Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Hämeenlinnan kaupungin PORE-projekti: Henkilöstön POsitiiviset REsurssit

Projektin tutkimus- ja konsultointipanos:

Robert Arnkil,
Sosiaalikehitys Oy,
Wetterhoffinkatu 4, 13100 Hämeenlinna,
puh: 03-6281529, matkapuhelin: 050-5632843,
robert.arnkil@soske.htk.fi

Hämeenlinnan kaupunki:

Kari Kolehmainen,
PL 84, 13101 Hämeenlinna,
puh. (keskus) 03-6211, matkapuhelin: 0400-712219,
e-mail: kari.kolehmainen@hml.htk.fi

Aloitus ja päättymispäivämäärä: 1.1.1997 – 31.12.1998

Robert Arnkil
Hämeenlinnan kaupungin PORE-projekti:
Henkilöstön POsitiiviset REsurssit

1. TIIVISTELMÄ

PORE-projekti liittyy Hämeenlinnan kaupungin strategiseen kehittämisohjelmaan Hämeenlinna-malliin, jota on toteutettu 1990-luvun alusta lähtien. PORE-projekti liittyy kaupungin toiminnan kehittämisessä erityisesti henkilöstön voimavarojen ja osaamisen kehittämiseen, yli sektorirajojen tapahtuvan yhteistyön lisäämiseen sekä alhaalta-ylös –aloitteellisuuden lisäämiseen.

PORE-projekti oli laaja, koko Hämeenlinnan kaupungin henkilöstön käsittävä aktivointi ja työssä hyvinvointi –projekti, jossa yhdistettiin dialogisia menetelmiä, esimiestyön kehittämistä ja työsuojelua, työssä jaksamista ja monipuolisia kyselymenetelmiä. Projekti toteutettiin Hämeenlinnan kaupungin johtoryhmän, henkilöstöosaston ja Sosiaalikehitys Oy:n yhteistyönä.

2. TAUSTATIEDOT

Hämeenlinnan kaupunki on 90-luvun alusta lähtien ollut hyvin aktiivinen hallinnon ja palvelujen kehittämisessä ja on useiden kansallisten ja kansainvälisten arvioiden mukaan saavuttanut hyviä tuloksia. Kehittämistyön strategista kokonaisuutta nimitetään Hämeenlinna-malliksi, joka käsittää kaupungin strategisen johtamisen sekä palvelujen ja henkilöstön kehittämisstrategian.

Hämeenlinna-mallin ensimmäinen vaihe (1990-luvun alkupuolisko) ennen Positiiviset resurssit -projektia (PORE-projektia) on liittynyt ennen kaikkea uuden, kansalais- ja asiakaslähtöisen palvelukulttuurin luomiseen ja sen tuloksena Hämeenlinnaan on luotu kansallisesti ainutlaatuinen palvelusitoumusten, kansalaisosallistumisen ja -palautteiden järjestelmä. Kansallisissa ja kansainvälisissä arvioissa Hämeenlinnan kehittämistyötä on arvioitu positiivisesti yleisestä innovatiivisuudesta, hallinnon ja poliitikkojen hyvästä yhteistyöstä ja aktiivisuudesta kansalaislähtöisyydessä.

Sen sijaan kritiikkiä ulkopuolisista evaluaatioista ja myös itse-evaluaatioista Hämeenlinna sai osakseen jatkuvan kehittämisen, laatutyön ja henkilöstöpotentiaalin käytön osalta. Tämän vuoksi Hämeenlinna on panostanut viime vuosina henkilöstön ja johdon laajapohjaiseen osallistumiseen, mukaanlukien PORE-projekti.

Toisena tärkeänä lähtökohtana PORE-hankkeelle oli kunta-alan henkilöstön ikääntyminen ja siihen liittyvä jaksamisen, osaamisen ja työssä hyvinvoinnin tukeminen.

3. TAVOITTEET

Projektin keskeiset tavoitteet liittyvät siis Hämeenlinna-mallin toimivuuden "täydentämiseen" erityisesti henkilöstön kehittämisen osalta.

Projektin tavoitteiksi sovittiin laajan alkuprosessoinnin tuloksena:

1. Henkilöstön osallistumisen, osaamisen ja jaksamisen tukeminen.

2. Esimiestyön itseohjautuvuuden, tiimityö-osaamisen ja toimintakyvyn lisääminen hajautetussa hallinnossa toimintaympäristössä.

3. Sisäisten palvelujen toimivuuden parantaminen.

4. Monipuolisten henkilöstökyselyjen ja niihin liittyvän palautteen antamisen ja prosessoinnin kehittäminen.

4. TOTEUTUS

PORE-hankeen valmistelu käynnistyi vuonna 1996 henkilöstöosaston kaupungin henkilöstölle osoittamalla kutsulla osallistua vapaaehtoiselta pohjalta henkilöstön osallistumista aktivoivaan yhteistyöhön ja ideoiden vaihtoon. Tarkoituksena oli voimistaa poikkiorganisatorista oppimista, parhaiden toimintakäytäntöjen yleistymistä ja vahvistaa erityisesti perustason henkilöstön osallistumispintaa Hämeenlinna-mallin eteenpäinviemiseen ja edistää jaksamista ja työssä hyvinvointia.

Valmisteleva ryhmä koottiin Hämeenlinnan henkilöstöosaston ja työsuojelupäällikön ympärille ja siihen on osallistunut henkilöstöä eri puolilta Hämeenlinnan organisaatiota. Ryhmään osallistuivat myös Sosiaalikehitys Oy:n edustajat (Sosiaalikehitys Oy on Hämeen seudun kuntien omistama tutkimus- ja kehittämisyritys). Ryhmässä käytiin läpi eri hallintokuntien kokemuksia kehittämistoiminnasta ja etsittiin keskeiset teemat, joihin Hämeenlinnan kehittämispanos pitäisi suunnata henkilöstön voimavarojen tukemisen näkökulmasta jatkossa.

Monivaiheisen valmistelun ja keskustelujen tuloksena ryhmä päätyi esittämään kehittämishankkeen painopisteiksi seuraavia:

1. Henkilöstön osallistumisen, osaamisen ja jaksamisen tukeminen.

2. Esimiestyön uudet haasteet itseohjautuvuuden, tiimityön ja hajautetun hallinnon toimintaympäristössä.

3. Sisäisten palvelujen toimivuuden parantaminen.

Lisäksi tavoiteltiin henkilöstökyselyjen menetelmien kehittämistä. Kyselyjen ongelmana on usein niiden valmistelun kapeus ja ennen kaikkea tulosten käsittely. Lisäksi kyselyiltä puuttuu usein mielekäs vertailukohta, jolloin niiden tuloksia on vaikea tulkita.

Ryhmän esitykset käsiteltiin kaupungin johtoryhmän erityisissä työseminaareissa, joissa sovellettiin Ennakointidialogi–menetelmän prototyyppiä. (Ennakointidialogi-menetelmää on tarkemmin käsitelty Palmuke-projektin raportissa näillä samoilla internet-sivuilla). Menetelmän ydin on siinä, että verkostokonsultin johdolla järjestetään vuoropuhelutilaisuus, jossa eri näkökulmia ratkaistavaan asiaan huolellisesti kuullaan ja etsitään suotuisaa ratkaisureittiä positiivisesta tulevaisuudesta käsin.

Valmisteluvaiheiden aikana projektille annettiin nimeksi PORE lyhenteenä sanoista Positiiviset resurssit. Projektin käytännön koordinaattorina alkoi toimia PORE-ryhmä, jossa oli edustettuna henkilöstöpäällikkö, työsuojelupäällikkö, kaikki hallintokunnat sekä Sosiaalikehitys Oy. PORE-ryhmä raportoi toiminnastaan kaupungin Hämeenlinna-mallin kehittämisryhmälle, jossa oli edustettuna kaupungin johtajien lisäksi johtoryhmän jäseniä. PORE-ryhmän toimintaa käsiteltiin hankkeen aikana myös kaupungin laajennetussa johtoryhmässä, yhteistyöryhmässä ja kaupunginhallituksessa. Hämeenlinnassa on lisäksi vuosittain järjestetty erityinen valtuustoseminaari, jossa säännönmukaisesti on käsitelty Hämeenlinna-mallin kehittämistä. PORE-projektin tulokset raportoitiin osana tätä kokonaisuutta.

PORE-projektissa keskeisinä ulkoisina yhteistyökumppaneina olivat Työterveyslaitos henkilöstön osallistumisen ja jaksamisen teemoissa sekä Teknillinen korkeakoulu sisäisten palvelujen kehittämisen simulaatio-osuuksissa (SIMNET).

Projektin virallinen lähtölaukaus annettiin suuressa joukkotilaisuudessa kaupunginjohtajan johdolla ja professori Huuhtanen Työterveyslaitokselta kertoi työssä hyvinvoinnista.

Projektin kohteena, toteutusta eri tavoin painottaen, oli Hämeenlinnan kaupungin keskushallinnon ja hallintokuntien koko henkilöstö, yhteensä n. 2000 henkeä. Osallistuminen toteutukseen oli eriasteista ja hallintokuntakohtaisesti laadittiin yksilöllisemmät toteutussuunnitelmat ja toteutukset.

Kuvio 1. PORE-projektin organisaatio.

PORE-projekti muodostui seuraavista osista:

• Henkilöstökysely koko henkilöstölle, jossa selvitettiin PORE-hankkeen ydinteemojen kannalta keskeiset ongelmat ja kehittämistarpeet (Hämeenlinna-mallin perillemeno, osallistuminen ja jaksaminen, toteuttajana Sosiaalikehitys yhdessä Työterveyslaitoksen kanssa).

• Henkilöstökyselyn seikkaperäinen palaute hallintokunta- ja työyksikkökohtaisissa palautetilaisuuksissa, vetäjänä Sosiaalikehitys yhdessä PORE-ryhmän kanssa.

• Laaja joukkotilaisuus, jossa hanketta markkinoitiin henkilöstölle.

• Esimiestyön työpaja-sarja, jossa käsiteltiin tiimityön, itseohjautuvuuden, laatutyön, ammattitaidon kehittämisen ja jaksamisen teemoja, toteuttajana työsuojelupäällikkö yhdessä Sosiaalikehityksen ja PORE-ryhmän kanssa.

• Laatutyön yhdyshenkilöiden koulutus, toteuttajana työsuojelupäällikkö ja Sosiaalikehitys.

• Toteutettiin erityinen työpaikkaliikunnan sekä henkisen työsuojelun edistämiskampanja erityisesti ikääntymisteemojen kautta, toteuttajana henkilöstöosasto ja työsuojelupäällikkö.

• Projektin tulosten seuranta aloitettiin koulusektorista laajalla uusintakyselyllä keväällä 2000 (alkuperäinen suunnitelma oli vuoden 1999 lopussa), toteuttajana Sosiaalikehitys Oy.

• Projektia arvioitiin osana laajaa Hämeenlinna-mallin evaluaatiota Berliinin tiedekeskuksen ja Åbo Akademin toimesta lokakuussa 1999. Koordinoijana oli Sosiaalikehitys.

5. TULOKSET

Projektin tulokset pähkinänkuoressa

PORE-projektin tuloksena henkilöstö on aktivoitunut ja hyvinvointi lisääntynyt, sekä itse-arviointien että kyselyjen perusteella. Uusia dialogisia henkilöstön kehittämismenetelmiä tuotettiin. Monipuolinen henkilöstökyselyn ja siihen liittyvän palautteen antamisen menetelmä tuotettiin.

Hankkeen kaikissa vaiheissa on henkilöstöä ollut laajasti mukana, johdosta peruspalveluihin ja luottamishenkilöihin. Psyykkisen, fyysisen ja sosiaalisen työssä hyvinvoinnin aktioita ja työpajoja on toteutettu laajasti. Yhteisen vuoropuhelun foorumeja on järjestetty lukuisia. PORE-henkilöstökyselyn seurantatutkimus, joka toteutettiin keväällä 2000 koulusektorin osalta osoittaa, että edistystä on tapahtunut työssä hyvinvoinnin ja johtamisen osalta.

5.1. Hyvinvoinnin ja osallistumisen lisääntyminen

PORE–projektin tulokset olivat monella tavoin myönteiset ja sen kokemuksia on käytetty Hämeenlinnassa projektin päättymisen jälkeen mm. uudenlaisen johdon koulutusohjelman laadinnassa. Johdon koulutusohjelma toteutettiin syksyllä 2000 ja keväällä 2001.

Hankkeen kaikissa vaiheissa on henkilöstöä ollut laajasti mukana, johdosta peruspalveluihin ja luottamishenkilöihin. Psyykkisen, fyysisen ja sosiaalisen työssä hyvinvoinnin aktioita ja työpajoja on toteutettu laajasti. Yhteisen vuoropuhelun foorumeja on järjestetty lukuisia. PORE-henkilöstökyselyn seurantatutkimus, joka toteutettiin keväällä 2000 koulusektorin osalta osoittaa, että edistystä on tapahtunut työssä hyvinvoinnin ja johtamisen osalta. Seurantakysely toteutettiin ensimmäiseksi koulusektorin osalta, koska siellä työstressin ja johtamisen saama arvio 1997 oli heikompi kuin kaupungissa keskimäärin ja stressin osalta heikompi kuin Suomen kunnissa keskimäärin.

5.2. Vuoropuhelun menetelmien kehittäminen

Laajan osallistumisen ohella toinen päätulos on menetelmällinen kehittely, jossa erityisesti moniäänisen dialogin järjestämisen menetelmiä kehiteltiin. Tässä yhteistyötä harjoitettiin toisen, osin rinnakkaisen Palmuke-projektin kanssa. Tuloksena oli ennakointidialogi – menetelmä, joka on yksityiskohtaisemmin raportoitu PALMUKE-projektin yhteydessä (ks. Palmuke-projektin raportti).

Ennakointidialogeissa eri toimijat (kuten eri sektoreiden ammattiauttajat ja johtajat, kuntien asukkaat ja poliitikot) kartoittavat verkostokonsultin (verkoston vuoropuhelua edistävä konsultti, useimmiten työpari) avustamana tulevaisuuden myönteisiä toimintamahdollisuuksia ja laativat toimintasuunnitelmia tiimin ja laajempien verkostojen tasolla tai arvioivat toteutettua toimintaa.

Ennakointidialogin eräs keskeinen piirre on kartoittaa nykyisen toiminnan mahdollisuuksia positiivisesta tulevaisuudesta käsin. Jokainen ennakointidialogiin osallistuja kertoo ennen kaikkea omista toimintamahdollisuuksistaan ja olettamuksistaan sen seurauksista.

Positiivinen tulevaisuus houkuttelee esiin ratkaisukeskeisen verkoston sen sijaan, että juututtaisiin ongelmaa uusintavaan verkostoon tai toimintamalliin. Olennaista on luoda tilanne, jossa ratkaistavaan asiaan liittyvät "äänet" (tulkinnat, tahot) tulevat tasapuolisesti kuulluksi, jolloin itse kukin voi selvittää, missä määrin toisen ratkaisutavat resonoivat omiin ja rikastaa näin ratkaisumahdollisuuksia.

5.3. Henkilöstökyselyjen ja niiden käsittelyn kehittäminen

Kolmas tulos on kyselymenetelmien ja niiden tulosten esittämisen ja prosessoinnin kehittäminen. PORE-kysely on hiottu sekä kyselypatterina että tulosten esittämistapana ja prosessointina kokonaisuudeksi, joka on havainnollinen, toimiva ja toistettavissa.

Kysely käsitti 3 osiota:

1. Hyvinvointi ja työssä jaksaminen (Työterveyslaitoksen Työssä hyvinvointi-kyselyn osioita),

2. Esimiestyö ja organisaation yleinen toimivuus ja (Työterveyslaitoksen Työssä-hyvinvointi-kyselyn ja Antti Vahteran tutkimuksen osioita)

3. Ajankohtaisen kehittämistyön kommentointia (Omat räätälöidyt kysymykset). Kysely lähetettiin jokaiseen hallintokuntaan, jossa se jaettiin jokaiselle työntekijälle.

PORE-kyselyn tulokset olivat myönteisempiä kuin koko Suomen kunta-aineistossa keskimäärin (Työterveyslaitos, Työ ja Terveys Suomessa v. 1997). Samoin verrattaessa Hämeenlinnan kaupungin henkilöstöä Riihimäen kaupungin henkilöstöön (jossa tehtiin Sosiaalikehityksen toimesta vastaava kysely) Hämeenlinna erottuu hieman myönteisempänä.

Henkilöstön mielestä merkittävää edistystä on tapahtunut kansalais- ja asiakaslähtöisyyden edistymisessä. Myös itseohjautuvuus on lisääntynyt. Näitä tuloksia ei kuitenkaan voi yhdistää pelkästään, tai edes pääosin PORE-projektin tuloksiksi sinänsä, vaan ne on nähtävä osana laajempaa Hämeenlinna-mallin mukaista työskentelyä, joka on ollut vaikuttamassa useita vuosia.

PORE-seurantakysely ja sen tulokset (koulusektorilla): PORE-projektissa oli alun perin tarkoituksena toteuttaa seurantakysely vuonna 1999, mutta se toteutettiin keväällä 2000 vain koulusektorin osalta. Seurantapalaute hankittiin nimenomaan koulusektorilta, koska eräät suurimmista ongelmista esiintyivät vuoden 1997 osalta juuri siellä. Samalla kyselyä kehitettiin edelleen. Mukaan otettiin myös asiakkaat, tässä tapauksessa oppilaat ja oppilaiden vanhemmat. Tältä osin käytettiin soveltuvin osin vuonna 1995 toteutettua koulukyselyä, jotta saataisiin vertailukohta.

Koulutoimen henkilökunnan työtyytyväisyyden ja työyhteisön toimivuuden osalta monet asiat ovat kehittyneet parempaan suuntaan vuodesta 1997. Nimenomaan työn henkinen rasittavuus ja stressaavuus sekä kiire on tutkimusten mukaan lieventynyt. Koulutoimen henkilökunta kokee työnsä nyt suunnilleen yhtä stressaavana kuin Suomen kuntien henkilökunta keskimäärin; vuonna 1997 tilanne näytti Hämeenlinnan koulutoimen osalta huomattavasti huonommalta.

5.4. Tulokset arviointien valossa

5.4.1. PORE-projektin ulkopuolinen evaluaatio

Berliinin tiedekeskuksen tekemän evaluaation mukaan PORE-projekti yhdisti innovatiivisesti työssä hyvinvoinnin, kehittämistyön ja laajapohjaisen alhaalta-ylös mobilisaation. PORE-hanke nimettiin yhdeksi paikallishallinnon toimintakulttuurien muutoksen kärkihankkeeksi kansainvälisessä kaupunkivertailussa ( Naschold, Oppen ja Wegener (1998): Kommunale Spitzeninnovationen. Edition Sigma, Berlin).

5.4.2. Hämeenlinna-mallin kehityksen ulkopuolinen arviointi

PORE-projekti liittyi Hämeenlinnan kaupungin strategisen kehittämisohjelman, Hämeenlinna-mallin henkilöstö-osioon. Tämän vuoksi on mielenkiintoista tarkastella PORE-projektia laajemmassa Hämeenlinna-mallin tulosten arvioinnin yhteydessä.

Hämeenlinnan kaupunki tilasi keväällä 1999 professori Nascholdilta Berliinin tiedekeskuksesta ja professori Ståhlbergiltä Åbo Akademista ja professori Harald Baldersheimilta Oslon yliopistosta evaluaation Hämeenlinna mallin-edistymisestä. Tulokset käsiteltiin laajassa arviointiseminaarissa lokakuussa 1999, jossa sovellettiin ennakointidialogi-menetelmää. Osanottajina olivat kaupunginhallitus, kaupungin johtoryhmä, hallintokuntien johtoryhmät sekä henkilöstön edustajia, yhteensä 100 henkeä.

Baldersheim ja Ståhlberg olivat sitä mieltä, että Hämeenlinna on edistynyt sitten 1990-luvun alun kaikissa nk. Bertelsmann-kriteereissä (ks. kuvio), kuitenkin niin, että johtamisen edelleen hajauttamisessa ei heidän mielestään ole juuri edistytty ja henkilöstön kehittäminen on edelleen suhteellisessa mielessä osa-alueista heikoin. Vaikka edistymistä siinäkin on tapahtunut, on sekin vähäisempää kuin muilla ulottuvuuksilla. On kuitenkin huomattava, että Bertelsmann-kriteereissä painottuu mm. henkilöstön palkitsemisjärjestelmät (kuten tulospalkkaus) ja sellaisia Suomen kunnissa, Hämeenlinna mukaanlukien, on erittäin vähän tai ei ollenkaan.

Kuvio 2. Hämeenlinna 1993 and 1999 Bertelsmann-kriteerein (Baldersheim ja Ståhlberg).

• 1993 Carl Bertelsmann-kilpailun alkuperäisestä arviosta

6. OPIT

6.1. Mitä opittiin

Yleisesti ottaen PORE-projektin design oli oikeansuuntainen: siinä oli mukana sekä johto että laajasti kaupungin väkeä eri puolilta hallintoa. Mukana oli myös "reflektiivisenä partnerina" Sosiaalikehitys Oy, jonka panos myös on ollut hyödyllinen ideoinnissa, koordinaatiossa, dokumentoinnissa, kyselyissä ja arvioinnissa. Dialogisuuden korostaminen ja monipuolinen foorumien käyttö on myös ollut positiivista samoin kuin kyselyjen kehittäminen osaksi palautemekanismeja.

Työssä hyvinvointiin ja jaksamiseen liittyvät aktiot ovat vakiinnutettavissa normaaliksi työkäytännöksi. Avainasemassa ovat edelleen hallintokunnat, joiden täytyy sisällyttää tällainen työskentely omaan strategiaansa.

Henkilöstön aktivoimiseksi tarkoitetut työpajat, dialogiset foorumit ja tulevaisuusverstaat ovat niinikään vakiinnutettavissa normaaliksi käytännöksi, mutta niiden elinvoimaisuudesta on huolehdittava.

Monipuolinen henkilöstökysely, siihen liittyvä palaute ja uusintakysely toteutuivat hyvin ja sen tuloksena Hämeenlinnan on luotu pysyvä käytäntö hankkia palautetta näistä kysymyksistä. Viimeisenä vaiheena oli sisällyttää kyselyyn samanaikaisesti myös asiakasnäkökulma.

Projektin alkuvaiheessa kokeiltu SIMNET-menetelmä oli mielenkiintoinen kokemus, mutta se todettiin ainakin tässä yhteydessä liian suuritöiseksi ja jäykäksi saavutettuun hyötyyn nähden. Ennakointidialogi ja työpajat ovat osoittautuneet joustavammiksi ja käyttökelpoisemmiksi.

Ennakointidialogi-menetelmä, jota on käytetty projektin suunnittelussa, työpajojen kehittämiskeskusteluissa ja arvioinnissa on osoittautunut elinvoimaiseksi ja jatkuvasti kehittyväksi menetelmäkokonaisuudeksi.

Hämeenlinna-mallin arviointien kehystä vasten on kuitenkin todettava, että vaikka PORE-projekti onkin monilla keskeisillä ulottuvuuksilla saavuttanut myönteisiä tuloksia, on henkilöstövoimavarojen kehittäminen edelleenkin suhteellisessa mielessä Hämeenlinnalle haaste, vaikka siihen on investoitu melko tuntuvasti. Edelleen vallitsee liian suuri etäisyys perustason kehittämisen ja mobilisoinnin ja johtamisen eri tasojen välillä. Vaikuttaa siltä, että Suomessa on käynnissä siinä mielessä nopea kuntien toiminnan uudelleenmuotoutuminen, että laajapohjaisen osallistumisen toimivuus on jatkuvasti keksittävä uudelleen. PORE-antoi merkittäviä viitteitä siitä, miten henkilöstökoulutusta voisi jatkossa kehittää vielä tehokkaammaksi ja vaikuttavammaksi muuttuvissa olosuhteissa.

Hämeenlinnan kaupunki ryhtyikin PORE-projektin jälkeen valmistelemaan uusia hankkeita, joissa näihin kysymyksiin pureudutaan.

6.2. Jatkon perspektiivit

PORE-projekti, osin rinnakkainen PALMUKE-projekti sekä Hämeenlinna-mallin evaluaatio ovat kirvoittaneet monia ajatuksia Hämeenlinna-mallin ja henkilöstövoimavarojen jatkokehittämisestä.

Hämeenlinnan kaupungin 2000-luvulla kohtaamat haasteet ovat monelta osin seudullisia; talousalueen kuntien on kyettävä entistä parempaan yhteistyöhön mm. vanhustenhuollossa, sairaanhoidossa, työllisyyden edistämisessä - ylipäätään palvelujen kehittämisessä. Tämä korostaa paitsi sisäisten, myös ulkoisten sektorirajojen ylittämistä, paitsi julkisen alan puitteissa, myös suhteessa yksityissektoriin, kolmanteen sektoriin ja kansalaisyhteiskuntaan.

Hämeenlinnan kaupunki on rakentamassa Hämeenlinna-mallin seuraavaa vaihetta, jonka keskeisinä kulmakivinä ovat

1. strategisen johtamisen kehittäminen,

2. palvelujen tuottajasta entistä enemmän takaajaksi kehittyminen ja taitavana ostajana ja kilpailuttajana toimiminen,

3. taitavan rajoja ylittävän ja voimavaroja yhdistävän seudullisuuden ja verkostotyön kehittäminen sekä

4. henkilöstön voimavarojen kehittäminen itseohjautuvassa muutosten hallinnassa.

Ensimmäisenä vaiheena Hämeenlinnan kaupunki toteutti syksyllä 2000 ja keväällä 2001 PORE-projektin kokemusten pohjalta uudenlaisen johdon koulutusohjelman, jossa päätavoitteena oli ylisektorisen johtamisen kehittäminen. Ohjelman keskeinen idea oli, että kukin hallintokunta (perusturva, koulutus ja kulttuuri, tekninen ja keskushallinto) toimivat johtoryhmineen vuorollaan ajankohtaisen strategisen teeman isäntinä monipuolisessa työpajassa. Strateginen teema oli valittu niin, että työskentely sen parissa ja sen edellyttämä ongelmanratkaisu edellytti ylisektorista otetta. Kouluttavista työpajoista muodostui siten samalla toisiin hallintokuntiin perehtymisen että yhteisen ongelmanratkaisun työpajoja.

7. YHTEENVETO

PORE-projekti tuotti toteutusaikanaan myönteisiä tuloksia ja toimi myös kimmokkeena jatkokehittelylle. Vuosituhannen alussa on osoittautunut, että Suomen kuntien uudelleenrakenteistumisprosessi on vain kiihtynyt ja rajoja ylittävistä menetelmistä ja toimintatavoista on entistä suurempi kysyntä.

Erityisesti ennakointidialogien menetelmäkokonaisuuteen on kohdistunut kasvavaa mielenkiintoa, myös kansainvälisesti. Tämä antaa aiheen olettaa, että menetelmä on jotenkin iskenyt "ajan hermoon", että siinä on jotain aikakautta heijastavaa. Suomalaisessa työelämässä – ja tietenkin laajemminkin – on käynnissä siirtymäkausi jostain aikaisemmasta toimintatavasta tai paradigmasta uudenlaiseen ja tällaisessa, usein aika kaoottisessakin, tilanteessa tartutaan halukkaasti sellaisiin lähestymistapoihin ja menetelmiin, jotka näyttäisivät tarjoavan mahdollisuuksia vanhan ylittämiseen. Kunta-ala Suomessa – ja varsinkin sen sosiaali- ja terveydenhuoltotoiminnot – ovat monella tavoin keskellä tätä muutosta.

Kunnat joutuvat yhä enemmän ylittämään rajoja niin sisäisesti kuin ulkoisesti ja koordinoimaan yhä enemmän, ei vain omia toimintojaan, vaan toimimaan aktiivisesti julkisten, yksityisten ja kansalaisyhteiskunnan voimavarojen yhteistyön edistämiseksi.

Se vanha, jota ilmeisesti ollaan ylittämässä, on sektorijakoinen, ongelma- ja oirekeskeinen, tietynlaiseen "yläpuoliseen" asiantuntemukseen perustuva palvelujärjestelmä – "ensimmäisen modernin" fordistis-tayloristiseen työn osittamiseen pohjautuva palveluiden massatuotanto ja sen ohjausjärjestelmä. Se uusi, jonka mahdollisuudet ovat kypsymässä, on "toinen moderni" - verkostomainen, sektorirajoja ylittävä, vuoropuhelukäytäntöihin asiantuntemusta pohjaava, osapuolten voimavarojen joustavaan yhdistämiseen pyrkivä palveluiden yhteispeli ja sen ohjausjärjestelmä. PORE-projekti oli monelta osin koe tällaisen yhteistoiminnan toteuttamiseksi.