oli tarkoitus toimia niin kokemusten kuin käsitteiden, asioiden ja teorioiden selkeyttäjänä. Esimiehet toimittivat projektin lopussa koosteraportin omasta oppimispäiväkirjastaan.

6.7                      Työyhteisöjen kehittämisistunnot

Esimiesten ja heidän tiimiensä yhteisissä kehittämisistunnoissa työskenneltiin esimiehen valitseman kehitys/muutoshankkeen parissa, täsmennettiin sen tavoitteet, suunniteltiin tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavat yksilölliset ja konkreettiset toimenpiteet sekä toteutettiin niitä. Esimiehet toimivat vastuuhenkilöinä näissä työyhteisön yhteisissä kehittämisistunnoissa ja ne kestivät koko kehittämishankkeen ajan ja useimpien kohdalla jatkuvat edelleen. Ohjaajakonsultti oli mukana neljästä kuuteen kertaan esimiehen ja hänen tiiminsä tapaamisissa. Tällä tavoin energisoituminen eteni esimiesten välityksellä ja tiimien jäsenten osallistamisen kautta työtoiminnan tasolle. Esimies kävi ohjaajakonsultin kanssa keskustelun istuntojen toteutuksesta ja hankkeensa etenemisestä ja sai ohjaajakonsultilta palautetta.

7                      TULOKSET

Projektin etenemistä ja onnistumista arvioitiin sen kaikissa vaiheissa. Esimiesten valmennuksista kerättiin reaktiopalaute ja projektin puolivälissä toteutettiin kattava kirjallinen väliarviointi. Lisäksi ohjausryhmän jäsenet haastattelivat oman organisaationsa osallistujat projektin eri vaiheissa.

Kokonaisvaltainen ja kattavin arviointi projektin vaikuttavuudesta suoritettiin alku- ja loppukyselyn avulla. Siitä tehtiin kaksi erillistä raporttia. Toisessa raportissa verrattiin kaikkia alku- ja loppukyselyn vastauksia toisiinsa ja tämän pohjalta tarkasteltiin projektin aikana tapahtuneita muutoksia. Toisessa raportissa tehtiin vertailu jokaisen projektiin osallistuneen organisaation osalta erikseen alku- ja loppukyselyn tuloksista. Nämä raportit toivat esiin tiimiläisten kokemukset ja näkemykset kehittämishankkeista. Projektin loppuraportissa valotettiin esimiesten näkökulmaa heidän kirjallisten raporttiensa - hankekuvausten, oppimispäiväkirjojen sekä pienryhmä- ja parityöskentelyraporttien pohjalta. Lisäksi ohjaajakonsultit seurasivat ja analysoivat hankkeiden toteutumista työyhteisöjen kehittämisistunnoissa sekä keskustelivat havainnoistaan esimiesten kanssa.

Projektin ensimmäiseksi asetetun tavoitteen osalta loppukysely osoitti, että tavoitteeksi asetettu tiimiläisten kuunteleminen saavutettiin, sillä vastaajat kertoivat loppukyselyn avoimissa vastauksissa, että keskustelu, toinen toistensa kuuntelu ja ennen kaikkea esimieheltä saatu palaute lisääntyi projektin aikana. Projektin toinen ja kolmas tavoite myös saavutettiin, sillä loppukyselyn tulokset osoittivat kiistatta, että esimiesten vuorovaikutustaidot kehittyivät hankkeen aikana. Tätä esimiesten omaa energisoitumista tukivat myös heidän projektivuotta reflektoivat raporttinsa.

Sen sijaan työyhteisöt eivät merkittävästi kehittyneet henkilöstön hyvinvoinnin, työnilon ja muutoksiin sitoutumisen osalta. Voimakkaimmin tämä näkyi loppukyselyn vastaajien, tiimiläisten, oman energisoitumisen vähentymisenä. Tästä esitettiin oletus, että vastaajien energisoitumisen heikkeneminen ei todennäköisesti aiheutunut toteutetuista kehittämis- tai muutoshankkeista, vaan "ympäristötekijöistä" - niistä nopeista ja yllätyksellistä muutoksista, joita näissä organisaatioissa tapahtui projektivuoden aikana ja joiden seurauksena oli henkilöstön lomautuksia ja vähentämisiä.

Esimiesten koettiin onnistuneen kehittämishankkeissaan ja näin projektin neljäs tavoite saavutettiin. Loppukyselyn vastaajien avoimista vastauksista ilmeni, että projektivuoden aikana tehtiin paljon konkreettisia ja keskinäistä vuorovaikutusta edistäviä asioita. Monissa hankkeissa lähdettiin kokeilemaan erilaisia palaverikäytäntöjä hyvinkin alkuvaiheessa ja ne löysivät muotonsa kuluneen vuoden aikana, koska ne edistivät selkeästi tiedonkulkua ja organisaatiossa tapahtuvan toiminnan ymmärtämistä. Osa hankkeista ei valmistunut projektivuoden aikana ja yleisesti koettiin, että muutosta tulee jatkaa ja syventää.

Tavoitteeksi asetetusta kolmen organisaation yhteistyön synergiaedusta keskusteltiin kaikkien esimiesten kanssa loppuhaastattelussa ja yleisesti vastaus oli myönteinen, joskin varauksellisesti. Yleisesti esimiehet totesivat johtamistyön ongelmien olevan samantyyppisiä toimialasta riippumatta.

8                      OPIT

Projektin vaikuttavuutta arvioitiin työkäyttäytymisen muuttumisena eikä pelkästään tavanomaisesti  osallistujien välittöminä reaktiopalautteina ja mitattuina oppimistuloksina. Projektin tuloksena voitiin todeta syntyneen positiivista siirtovaikutusta eli opitun siirtymistä käytännön toiminnaksi. Sen mahdollisti projektin rakenne, jossa esimiesvalmennuksen teoreettinen tieto “valutettiin” kehittämisistuntojen ja esimiesten keskinäisen pienryhmä- ja parityöskentelyn tukemana työyhteisöjen käytännön toiminnaksi. Alku- ja loppukyselyn vertailu osoitti, että nimenomaan työyhteisön jäsenet, esimiesten omat alaiset, kokivat toiminnan muuttuneen ja esimiehen yhteistyöhalun ja -kyvyn lisääntyneen projektivuoden aikana. Tämä antaa viitteen siitä, että esimiesvalmennuksiin tulisi enenevässä määrin sisällyttää todellisia muutos- ja kehittämishankkeita, todellisen elämän ongelmien ratkaisemista, jotta valmennuksissa jaettu tieto ei jäisi liikkumattomaksi ja elottomaksi.  

Sosiaalisella pääomalla tarkoitetaan henkilöstön toimintaan sisältyvää aineetonta pääomaa, joka syntyy työyhteisön jäsenten vuorovaikutuksessa, tiedonvaihdossa ja toinen toistensa ymmärtämisessä. Sen perustaksi tarvitaan yhteinen normirakenne sekä avoimuutta ja luottamusta toinen toisiinsa. Työyhteisössä tarvitaan tähän myös yhteistä aikaa. Sosiaalista pääomaa on vaikea saada mittauksin näkyväksi ja osoittaa sen merkitys organisaation aineelliselle pääomalle henkilöstön yhteistoiminnan helpottumisena ja toimintojen koordinoitumisena, mikä johtaa liiketoiminnan kustannusten alenemiseen. Tässä projektissa pystyttiin kehittämään osallistujien vuorovaikutusta, toistensa kuuntelemista, tiedonkulkua, avoimuutta ja palautteen antamista. Se kertoo työyhteisöjen sosiaalisen pääoman kehittymisestä ja lisääntymisestä projektin tuloksena.

Projektin taustateorioina toimivat ajatukset kokemuksellisesta oppimista. Keskeistä niissä on kokemusten ja muuttumisen omakohtainen reflektointi, jota toteutettiinkin projektin kaikissa vaiheissa. Teorioiden mukaan tämä ei tapahdu kivuttomasti ja se oli myös havaittavissa. Projektin rakenne oli raskas ja jotkut osallistujat tuntuivat kaiken muun kiireensä ohella väsyvän siihen. Tällainen projekti, jossa jokainen osallistuja joutuu pitkäjänteisesti työskentelemään oman muutos- tai kehityshankkeensa parissa, vaatii toisenlaista paneutumista ja suoranaista “puurtamista” kuin virkistävät, hyvän konsultin toteuttamat luentopäivät, joista selviää kuuntelemalla. Osassa esimiehistä olikin havaittavissa väsymistä hankkeensa työstämiseen, vaikka he olivat itse valinneet sen kohteeksi jonkin päätehtävistään. Ohjaajakonsulttien kokemus oli, että usein tiimiläiset olivat motivoituneempia ja aktiivisempia hankkeen toteuttamisessa kuin itse esimiehet.

Keskeiset hankkeiden toteutusta hidastaneet tekijät olivat esimiehen ajankäytön ongelmat ja systemaattisen työskentelyotteen puute. Osalla esimiehistä oli selvästi vaikeuksia vastuidensa ja työnsä kokonaisuuden hahmottamisessa sekä fokusoinnissa projektin systemaattiseen toteutukseen. Osaltaan tämä saattoi johtua heidän työnsä impulsiivisesta ja nopeaa reagointia vaativasta luonteesta, mikä on muokannut toimintatavan pikemminkin reaktiiviseksi kuin suunnitelmalliseksi. Nämä esimiehet olisivat tarvinneet projektin puolivälissä olleen projektityötä käsitelleen koulutuspäivän ennen projektinsa käynnistämistä.

Alku- ja loppukyselyssä käytetyn tutkimuslomakkeen analysoinnissa käytettiin faktorointia. Sen tuloksena projektin keskeinen käsite empowerment, energisoituminen, jakaantui kahdeksi ulottuvuudeksi: vastaajien omakohtaiseksi voimaantumisen tunteiksi ja organisaation antamiksi mahdollisuuksiksi energisoitua - valtaantua. Tämä antaa mielenkiintoisen lisän empowerment-käsitteelle, joka tällä hetkellä on tutkimuskohteena vielä teoreettisesti hahmottumaton.

9                      YHTEENVETO

Projekti oli eräänlaisen verkostoitumisen pilottihanke, jossa pyrittiin löytämään kolmen organisaation synergiaetuja. Ne eivät nousseet projektin keskeisemmiksi ulkoisiksi tuloksiksi, mutta todennäköisesti synnyttivät hiljaista tietoa esimiesten yhteisissä pienryhmä- ja parityöskentelyissä. Projektin selkeimmät ulkoiset tulokset liittyivät esimiesten energisoitumiseen ja työyhteisön vuorovaikutuksen kehittymiseen projektivuoden aikana. Vaikka useimmat projektille asetetut tavoitteet saavutettiin, niin osallistuneiden tiimiläisten energisoituminen "hiipui" merkitsevästi projektivuoden aikana. Tämän tulkittiin johtuvan "ympäristötekijöistä" eli niistä nopeista ja yllätyksellisistä yritystoimintaan liittyneistä muutoksista, jotka johtivat organisaatioissa lomautuksiin ja irtisanomisiin. Pohtimisen arvoista olisi, miten henkilöstön hyvinvoinnin, työnilon ja sitoutumisen heikkenemiseltä vältytään ja kehittämisenergiaa voidaan ylläpitää tällaisissa tilanteissa.

Tässä toteutetussa työyhteisön kehittämisen mallinnuksessa oli uudenlaisia elementtejä: useamman organisaation yhteistyö, esimiesten keskinäinen pienryhmä- ja parityöskentely, energisoitumisen "valuttaminen" esimiehiltä alaistiimeihin, teoreettisen tiedon ja todellisuuden kytkeminen työyhteisön muutos- ja kehittämishankkeiden avulla sekä esimiesten oman oppimisen reflektointi kirjallisessa muodossa oppimispäiväkirjoina ja hankeraportteina. Kuten edellä on jo todettu, tällainen toteutustapa oli raskas ja siinä vaadittiin osallistujilta systemaattisuutta ja pitkäjänteisyyttä. Toivottavasti tämän projektin myönteiset tulokset kuitenkin kannustavat näiden kehittämiselementtien entistä laajempaan tutkimusavusteiseen kokeiluun.