Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Pulkkilan kunnan yhteistoiminnallinen työelämän laadun ja tuloksellisuuden kehittämispojekti 1997-1999

Organisaation nimi:
Pulkkilan kunta

Yhteyshenkilöt:
Tutkija Sirpa Syvänen
Optimast Oy
Hautakankaantie 4
35100 ORIVESI
Puh. 03-335 1828
tysisy@uta.fi

Kunnanjohtaja Tuomo Haapalahti
Pulkkilan kunta

Kehittämisprojekti 1.2.1997-31.1.1999

Tiivistelmä:

TYÖORGANISAATIO

Kehittämiskohteena oli maatalousvaltainen Pulkkilan kunta Pohjois-Pohjanmaalta. Kunnan hallinnon päävastuualueet ovat kunnanvirasto, maaseututoimi, sosiaali- ja terveystoimi, hallintotoimi, tekninen toimi ja sivistystoimi. Kunnan palveluksessa oli projektin aikana henkilöstöä yhteensä 147. Kehittämiskohteena oli koko kunta. Lisäksi kotihoidon kehittämiseen osallistui Siikalatvan terveystoimen kuntayhtymästä terveydenhoitajia.

KEHITTÄMISTARPEISTA

Kunta oli 1990 luvulla onnistunut sopeuttamaan omin voimin taloutensa ja toimintansa kaventuneisiin resursseihin. Tilipäätökset oli saatu pysymään suhteellisen hyvinä. Resurssileikkauksien ja jatkuvien säästökuurien seurauksena kunnan henkilöstön työelämän laatu oli kuitenkin heikentynyt ja sairauspoissaolot lisääntyneet merkittävästi. Projektineuvottelujen aikana valtionosuusuudistuksen ennakoitiin vaikuttavan kunnan valtionosuuksiin noin 10 %:n vähentymisellä vuosina 1997-2002. Kunta koki tarvitsevansa ulkopuolista tukea työilmapiirin parantamisessa, sairauspoissaolojen vähentämisessä sekä talouden sopeuttamisessa. Sairauspoissaolojen ja huonon ilmapiirin vaikutukset olivat alkaneet näkyä myös kunnan taloudessa; sairausajan palkkoihin ja sijaisiin hupeni huomattava määrä rahaa. "Pulkkilan kunnan yhteistoiminnallisen työelämän laadun ja tuloksellisuuden kehittämisprojektin" tavoitteiksi asetettiin koko kunnan tasolla (1) kunnan talouden sopeuttaminen kaventuneeseen taloudelliseen raamiin ja (2) työelämän laadun kehittäminen. Projektirahoituksen jo varmistuttua kunta sai valtiolta valtionosuuspäätöksen, jonka mukaan valtionosuuksien leikkaukset olivat huomattavasti suuremmat kuin kunnassa oli ennakkoon osattu odottaa. Näin henkilöstön odottama työelämän laadun kehittämisprojekti leimautui säästöprojektiksi. Säästöprojektin leimaa lisäsi myös se, että poliittiset päättäjät halusivat projektin aloittavan talouden sopeuttamiskuurilla työelämän laadun asioiden jäädessä alkuvaiheessa vähemmälle huomiolle. Työelämän laadun merkityksen korostaminen tuloksellisuuden (ml. palvelun laadun) edellytystekijänä projektin alkuvaiheessa jäikin tutkijan ja joidenkin aktiivisten työntekijöiden vastuulle kunnan johdon ja päättäjien korostaessa tuloksellisuuden muita osa-alueita, erityisesti toiminnan taloudellisuutta.

"Me olemme pettyneitä. Meidän piti aloittaa yhteinen työelämän laadun kehittäminen, mutta taas ollaan ottamassa lisää irti henkilökunnan selkänahasta. Meitä ei tämmöinen kovasti motivoi."

"Projektia odotettiin innolla. Sosiaalitoimessa on palveluja kehitetty ja säästetty jo tarpeeksi. Ei voida lypsää ihmisiä kuiviin, vaan olisi välillä myös huollettava heitä…"

PROJEKTIN TOTEUTUSTAVASTA JA KEHITTÄMISMENETELMÄSTÄ

Projekti toteutettiin kommunikatiivisen toimintatutkimuksen menetelmällä. Tietoa kunnan toiminnasta ja kehittämistarpeista haettiin koko projektin ajan alkutilanteen analyyseilla, prosessiarvioinnilla ja loppuarvioinnilla. Keskeisimmät tiedonhankinnan ja arvioinnin muodot projektin eri vaiheissa olivat

• työelämän laatu -kysely (mm. kokemukset työstä, osaamisesta, työilmapiiristä, ristiriidoista ja niiden hallinnasta, johtamisesta, motivaatiosta ja työtyytyväisyydestä),

• säästökysely (säästö- ja kehittämistarpeet omassa työssä, työyhteisössä, muilla vastuualueilla, työntekijänä, kuntalaisena),

• henkilöstön kirjeet työn ja työyhteisöjen vahvuuksista ja kehittämistarpeista sekä ongelmista,

• tutkijan prosessiarviointi (väliarvioinnit ja loppuarviointi eri menetelmin).

Talouden sopeuttamisen kannalta säästökysely osoittautui erittäin toimivaksi. Työntekijät ja esimiehet toivat esiin monia talouteen, talousarviokäytäntöihin ja työyhteisöjen arkiseen toimintaan liittyviä asioita, joita voitiin hyödyntää. Kysely loi hyvän pohjan kunnan tulevaisuutta visioineelle työkonferenssille ja vastuualueiden tuloksellisuuden kehittämistyölle. Vanhusten palvelukeskuksen henkilöstön ja esimiesten kirjoittamat kirjeet valottivat monipuolisesti työyhteisön ongelmia, vahvuuksia ja hoidon laatuun kohdistuneita kehittämistarpeita.

Keskeisimmät kehittämisfoorumit olivat

• työkonferenssit (Kunnan tulevaisuudenvisiot, Palvelut puntarissa, Sosiaali- ja terveyspalvelujen kehittämishaasteet Siikalatvalla, Kohti yhtenäistä peruskoulua),

• muut yhteistoiminnalliset ryhmätyömenetelmät kuten mm. tulevaisuudenverstas (kotihoidon ja henkilöstöstrategia),

• kehittämisryhmätyöskentely, koko kunnan kehittämisryhmä, joka laati kunnan kehittämisstrategian ja talouden sopeuttamisohjelman, työsti henkilöstöstrategian ja teki projektin väliarvioinnin ja

• työpaikkakokoukset (mm. vanhusten palvelukeskuksessa toiminta-ajatuksen laatiminen ja sen pohjalta tehdyt hoidon laatukriteerit, lisäksi peruskoulun, yleishallinnon ja teknisen vastuualueen työpaikkakokoukset tulivat säännöllisiksi).

TALOUDEN SOPEUTTAMINEN JA TYÖELÄMÄN LAATU RINNAKKAISINA KEHITTÄMISPROSESSEINA

Koska kyseessä oli TYKE:n rahoittama projekti, kulkivat sekä talouden sopeuttamistyö että työelämän laadun kehittäminen hankkeen alusta loppuun saakka rinnakkaisina teemoina. Koko kunnan kehittämistyön lisäksi projektin tutkija tuki joidenkin vastuualueiden tai työyhteisöjen/toimintakokonaisuuksien kehittämistyötä. Kehittämisryhmä työskenteli projektin aikana eri teemojen parissa, joista keskeisimmät ja työläimmät olivat kunnan kehittämisstrategia, talouden sopeuttamisohjelma ja henkilöstöstrategia. Ryhmä toimi myös eräänlaisena vastuualueiden kehittämistyön tuki- ja seurantaryhmänä. Kehittämisryhmän jäsenet olivat yhteydenpitäjiä omiin viiteryhmiinsä ja työpisteisiinsä. Tutkija tapasi kehittämisryhmää säännöllisesti koko projektin ajan. Välillä tavattiin kerran kuukaudessa, välillä tapaamisten välillä oli useampi kuukausi, jolloin kehittämisryhmä ja työyhteisöjen jäsenet työstivät niitä asioita, joista oli yhdessä sovittu. Kehittämisryhmässä sovittiin, miten hanke eteni tutkijan käyntien välillä, arvioitiin, mitä oli saatu aikaiseksi ja pohdittiin yhdessä erilaisia ongelmatilanteita, joita oli kohdattu. Kehittämisryhmän jäsenyys muodostui pysyväksi, vaikka jäsenyys olisi voinut vaihdellakin henkilöltä toiselle. Joidenkin teemojen pohdintaa varten kutsuttiin koolle laajennettu kehittämisryhmä, jolloin mukaan kutsuttiin eri työyhteisöjen edustajia.

Kehittämisstrategiaan kirjattiin kunnan arvot ja painopistealueet. Arvoiksi kirjattiin

• yrittäminen, osaaminen, asiakaslähtöisyys, tuloksellisuus, vuorovaikutus, myönteinen ajattelu, kestävä kehitys ja osallistuminen.

Kunnan kehittämisen tavoitteena oli saada se menestyvien pienyritysten ja vahvan metalliteollisuuden kunnaksi, jossa on hyvät peruspalvelut, jonka kuntakuva on myönteinen, ympäristö viihtyisä ja turvallinen ja jossa asukasmäärä on kasvussa. Toimintalinjoiksi eli painopistealueiksi asetettiin

• yritystoiminnan lisääminen (yrittäjyyden vahvistaminen, yritysneuvonnan ja seutukehityksen turvaaminen yhteistyössä kehittämiskeskuksen kanssa, yritystoiminnan yleisistä edellytyksistä huolehtiminen, osaamisen lisääminen ja arvostaminen),

• lapsiperheiden ja nuorten palveluiden turvaaminen (huolehditaan edelleen päivähoitopalveluiden saatavuudesta ja laadusta, koulutuspalveluiden asianmukaisesta tarjonnasta sekä vapaa-ajan harrastusmahdollisuuksista),

• kunnan viihtyisyyden ja vetovoimaisuuden lisääminen (fyysisen ympäristön vaaliminen, kestävän kehityksen huomioon ottaminen kaikessa toiminnassa, yleisen kuntakuvan parantaminen mm. tiedotusta kehittäen) ja

• terve kuntatalous (Peruspalvelut turvataan toteuttamalla valtionosuuden supistamisen vaatima toimintakustannusten alentaminen palvelurakenteita uudistaen ja toiminnan tuloksellisuutta lisäten niin, että veroprosentti pysyy kilpailukykyisenä. Sopeutusohjelmat laaditaan yhteistoiminnallisesti. Tuetaan ennalta ehkäisevää toimintaa mm. sosiaali- ja terveystoimessa.).

Kehittämisstrategian tavoitteiden toteutumista tuettiin henkilöstöstrategialla, jossa määriteltiin kunnan tahto siitä, millaista henkilöstöpolitiikkaa se noudattaa menestyäkseen toiminta-ajatuksensa toteuttamisessa. Se liittyy kiinteästi talousarvioon ja sen toteuttamisohjelmaan. Strategian mukaan hyvä palvelu, tuloksellisuus ja hyvä työelämän laatu on mahdollista saavuttaa, kun henkilöstön määrä, laatu ja työkyky vastaavat toiminnan tavoitteita. Näin kunnan palvelutuotannon ja talouden suunnittelusta sekä henkilöstösuunnittelusta muodostuu kiinteä kokonaisuuden palveluketjun eri tasoilla. Henkilöstöstrategian keskeiset periaatteet liittyvät

Talouteen ja tulokseen

• henkilöstö tietää kunnan taloudelliset ja toiminnalliset tavoitteet ja toimii niiden mukaisesti,

• tavoitteet valmistellaan yhteistoiminnallisesti,

• niiden toteutumista seurataan säännöllisesti,

• henkilöstö tietää yksikkönsä palvelun tuottamisesta aiheutuvan kustannuksen ja osaa suhteuttaa sen muuhun esim. muulla tavoin tuotettuun palveluun.

Työkykyyn

• tavoitteena on työkyvyn ylläpitäminen, jolla tarkoitetaan henkistä, fyysistä ja sosiaalista työkykyä.

Henkilöstötyöhön

• henkilöstön kehittäminen on osa palvelutarpeeseen vastaamista, henkilöstötyö on keskeinen osa tuloksentekoa.

Oppimiseen ja osaamiseen

• työssä oppiminen perustuu entistä enemmän tiedon hallintaan, osaamiseen, oppimiseen ja uuden luomiseen.

TYÖELÄMÄN LAADUN ONGELMAT VASTUUALUEIDEN KEHITTÄMISTYÖN KÄYNNISTÄJINÄ

Kehittämisryhmän keskittyessä kunnan talouden sopeuttamiseen hankkeen ensimmäisten neljän kuukauden aikana tutkija paneutui selvittämään kunnan eri hallinnonalojen ja työyhteisöjen työelämän laadun tilaa. Jo projektin neuvotteluvaiheessa oli käynyt ilmi, että kunnan työyhteisöjen ilmapiiri on heikko. Työelämän laatu kyseli vahvisti käsityksen. Ainoastaan kaksi hallinnonaloista, sosiaali- ja terveystoimi, olivat Suomen kuntien keskimääräisen työelämän laadun tasolla (työyhteisötyyppi C), muut jäivät päivähoitoa lukuun ottamatta alle em. keskiarvon. Työelämän laatu kyselyn tulosten esittelyn jälkeen kunnan eri vastuualueiden esimiehet ja henkilöstö tekivät omat johtopäätöksensä siitä, miten kyselyn paikantamiin ongelmiin lähdettäisiin hakemaan ratkaisuja. Projektin tukea halusivat opetustoimen (erityisesti peruskoulun), sosiaali- ja terveystoimen (vanhusten palvelukeskus ja kotihoito) sekä tekninen vastuualue. Päivähoito, jonka työelämän laatu oli erittäin hyvä, jatkoi itsenäisesti kehittämistyötään, mihin kannustimena oli palaute erittäin hyvästä työelämän laadusta. Yleishallinnon vastuualue kävi käsiksi epäkohtiin omin voimin esimiehensä johdolla.

Projektin tukemien vastuualueiden kehittämistyö laitettiin vireille työpaikkakokouksissa, joissa tulkittiin työelämän laatu kyselyn tuloksia ja pohdittiin kehittämistarpeita. Vanhusten palvelukeskuksen kehittäminen käynnistettiin henkilöstön kirjoittamien kirjeiden ja toiminta-ajatuspohdiskelujen pohjalta, opetustoimen työpaikkakokouksessa perustettiin työryhmiä eri kehittämisteemoja miettimään ja etsimään ongelmiin ratkaisuja. Työpaikkakokousten jälkeen järjestettiin kaikkien vastuualueiden yhteinen työkonferenssi palvelut puntarissa, jonka tavoitteena oli yhteisen keskustelun avulla arvioida ja paikantaa eri vastuualueiden toiminnan keskeisimpiä kehittämishaasteita.

MIHIN KEHITTÄMINEN VAIKUTTI - MITÄ SAATIIN AIKAAN?

Vastuualueiden kehittämistyössä konkreettisia toimintakäytäntöjen muutoksia, palvelu- ja johtamisrakenteiden muutoksia tai työn kehittymistä tapahtui mm. teknisellä vastuualueella, peruskoulussa, yleishallinnossa, päivähoidossa ja vanhusten avo- ja laitoshoidossa. Tekninen vastuualue uusiutui eniten. Sen kehittämistyötä vaikeuttivat kuitenkin useat henkilövaihdokset. Opetustoimen johtamisjärjestelmän uudelleenorganisoinnilla onnistuttiin ratkaisemaan monenlaisia ongelmia samalla kun luotiin mahdollisuudet yhtenäisen peruskoulun rakentamiselle. Seuraavaan on listattu eri vastuualueiden työntekijöiden ja esimiesten sekä joidenkin poliittisten päätöksentekijöiden arviointia siihen, mihin eri asioihin kehittämistyö vaikutti.

Taloustietoisuus parani - talous saatiin sopeutettua

• tehtiin kuntaan kehittämisstrategia, talouden pitkän linjan sopeuttamisohjelma sekä henkilöstöstrategia

• jokainen työntekijä sai olla mukana budjettia työstämässä omalta vastuualueeltaan

• taloustietoisuus lisääntyi työntekijöiden parissa, hyödytön väittäminen että "kyllä rahaa on" on vähentyi, hanke aktivoi selviytymään ajantasaisesti ilman paniikkiratkaisuja, jos työntekijä on tehnyt aloitteen tai esityksen työhönsä liittyviin hankintoihin tai työtapoihin se on pyritty toteuttamaan mikäli se on ollut taloudellisesti mahdollista

• kunnan talous saatiin tasapainoon, saavutettiin asetetut säästötavoitteet, tilinpäätökset tavoitteiden mukaiset, lomautuksilta ja lomarahojen leikkauksilta on vältyttiin

• tulosvastuuta saatiin, tulosvastuuta on viety alaspäin henkilöstöön asti kertomalla tavoitteet ja resurssit ja annettu mahdollisuus tehdä päätöksiä oman työnsä osalta

• kehittämiseen liitettiin myös palkkauksen tarkistaminen, tulospalkkauksen kokeilu

• hake-energian käyttöön on siirrytty ja käyttöä on lisätty (taloudellisuus, kestävä kehitys)

• päättäjät antaneet suostumuksen ja siunauksen kehittämisen linjalle, kunnan johtaja aidosti mukana

• kehittämistyöhön tullut lisää väkeä, mukaan mahtuu!

• on muodostunut ajoittain kokonaiskäsitys koko kunnan eri hallintokuntien tilanteesta, kokonaisvaltainen ajattelu palveluprosessissa, projekti avartanut ja antanut syvyyttä ja yhteisymmärrystä toimintatavoista, yksittäiset työntekijät pystyvät hahmottomaan paremmin kokonaisuutta

Työ ja työnjako kehittyivät

• työt ja työnjako selkeytynyt, työt saa hoidettua paremmin loppuun saakka, työalueet pienentyneet, helpompi keskittyä omiin alueisiin, uudet toimenkuvat on sorvattu jokaiselle yhteistyössä

Johtamien rakenteet ja esimiestaidot uusiutuivat

• työn johdossa ja organisoinnissa tapahtunut merkittäviä muutoksia, virkajärjestelyt johdossa, työ tullut mielekkäämmäksi (ilmeisesti oleellinen kimmoke oli juuri tämä kehittämishanke)

• työnjohto vaihtunut ja keskittynyt yhdelle henkilölle

• yhteistyö esimiesten kanssa pelaa hyvin

• ongelmallisiksi koettuja organisaatioiden johtamiseen ja rakenteisiin liittyneitä asioita ratkaistiin mm. koulutoimessa ja maaseututoimen hallinnossa.

Opittiin yhteistoiminnallisuuteen

• yhteistoiminnallisuus on innostanut kehittämiseen vaikeissakin olosuhteissa, "pakotettu" osallistumaan yhteisten asioiden hoitoon ja sanomaan mikä mättää, missä mennään ja miten tehtäisiin

• vastuualueiden yhteistyö tiivistynyt, yhteistyötä tapahtuu yli sektorirajojen: esim. koulu- ja tekninen toimi, rehtori/koulutoimenjohtaja kunnan johtoryhmässä

• vuoropuhelu henkilöstön ja esimiesten sekä virkamiesten ja poliittisen tason välillä aktivoitunut ja parantunut – kunnanhallituksen ja eri vastuualueiden iltakoulut käynnistymässä

• yhteistyön myötä eri hallintokuntien välillä asioista pystytty sopimaan helpommin, alettu keskustella enemmän eri hallintoalojen välillä - ihan ruohonjuuritasolla, tiedonkulun viive on huomattavasti lyhentynyt

• asioita yritetään päättää yhteistoiminnallisesti keskustelemalla ja kuuntelemalla työntekijöiden mielipidettä ennen päätöksentekoa

• yhteisvastuullisuutta koko kunnan asioista otettu, yhteistoiminnallisuus ei vielä kaikille toimijoille arkipäivää

• yhteenkuuluvuus parantunut, lisännyt me-henkeä, vuorovaikutuksen lisääntyminen

• informaatio lisääntynyt johtoportaasta tavallisille työntekijälle

• työskentelyä paljon yksinään, kun kaikki toimivat omilla sektoreillaan - kaikki osa-alueet eivät ole lonksahtaneet kunnolla paikoilleen ja toimiviksi

• eri vastuualueet ovat tutustuneet toistensa töihin

Kissat nostettiin pöydille - ristiriitoja ratkottiin, osa jäi ratkomatta

• selvitettiin ristiriitoja, työpaikkakokousten ilmapiiri edelleen sellainen, että vaikeiden asioiden purku yhä vaikeaa

• ongelmallisia asioita otettu esille ja pystytty yhteistoiminnallisesti ratkaisemaan, konfliktien hallinta vielä opeteltavissa joillain työpaikoilla, asioita henkilöidään liikaa – tulisi pysytellä työasioissa

• asioista puhutaan -> osin vaikeistakin asioista yritetään puhua niiden "oikeilla nimillä"

Ravisteli omia ajattelutapoja ja piintyneitä rutiineja

• huomannut, että asiat voi tehdä monella tapaa, joutunut miettimään omia ajattelutapoja ja syitä omiin tuntemuksiin, oivaltaminen, itsensä kehittäminen, henkilöstön koulutusta on lisätty ja se on pyritty ohjaamaan sellaiselle alalle jonne on ollut halukkuutta

  -> henkilösuhteet parantuivat
  -> työilmapiiri parantui
  -> työelämän laatu parantui

Kunnan vetovoimaisuus lisääntyi, tietoa kunnasta saa paremmin

• kunnan mainontaa lisättiin, esite ilmestynyt, internet-sivu http://www.pulkkila.fi

• Haapavuoren ulkoilualue - luontopolku merkitty, 2 Laavua tehty - upeat maisemat kuntalaisille ja turisteille

• Uljuan, Luomujoen ja Haapavuoren luontomatkailun kehittäminen: leirintäalueen kunnostaminen, kävelyreitti

Yrittäjyyttä tuettiin

• konepajayrityksiä kuntaan, jatkojalostaja pystynyt laajentamaan toimintaansa ja työllistämään

• metalliteollisuuden Pulkkilan kummeja etsitty ja löydettykin

• ideasta innovaatioksi hankkeesta syntymässä muutamia yrityksiä paikallisin voimin

Tulevaisuutta hahmoteltiin

• Siikalatvan kunnan muodostaminen ei ollut vielä ajankohtainen, työkonferenssissa henkilöstö kannatti mutta poliittiset päättäjät ja ylin virkamiesjohto eivät vielä lämmenneet ajatukselle Siikalatvan kunnasta

MITÄ HANKE OPETTI YHTEISTOIMINNALLISESTA KEHITTÄMISESTÄ?

Yhteistoiminnallinen, koko kunnan kehittäminen onnistuu - kun koordinaatio pelaa

Koko projektin ajan kehittämistyötä tehtiin (1) koko kunnan kehittämisen tasolla (työkonferenssit, kehittämisryhmä) ja (2) eri vastuualueiden ja työyhteisöjen kehittämisen tasolla (työpaikkakokoukset ja työyhteisöjen kehittämisryhmät). Projektin kaksitasoisuuden vuoksi työskentely tuntui välillä hajanaiselta ja tavoitteettomalta. Myös tutkijan kannalta tarkasteltuna prosessien ohjaus oli välillä työlästä ja vaikeaa, kun oli samanaikaisesti ohjattavana eri vaiheissa olevia muutosprosesseja sekä koko kunnan että työyhteisöjen tasolla. Työyhteisötasoiset prosessit myös käynnistyivät eri ajankohtina ja ulkopuolisen tutkijan tuen tarve vaihteli. Joissain työyhteisöissä tukea haluttiin enemmän, kun taas jotkut työyhteisöt eivät juuri tarvinneet/halunneet tutkijan apua.

Koko kunnan yhteistoiminnallinen kehittämishanke, jossa kehittämistyö koskee useampaa teemaa (tuloksellisuus, työelämän laatu, yhteistoiminta) ja johon osallistuu toimijoita kunnan eri tasoilta (koko kunta, virkamiehet, päättäjät, vastuualueet, työyhteisöt, yksittäiset työntekijät), oli vaativa ja haasteellinen prosessi sekä siihen osallistuville paikallisille toimijoille että prosessia ohjaavalle ulkopuoliselle asiantuntijalle. Yksi keskeisimmistä haasteista koko prosessin ajan oli koordinoida yhteen erilaisin kehittämismenetelmin ja tilaisuuksin koko kunnan tasolla tapahtuvaa ja eri vastuualueiden kehittämistyötä siten, että ne tukisivat toisiaan.

Koko kunnan kehittämisryhmä kehittämisen moottorina

Koko kunnan kehittämisryhmä, jossa oli kaikkien keskeisten tahojen edustajat ja jota tarvittaessa laajennettiin, työskenteli koko projektin ajan tehokkaasti ja sai aikaan erittäin hyviä tuloksia (kunnan kehittämisstrategia, talouden sopeuttamisohjelma, henkilöstöstrategia). Kehittämisryhmä ideoi ja toteutti koko kunnan tasolla tarvittavia toimintakäytäntöjen muutoksia ja ennen kaikkea opetteli yhteistoiminnallista toimintatapaa, joka koko kunnan tasolla oli aiemmin melko heikkoa. Vaikka kyseessä oli pieni kunta ja melko vähän toimijoita, hanke osoitti, että osallistavan toimintatutkimuksen metodilla toteutettuna yhden ulkopuolisen asiantuntija työpanos ei olisi riittänyt, jos kaikki vastuualueet olisivat halunneet intensiivistä tukea omaan kehittämistyöhönsä. Koko kunnan kehittämisryhmän ja työkonferenssien avulla koko kunnan kehittämistyöhön saatiin kuitenkin melko onnistuneesti muodostumaan temaattisia, punaisia lankoja, joiden avulla edettiin. Teemat saatiin siirtymään koko kunnan tasolta myös vastuualueille, joissa kehittämistyön eteneminen oli hyvin paljon esimiesten ja aktiivisimpien työntekijöiden vastuulla. Keskeisimmät oppimisen kohteet olivat molemmilla tasoilla aito yhteistoiminnallisuus, taloustietoisuus, avoin keskustelu ja parempi ristiriitojen hallinta.

Kehittämisryhmän tiedottaminen vastuualueille pätki

Koska koko kunnan kehittämisryhmä oli edustuksellinen, oli sillä vastuu tiedottaa kokouksistaan eri vastuualueiden ja työyhteisöjen jäsenille. Kunnan yhteistoiminnallisuuden aste hankkeen alussa oli melko alhainen. Siksi tiedonkulkuun ei kiinnitetty riittävästi huomiota, vaikka tiedotusta koskevista pelisäännöistä sovittiin hankkeen alussa. Tiedonkulun ongelmaa lisäsi myös se, että tiedottamisvastuu lankesi samoille ihmisille, jotka ottivat aktiivisesti osaa sekä koko kunnan että vastuualueiden ja työyhteisöjen kehittämiseen. Tietoa syntyi niin paljon, että sen tiedottaminen kaikille olennaisille tahoille jäi vajavaiseksi. Edustuksellisuus aiheutti myös tunteita siitä, että kehittämisryhmässä ei harrasteta avointa tiedotustoimintaa vastuualueille.

"Koko kunnan kehittämisryhmän kokousten tiedottaminen kunnan sisällä huonoa" "Projektin odotetaan palaavan realiteetteihin visioiden pilvistä ja kunnanjohtajan odottaisi ymmärtävän asemansa koko kunnan johtajana ja kuuntelevan tulosyksiköiden esimiehiä, eikä pelkästään tiettyjä tahoja." "Kunnassa puhutaan yhteistoiminnallisuudesta, mutta käytännössä pieni piiri puuhastelee salaisesti ja junttaa mielipiteensä läpi muista välittämättä."

Päättäjien sitoutuminen heikohkoa - osallistuminen kasautui joillekin aktivisteille

Samat poliittiset päätöksentekijät osallistuivat sekä kehittämisryhmän kokouksiin että työkonferensseihin. Näiden lisäksi muiden päättäjien osallistuminen oli heikohkoa. Osallistumattomuutta selittää se, että yhteistoiminta ennen projektia henkilöstön ja poliittisten päätöksentekijöiden välillä oli ollut johtavia viranhaltijoita lukuun ottamatta hyvin vähäistä. Projektin myötä välit kuitenkin jonkin verran lähentyivät ja päättäjät saivat päätöksentekonsa tueksi paljon lisäinformaatiota vastuualueiden kehittämisprosessien aikana.

"Poliittisten päättäjien puuttuminen eri tilaisuuksista, vain harvat osallistuivat."

Kenen asia kehittäminen on - vastuu tutkijalla vai paikallisilla toimijoilla?

Osallistavan toimintatutkimuksen ja yhteistoiminnallisen kehittämisen luonteen mukaisesti kehittämistyön toteuttaminen ja kehittämispuheiden konkretisoiminen oli paikallisten toimijoiden vastuulla. Niillä vastuualueilla, joilla keskeiset avainhenkilöt (esim. esimiehet) tai työntekijät eivät sitoutuneet kehittämiseen, ei sitä saatu kunnolla käynnistymään työyhteisöjen tasolla. Se jäi tällöin pelkän kauniin puheen tasolle, jota käytiin työkonferensseissa ja kehittämisryhmässä. Tutkijan roolina ei ollut muu kuin yhteistoiminnallisten kehittämisfoorumeiden järjestäminen ja prosessin arvioiminen, vaikka jotkut olisivat edellyttäneet, että tutkija sitouttaa kaikki tahot osallistumaan.

"Kehittämiskokouksissa puhutaan hienosti kauniin sanakääntein esim. yhteistoiminnallisuudesta mutta käytännön arjessa ylevät periaatteet eivät kuitenkaan toteudu, hanke jäi osittain hajanaiseksi, kasvottomaksi. Kannattaisi yrittää sitouttaa väki ulkopuolisen vetäjän johdolla työpaikkakohtaisesti ja sitten pyrkiä kokonaisuuteen."

Toimintatutkimuksen syklisyys toi joillekin tunteen hajanaisuudesta ja hahmottomuudesta

Toimintatutkimus on luonteeltaan löyhä prosessi, jonka seuraava vaihe määräytyy aina edellisen vaiheen mukaisesti. Projekteihin ei yleensä kirjata alussa kovin konkreettisia tavoitteita tai etenemisaikatauluja tai vaiheita, koska kehittämistyön sisällöt sovitaan prosessin aikana siihen osallistuvien tahojen kanssa. Niistä toimijoista, jotka tarvitsivat pitkäjänteisen suunnitelman ja selkeän aikataulun, toimintatutkimuksen syklinen, luova prosessi tuntui hajanaiselta. Suunnitelmien puute johtui myös siitä, että projektin aikana haluttiin antaa niille, joilla ei ollut mahdollisuutta osallistua hankkeen suunnitteluun, aidot vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet hankkeen etenemiseen ja asioihin, joita siinä käsiteltiin. Samalla varmistettiin se, että kehittämistyöhön osallistuvien luovuudelle annettaisiin riittävästi tilaa rajaamatta hanketta ja sen tavoitteita liian kapeiksi.

"Projektissa pitäisi olla selvemmät tavoitteet, kun ei tavoitteita, hajanaisuus kehittämisryhmätyöskentelyssä, kehittämistyöstä puuttui tekemisen runko."

Työyhteisöjen ristiriidat ja osallisten torjunta yhteistoiminnallisen kehittämisen tulppana

Hanke osoitti myös tutkijalle joitakin yhteistoiminnallisen kehittämisen rajoja. Yhteistoiminnallinen kehittämistyö vaikeutuu tai tulee jopa mahdottomaksi, jos

• keskeisimpiä avainhenkilöitä ei saada eri syiden vuoksi sitoutumaan mukaan (esimiehet, poliittiset päättäjät),

• työyhteisöjen ristiriitoja tai joidenkin henkilöiden tulehtuneita suhteita ei kyetä tai haluta ratkaista paikallisten toimijoiden voimin tai ulkopuolisen tutkijan tukemana eikä apua ole saatavilla mm. työterveyshuollosta tai työsuojelusta,

• esimiehet tai työntekijät jättäytyvät eri syistä kehittämisprojektin ulkopuolelle, mm. torjuvat muutosprosessin esille tuomat ongelmat,

• yhteistoiminnallisuus ei ole aidosti tavoitteena,

• keskeisten henkilöiden vaihtuminen projektin aikana (esimiesten virkavapaudet, työntekijöiden työkierrot).

Työelämän laatu kyselyn heikot tulokset aiheuttivat joillekin esimiehelle torjuntareaktion. Vaikka kaikilla oli ollut jo ennen projektia tiedossa työilmapiiriin liittyvät monenlaiset ongelmat, omaan johtajuuteen ja työyhteisöön liittyvät ongelmat pyrittiin torjumaan mm. syyllistämällä tutkijaa niistä (kysely yksipuolinen, ei mittaa oikeita asioita, prosentit pienistä yhteisöistä eivät kuvaa todellisuutta, en usko tällaisiin kyselyihin jne…). Pahimmillaan torjuntareaktio meni niin pitkälle, että esimies ei halunnut osallistua kehittämistyöhön tai vakuutti henkilökuntansa siitä, että kehittämistyötä ei tarvita. Suurin osa esimiehistä ei kuitenkaan säikähtänyt heikkoa tulosta, vaan käynnisti joko oma-aloitteisesti tai tutkijan tuella vastuualueen tai työyhteisön kehittämisen.

"Kysely antoi mahdollisuuden nimettömästi ja yksipuolisesti röykyttää/arvostella harvoja esimiehiä, jotka muutenkin olivat tiukilla. Työntekijät taas pääsivät vähällä." "On turhaan syyllistetty esimiehiä, ikään kuin he yksin olisivat vastuussa ilmapiiristä ja kaikesta mahdollisesta. Tavallisten työntekijöidenkin tulisi arvioida omaa käyttäytymistään ja yhteistyökykyisyyttä."

Yhteistoiminnallinen kehittämismetodi toimi hyvin koko kunnan tasolla, sen sijaan suurempia ongelmia oli viedä yhteistoiminnallista toimintatapaa vastuualueille, joissa johtaminen oli ns. näennäisdemokraattista. Työpaikkakokouksia kyllä pidettiin, mutta työntekijöillä ei ollut juurikaan mahdollista päästä vaikuttamaan työyhteisöä koskeviin asioihin, jotka esimies oli huolellisesti valmistellut ja tehnyt päätösehdotukset. Yhteistoiminnallisuuden lisääminen ei ollut todellinen tavoite.

Kehittämistyön kannalta tarkasteltuna tapahtuneet, keskeisissä asemissa olleiden esimiesten ja työntekijöiden vaihdokset vaikeuttivat selkeästi kehittämistyön etenemistä ja toivat tiedonkulkuun katkoksia. Yksi esteistä muodostui mm. siten, että kahden virkavapaalle siirtyneen esimiehen sopiman työkokeilun motiivit jäivät epäselviksi sekä kokeiluun osallistuville että heidän tilalleen tulleille uusille esimiehille. Kyseessä oli epäsuora tapa ratkaista vanhoja, ratkaisemattomina kauan pysyneitä työyhteisöllisiä ongelmia. Koska työkokeilun todellisia motiiveja ei kerrottu edes asianosaisille työntekijöille, seurasi siitä epäluottamuksen, uusien konfliktien ja entistä tulehtuneempien ihmissuhteiden kierre, johon myös tutkija vedettiin mukaan. Koska kehittämisprojektin alussa kaikki osalliset eivät pelanneet avoimin kortein, tilanne johti lopulta siihen, että kehittämistyötä oli mahdotonta jatkaa työyhteisöllisten ristiriitojen ja tutkijaan kohdentuneen epäluottamuksen vuoksi. Tutkijaa käytettiin hyväksi ristiriitojen selvittelyssä; eri osapuolet antoivat hänelle erilaisia rooleja, jotka vaihtelivat omien intressien mukaan. Tutkijan leimautuminen joidenkin työntekijöiden liittolaiseksi ja esimiehen vastustajaksi johti erään hyvin käynnistyneen kehittämiskohteen irtautumiseen projektista.

"Työyhteisön suurin ongelma saanut jopa tukea projektilta ja ongelma paisuu." "Projektin luonne ei aina ole ollut tasapuolinen. Tilaisuuksissa arvioitu, mitä johtaja tehnyt väärin tai vähemmän väärin, harvoin on mennyt oikein. Työntekijät taas toimivat aina pyyteettömästi ja heidän tarkoitusperänsä ovat aina hyvät. Projekti ollut ajoittain jopa ’ase’ työntekijälle, joka haluaa kostaa tottelemattomalle johtajalle. Ehkäpä projektin vetäjän pitäisi pysyä etäämpänä, kauempaa voi nähdä laajemmin."

Alueellista kehittämisverkostoa yritettiin synnyttää

Hankkeessa oli potentiaalinen mahdollisuus myös laajentua alueelliseksi kehittämisverkostoksi, koska Siikalatvan kunnista kolmessa neljästä (Pulkkila, Kestilä, Pyhäntä) oli samanaikaisesti TYKE:n rahoittama kehittämishanke meneillään. Pulkkilan kehittämisryhmän aloitteesta toisena projektivuonna järjestettiin sosiaali- ja terveystoimen palvelujen tulevaisuudenkuvat -työkonferenssi, jossa pohdittiin terveystoimen kuntayhtymän tulevaisuutta ja sosiaali- ja terveyspalvelujen kehittämistarpeita. Työkonferenssi oli keskustelunavaus ja yhteistyön tiivistämisen tarjous Piippolan kunnalle, joka oli irtautumassa kuntayhtymästä. Kuntayhtymän purkautumisuhka olikin koko projektin ajan uhkakuvana taustalla, sillä Piippolan kunnan irtautuminen kuntayhtymästä, joka toteutuikin, aiheutti erityisesti Pulkkilan kunnalle huolen siitä, miten sen alueella toimiva pääterveysaseman toiminta pystyttäisiin turvaamaan, jos yksi rahoittajakuntia olisi yksi vähemmän. Kuntayhtymän epävarma tulevaisuus aiheutti myös terveyskeskuksen henkilöstölle huolen omasta tulevaisuudesta ja työpaikasta. Sillä oli kielteinen vaikutus joidenkin sosiaali- ja terveystoimen yhteistyön kehittämiseen osallistuneiden työntekijöiden kehittämismotivaatioon. Kehittämisenergia suuntautui oman työyhteisön kehittämiseen ja tarvittavien säästöjen etsimiseen, vaikka sosiaali- ja terveystoimen laajamittainen, yhteinen kehittämistyö olisi saattanut tarjota uudenlaisia ratkaisuja myös terveystoimen taloudellisiin paineisiin.