Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä SISÄISTEN PALVELUJEN KEHITTÄMISHANKE "SIPATTI"

Organisaation nimi:
Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiiri

Yhteyshenkilöt:
Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä:
talousjohtaja Hannu Mäkikangas
puh 013-17113530
email: hannu.makikangas@pkshp.fi

Hankkeen asiantuntijat/tukihenkilöt
Kunta-alan ammattiliitto KTV ry:stä:
koulutussuunnittelija Taina Tuomi (päävastuu)
email: taina.tuomi@ktv.fi

tutkija Ilkka Pesonen,
toimitsija Kirsti Rautiainen ja
aluepäällikkö Kyösti Vuortola.

Lisäksi osastonsihteerien alahankkeen asiantuntijoina
Kehrä Oy:n konsultit Raili Nedeström ja
Tuija Mäkinen
email: kehra@co.inet.fi

Taina Tuomi:

Tiivistelmä

Projekti toteutettiin 30.9.1998-31.12.1999 välisenä aikana. Sen tavoitteena oli luoda sellaista yhteistoiminnallisen kehittämisen osaamista ja valmiuksia, joiden avulla sisäisten palvelujen toimijat kykenevät yhdessä paremmin vastaamaan sairaanhoitopiirin sisäisten palvelujen muutosvaateisiin. Kehittämiskonseptina käytettiin Tampereen yliopiston työelämän tutkimuskeskuksen kunnallishallinnon Laatu-projektin ja Laatu-verkoston kehittämää ja käyttämää tuloksellisuuden, työelämän laadun ja yhteistoiminnan kehittämiskonseptia. Projekti toteutettiin yhteistoiminnallisen kehittämisen metodein, jossa kaksisuuntaisesti työyhteisötasoilta esimiehiin ja johtoon ja toisinpäin tavoiteltiin hierarkia-, ammatilliset ja työyksikkörajat ylittävää yhteistoimintaa ja tasaveroista vuoropuhelua. Kehittämisen sisällöstä ja muotoutumisen suunnasta vastasi koko henkilöstö. Kehittämisen tukihenkilöinä toimineet asiantuntijat toivat kehittämisprosessiin käsitteellisiä ja teoreettisia tarkastelutapoja, menetelmiä, tulkitsivat keskusteluja ja arvioivat kehitystä.

Sipatti-projekti koostui seitsemästä ala-hankkeesta, jotka edustivat pääosin sisäisten palvelujen toiminta-alueita. Nämä alahankkeet olivat osastonsihteerit, henkilöstö-hallinto, taloushallinto, atk-palvelut, siivous ja sairaala-apulaisten palvelut, tekniset ja logistiset palvelut, välinehuolto ja hallinnolliset palvelut.

Projektin tulokset vaihtelivat eri ala-hankkeissa. Kaikkia yhdistävänä tuloksena työntekijät kokivat sen, että kehittämistyö sekä pienryhmissä että yksiköittäin tai yksiköiden välillä antoi mahdollisuuden työprosessien yhteiseen valmisteluun, arviointiin ja kehittämiseen. Tämä kasvatti vuorovaikutustaitoja ja opetti uusia asioita omasta ja muiden työstä. Samalla se toimi motivaation välineenä, koska silloin oli mahdollista hyödyntää työntekijän ammatillista asiantuntijuutta omassa työssään uudella tavalla. Yksi mielenkiintoisimmista alahankkeiden tuloksista oli teknisissä ja logistisissa palveluissa laadittu luonnos työsuoritukseen perustuvan palkkauksen mittaristoksi huomioiden tiimin tuloksellisuuden/tehokkuuden, tiimin ammatti-taitoisuuden sekä tiimin palvelukykyisyyden.

Taustatiedot

Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä on erikoissairaanhoidon palveluja tarjoava kuntayhtymä, johon kuuluu 19 jäsenkuntaa ja noin 180 000 asukasta Pohjois-Karjalassa. Vuonna 1998 sairaanhoidon toiminta-alueeseen kuului 19 kliinistä toimintayksikköä ja 10 sairaanhoidon palveluyksikköä. Palkattua henkilöstöä oli 1914, joista 432 sisäisten palvelujen toiminta-alueella.

Sairaanhoitopiirin talous on riippuvainen jäsenkuntiensa kehityksestä, joilla useilla on heikko taloudellinen tilanne. Väestön ikääntyminen ja siihen liittyvä huonokuntoisuus on pakottanut osaltaan sairaanhoitopiiriä arvioimaan palvelujensa sisältöä ja tuottamisen tapoja. Ongelmana on ollut valtionosuuksien vähentyminen ja siitä johtuva kuntien haluttomuus investointeihin ja rahoitusvaje.

Sisäisten palvelujen rooli on merkittävä sairaanhoidon uudentyyppisiä toimintamalleja kehitettäessä ja uuden tekniikan käyttöönotossa. Sisäisten palvelujen on varsinaisen sairaanhoidon palvelujen tavoin varauduttava tarjoamaan palveluja jatkossa muillekin kuin sairaanhoitopiirin hallintoon kuuluville yksiköille. Samalla se tarkoittaa joillakin aloilla siirtymistä avoimempaan kilpailutilanteeseen toisten vastaavia palveluja tuottavien julkisten ja yksityisten yksiköiden kanssa. Sairaanhoitopiirissä on toteutettu voimakkaita rationalisointitoimenpiteitä koko 1990-luvun ajan. Henkilöstön vähentäminen on johtanut henkilöstön keski-iän kasvuun sekä henkilöstön vaihtuvuuden hidastumiseen. Myös sijaisten käyttöä on rajattu. Rationalisointi ja uudelleenorganisointi on toteutettu pääosin ylhäältäpäin annetuilla hallinnollisilla päätöksillä. Henkilöstön vaikutusmahdollisuudet ovat perustuneet lähinnä perinteisten yhteistoiminnan pelisääntöjen ja sopimusten noudattamiseen sekä käytännön toimintojen suunnitteluun.

Vuoden 1995 lopussa sairaanhoitopiirin valtuusto käynnisti henkilöstömitoituksen, jonka tavoitteena oli ulkopuolisen konsultin avulla arvioida palveluyksiköiden henkilöstön määrän tarvetta. Sisäisten palvelujen kehittämishanke käynnistyi Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiirin KTV ry yhdistyksen 212 aloitteesta marraskuussa 1996. Yhdistys näki yhteistoiminnallisen kehittämisen henkilöstömitoituksen esityksille vaihtoehtoisena tapana löytää kustannussäästöjä, mikäli halutaan turvata palvelujen ja toiminnan kehittämiselle asetetut laadulliset tavoitteet. Kehittämishankkeen ja projektisuunnitelman valmistelut aloitettiin alkuvuonna 1997. Hanke sai ensin Työelämän kehittämisohjelman (Tyke) rahoitusta vain peruskartoituksen laatimiseen henkilöstön kokemuksista omasta työstään, sen vaatimuksista ja niiden muuttumisesta. Sen sairaanhoitopiiri tilasi Joensuun yliopiston Karjalan tutkimuslaitokselta. Peruskartoituksen tulosten pohjalta päätettiin käynnistää sisäisten palvelujen kehittämishanke, Sipatti, ja hankkia sille uudelleen Tyke-rahoitusta. Päätös tästä saatiin lokakuussa 1998.

Kehittämishankkeeseen osallistuneet hallinnolliset yksiköt ja niiden henkilöstömäärät v. 1998

Sairaanhoitopiirin toiminnan kehittäminen on tapahtunut useiden samanaikaisesti käynnissä olevien kehittämishankkeiden kautta. Vuonna 1998 Sipatti-projektin lisäksi käynnissä olivat muun muassa Laatuhanke ja pidempikestoinen johtamiskoulutus.

Tavoitteet

Jo keväällä 1997 kehittämisen yleistavoitteiksi asetettiin:

1. palvelujen laadun ja tehokkuuden parantaminen,
2. yhteistoiminnallisen johtamisen ja organisaatiokulttuurin kehittäminen; työtapojen ja organisoitumisen järjestäminen itseohjautuvien tiimien kautta,
3. ammatillisen osaamisen ja monipuolisuuden kehittäminen,
4. asiakaskeskeisten toimintatapojen kehittäminen sekä
5. työn mielekkyyden ja työssä jaksamisen tukeminen.

Aiemmin tehdyn peruskartoituksen pohjalta jokaisessa alahankkeessa täsmennettiin näitä yleistavoitteita henkilöstön ja esimiesten yhteistoiminnalla. Osastonsihteerien hankkeessa tavoitteiksi asetettiin osastonsihteerien työn näkyväksi tekeminen, työprosessin laadun kehittäminen sekä osastonsihteerien hiljaisen tiedon esille nostaminen. Henkilöstöhallinnon, taloushallinnon sekä välinehuollon hankkeissa tavoitteena oli yhteistoimintaa ja yksilöllistä vastuuta korostavien työskentely-menetelmien kokeileminen ja käyttöönotto laatutyön toteuttamisen tueksi sekä Sipatin yleistavoitteiden tarkastelu valitun esimerkkityöprosessin kautta. Edellä mainitut tavoitteet otettiin lähtökohdaksi myös toimistopalveluissa vaikka esimiestyöjärjestelyjen vuoksi kehittäminen käynnistyi selvästi muita hankkeita myöhemmin. Atk-palveluissa tavoitteena oli tietohuollon tukijärjestelmien kehittäminen niissä sisäisten palvelujen muissa alahankkeissa, joissa atk muodostaa keskei-sen työvälineen. Siivous- ja vaatepalveluissa tavoitteena oli itseohjautuvien ryhmien toiminnan kehittäminen ja parantaminen, toimintolaskenta ja tuotteistaminen sekä ammattitaidon kohottaminen. Teknisissä ja logistisissa palveluissa tavoitteena oli palkkausjärjestelmän kehittäminen tuloksellisuutta ja tiimiytymistä tukevaksi elementiksi, työn organisoinnin ja suunnittelun kehittäminen pilottiryhmien avulla sekä työnjaon kehittäminen työnjohdon kanssa.

Toteutus

Keskeisenä työskentelymenetelmänä oli sellaisiin toimintakäytäntöihin harjaantu-minen, jossa yksilöinä, pienryhmissä ja koko työyksikkönä yhdessä pohditaan, arvioi-daan ja kehitetään työtoimintaa. Näin kyettiin luomaan aikaisempaa enemmän keskusteluareenoita yhteisten asioiden käsittelyyn. Työskentelymenetelmien tavoitteena oli yhtäältä herättää yhteistoiminnallisuutta ja tasaveroista vuoropuhelua, toisaalta jokaisen työntekijän vastuuta - oikeutta ja velvollisuutta - sekä oman että koko työyhteisön työn kehittämiseen.

Kehittäminen rakentui koko Sipattia koskevista yhteisistä työkonferensseista ja koulutustilaisuuksista (osastonsihteerien simulaatio, tiimikoulutus) sekä yksikkö-kohtaisesta kehittämistoiminnasta. Yksikkökohtainen kehittäminen rakentui pääosin yhteisten kehittämispäivien tai alahankkeen kehittämisryhmän kokoontumisten sekä väliajoilla tehtävien pienryhmätöiden vuorotteluna. Pienryhmätyössä jokainen työntekijä osallistui johonkin pienryhmään. Kehittämispäivien aikana työskentely piti sisällään työskentelyä yksilö-, pari- ja erikokoisissa ryhmissä. Erityyppisillä ryhmätyöskentelymuodoilla tavoiteltiin jokaisen jäsenen vastuuta kyetä esittelemään ja perustelemaan ryhmän tuotoksia "uudessa ryhmässä" ja toisaalta vastuuta antaa palautetta muiden valmistelemasta työstä.

Teknisissä ja logistisissa palveluissa työskentely toteutui kolmen pilottiyksikön avulla. Alahankkeelle asetettuja tavoitteita toteutettiin pilottiyksiköissä ja niiden kokemuksia ja tuloksia käsiteltiin ja arvioitiin koko yksiköin työpaikkakokouksissa. Osastonsihteerien työn kehittämisen apuna käytettiin simulaatiopeliä. Simulaation valmistelua varten koottiin osastonsihteereistä sekä heidän esimiehistään suunnitteluryhmä. Simulaation valmistelun ja toteutuksen aikana keskusteltiin käytössä olevista työmenetelmistä ja työvälineistä ja arvioitiin niitä. Simulaatiossa jäljiteltiin osastonsihteerien todellisia työtilanteita eri työpisteissä, jolloin sen toteutukseen osallistui osastonsihteereiden lisäksi todellisia työtovereita eri työtilanteista. Simulaation aikana esille nousseita konkreettisia kehittämiskohteiden työstämistä jatkettiin simulaation jälkeen perustetussa osastonsihteerien kehittämisryhmässä.

Tulokset

Arviointikeskustelun hankaluutena oli arvioida pelkästään Sipatti-projektin tuloksia. Samaan aikaan sairaanhoitopiirissä käynnissä olleet muut kehittämis- ja koulutus-hankkeet (erityisesti laatutyö, johtamiskoulutus ja henkilöstön mitoitustyö) käsittelivät Sipatti-projektin kanssa samoja alueita ja aihepiirejä. Näiden vaikutusten erottaminen toisistaan oli vaikeaa. Projektin tulosten arviointi tapahtui kahdella tasolla; ensinnäkin yleistavoitteiden toteutumisena tarkastellen Sipatti-projektia kokonaisuutena, toiseksi tarkastellen jokaiseen alahankkeeseen asetettuja tarkempia tavoitteita. Arvioinnissa ei saatu suoraa vertailua lähtötilanteeseen johtuen siitä, että peruskartoitus tehtiin jo ennen kuin Sipatti-projekti virallisesti käynnistyi. Lomakearvioinnista luovuttiin myös sen vuoksi, että samanaikaisesti sairaanhoitopiirissä toteutettiin useita lomakekyselyjä kuten muun muassa työolobarometri. Tämän vuoksi arviointi toteutettiin yhteisessä työkonferenssissa sekä teemahaastattelun tavoin haastattelemalla työyksiköitä ja hankkeessa käytettyjä pienryhmiä.

Yhteistoiminnallisen johtamisen ja organisaatiokulttuurin kehittäminen: Yleisimpänä ja ehkä myös tärkeimpänä tuloksena nousi osallistumis-, vaikutus- ja keskustelu-mahdollisuuksien lisääntyminen säännöllisten kokoontumisten myötä työpaikka-kokousten tai kehittämiskokoontumisten nimissä. Hankkeen päätyttyä on sekä työ-paikkakokouksia että projektin aikana työmuodoiksi otettujen pienryhmien toimintaa jatkettu. Pienryhmätyöskentely on rohkaissut tekemään enemmän itsenäisiä työn sujuvuuteen liittyviä päätöksiä, jotka eivät välttämättä edellytä esimiehen "siunausta". Teknisissä ja logistisissa palveluissa annettiin testiyksiköiksi valituille, jo käytössä olleille työyksiköille lisää päätäntävaltaa. Siivouspalveluyksikössä toimineiden tiimien tai työryhmien työskentelytapaa tarkennettiin hankkeen aikana. Välinehuollossa ja osastonsihteerien työpisteissä käynnistyi myös työpistekohtaisia palavereja muiden työpisteessä toimivien ammattien edustajien kanssa. Eri osastolle hajautuvien osastonsihteerien yhteenkiinnittymistä varten käynnistettiin valmistelut eri osastoista muodostuvien "osastosihteerirenkaiden" perustamiseksi.

Palvelujen laadun ja tehokkuuden parantaminen: Lähes kaikissa yksiköissä Sipatti-hanke yhdistettiin laatujärjestelmän tekemiseen: työprosessien avaamiseen, niissä tarvittavan osaamisen arvioimiseen, sujuvan työprosessin edellytysten määrittämiseen ja sen esteiden eli ongelmakohtien ratkaisemiseen. Tämä merkitsi myös asiakastarpeiden sekä kustannusten arviointia. Yhdessä tehtyjen ja käsiteltyjen prosessikuvausten avulla opittiin tuntemaan ja ymmärtämään toisten töitä paremmin. Palvelujen laadun parantamisen yhtenä apuna koettiin se, että oppii näkemään asioita laajemmin ja myös muiden toimintaprosessiin osallistuvien näkökulmasta. Tämä lisää tehokkuutta, koska turhia sählinkejä voidaan minimoida. Teknisten ja logististen palveluiden kehittämishankkeessa kolme testiyksikköä valmisteli tuloskriteeristöä palvelujen laadun ja tehokkuuden parantamiseen. Palvelujen tehokkuuden paraneminen näkyi myös taloudellisesti ja työelämän laatua parantaen.

Palvelujen laadun ja tuloksellisuuden kannalta tiedon välitys toiseen suuntaan eli työntekijöiltä esimiesten kautta sairaanhoitopiirin johdolle on tärkeää. Toimialayksiköiden omissa alahankkeissa, erityisesti osastonsihteerien simulaatiossa työntekijät nostivat esille monia tärkeitä asioita selvitettäväksi ja sovittavaksi, jotka Sipatti-yksiköiden ammattilaiset olivat kokeneet ongelmina työssään. Kuitenkin niillä on merkitystä myös sairaanhoitopiirin palvelujen tuloksellisuuteen.

Ammatillisen osaamisen ja monipuolisuuden kehittäminen: Ammatillista osaamista ja oppimista koettiin tapahtuneet prosessikuvaustyöskentelyn yhteydessä: keskus-teltaessa työn tekemisen tavoista opitaan uutta. Usein tämä on niin kutsuttua hiljaista tietoa, jota monet eivät pidä todellisena ammatillisena tietona, koska sitä ei voi oppia etukäteen ohjeista tai kirjoista. Muutamassa alahankkeessa laadittiin osaamistaulukko, jossa määriteltiin prosessissa tarvittava ammattitaito ja omat osaamistarpeet ja aloitettiin niihin liittyvä koulutussuunnittelu. Myös työprosessien kuvaamisen aikana koottiin ylös ammatillisen osaamisen tarpeita.

Työn mielekkyyden ja työssä jaksamisen tukeminen: Sipatti-projektin arvioinneissa suuntaus työn mielekkyydessä ja työssä jaksamisessa oli pääosin myönteistä. Osa totesi, että kanssakäymiset muiden osastojen ja kollegojen kanssa ja palaverit oman yksikön sisällä lisäsivät työn mielekkyyttä ja työssä jaksamista. Työn mielekkyyttä lisäsi myös se, että on kokenut voivansa vaikuttaa asiaan. "Olemme rohkaistuneet tekemään muutoksia itsenäisemmin".

Ongelmia projektin aikana

1. Useiden hankkeiden yhteensovittaminen: Projektin käynnistymisessä oli vaikeuksia viidessä alahankkeessa. Kaikki esimiehet eivätkä kaikki työntekijätkään kokeneet mielekkäänä käynnistää Sipatti-projektin tiimoilta kehittämishankkeita, koska saman-aikaisesti käynnissä oli muitakin hankkeita. Uusien hankkeiden suunnittelu- ja käynnistymisvaiheissa ei pohdittu riittävästi niiden liityntää jo olemassa oleviin hankkeisiin. Tämä on tärkeää, jotta eri hankkeiden synergia saadaan käyttöön. Tukihenkilön ehdotuksesta Sipatti-projekti liitettiin muutamissa alahankkeissa laatutyön projektiin siten, että Sipatin avulla tuotiin laatutyöhön yhteistoimintaa ja yksilöllistä vastuuta kehittäviä työskentelymenetelmiä. Vaikka Sipatin liittäminen laatutyöhön onnistui, epäilyt Sipatti-projektin tarpeellisuudesta johti siihen, että lyhyestä projektiajasta kului useampi kuukausi ennen kuin löydettiin yhteinen ymmärrys Sipatti-projektin mielekkyydestä.

2. Projektin tukihenkilöillä tiedon puutetta hankkeen historiasta: Osaksi Sipatti-projektin käynnistymisen ongelmat johtuivat siitä, että peruskartoituksen jälkeen hankkeen tukihenkilöt vaihtuivat. Koska kaikki tukihenkilöt eivät olleet mukana suunnitteluvaiheessa alusta alkaen, aukeni projektin tausta kaikkine ongelmineen kaikille tukihenkilöille samannäköisenä vasta myöhemmin projektin aikana.

3. Projektiorganisaatiossa ja johdon tuessa hionnan varaa: Suunnitelman mukaan projektin ohjaustehtävä olisi ollut yhteistyötoimikunnalla ja tämän lisäksi jokaisella alahankkeella olisi omat kehittämisryhmät hanketta ohjaamassa. Suunnitelma ei toteutunut tämän mukaisesti, koska osa yksiköistä halusi liittää ohjaustehtävän aiemmin perustetuille laatuprojektin kehittämisryhmille. Tämä johti siihen, että kaikki henkilöstöjärjestöt eivät mielestään saneet riittävästi yhteyksiä alahankkeiden ohjaukseen ja seurantaan. Sipatin varsinaiseksi ohjausryhmäksi yhteistyötoimikunnan sijasta muodostui jo peruskartoitusta varten perustettu Sipatti-projektin suunnitteluryhmä, jossa oli kaikkien yksiköiden työntekijöiden, esimiesten sekä henkilöstöjärjestöjen edustus. Kokouksia oli kuitenkin liian vähän, jotta ne olisivat toimineet projektin ohjausryhmänä. Lähinnä niissä toteutui projektin seuranta.

4. Työntekijöiden osallistumisen ongelmat: Projektin aikana tuli esille, että kaikki työntekijätkään eivät halua tai voi olla mukana kehittämistyössä. Pienissä työyksiköissä kehittämistyö oli helppo toteuttaa siten, että kaikki olivat vastuullisia myös työnsä kehittämistyöstä. Suurissa yksiköissä muun muassa projektiajan lyhyyden vuoksi jouduttiin tukeutumaan tiedottamisen välineisiin sekä ratkaisuihin, joissa vain osa henkilöstöstä esimerkiksi työryhmien lähiesimiehet koottiin laajennettuun kehittämisryhmään ja heidät vastuutettiin ohjaamaan kehittämistoimintaa omissa ryhmissä. Tämä ei onnistunut täysin ja osa henkilöstöstä koki jääneensä kehittämisen ulkopuolelle. Oleellista hankkeen onnistumisen kannalta on, että yksiköiden esimiehet toimivat moottoreina, kannustaen muita kehittämistyöhön.

5. Johdon tuen puuttuminen ja henkilöstömitoituksen jatkuminen lannisti: Vaikka sairaanhoitopiirin johto hyväksyi Sipatti-projektin käynnistäminen, ilmeni johdon tuen puuttuminen projektille muun muassa siten, että sairaanhoitopiiri johto päätti jatkaa aiemmin aloittamaansa henkilöstömitoitusta Sipatti-projektin aikana. Mitoitusraportti valmistui loppukesällä 1999 herättäen kovasti keskustelua kehittämisen mielekkyydestä. Sipatti-projektin ansioista mitoituksen tulos tuotiin käsiteltäväksi yhteistoiminnallisen kehittämisen foorumeille mitoitusta koskeviin Sipatti-projektin yksikköihin.

Kehittämismallien, menetelmien ja välineiden soveltuminen projektiin

Yhteistoiminnallisen kehittämisen menetelmät soveltuivat hyvin projektiin. Erityisesti työntekijät kokivat prosessien yhteisen valmistelun pienryhmissä ja yhteisen läpikäynnin suuremmissa ryhmissä tärkeänä oppimisprosessina. Vaikuttamisen ja yhteistoiminnallisen kehittämisen ydin on siinä, että se antaa mahdollisuuden tiedon ja taidon välittämiseen, hyödyntämiseen ja ainakin loogisesti parempiin tuloksiin eli tuloksellisempaan palveluun.

Jatkossa on kuitenkin huolehdittava siitä, että riippumatta yksikön koosta jokainen työntekijä saisi samanlaisen oppimismahdollisuuden. Pelkkä prosessikuvauksen tekemiseen osallistuminen esimerkiksi laatutyössä ei riitä. Oppimisen kannalta on tärkeää olla mukana myös keskusteluissa, joissa prosesseja "puretaan".

Projektin keskeiset opit ja kokemukset

Hankkeen päävastuullisen tukihenkilön näkökulmasta nostan seuraavat kohdat keskeisemmiksi opeiksi projektista.

1. Projektisuunnitelman valmistelukeskustelut on tärkeää käydä kaikkien niiden yksiköiden kanssa, joihin projekti ajatellaan ulotettavan. Mikäli joku yksiköiden esimiehistä on projektia vastaan, on asia keskusteltava ja ratkaistava ennen projektin alkamista.

2. Projektin käynnistyessä kannattaa tarkistaa muut käynnissä olevat hankkeet ja huolehtia niiden koordinoinnista ja mahdollisesta yhteensovittamisesta.

3. Mikäli hankkeessa on useita tukihenkilöitä/asiantuntijoita, on tärkeää valmistella hanketta yhdessä (perehtyminen projektisuunnitelmaluonnokseen, historiaan, lähtökohtiin, tavoitteisiin, kohteisiin, menetelmiin). Näin huolehditaan, että kaikilla on yhteinen näkemys projektin käynnistymisen syistä, tavoitteista ja menetelmistä.

4. Samoin kaikkien projektissa olevien tukihenkilöiden (niin organisaation sisäisten kuin ulkopuolisten) kanssa on tärkeää sopia oman alahankkeensa tehtävävastuista suhteessa koko hankkeeseen.

5. Alahankkeiden tukihenkilöiden kanssa on tärkeää sopia säännöllinen tapaamisaikataulu, jossa seurataan tilannetta, keskustellaan ongelmista tai muista projektin etenemistä vaikeuttavista tekijöistä sekä koko projektin yhteisistä asioista samoin kuin loppuraportin kirjoittamisesta ja aikataulusta. Näin kukin kykenee seuraamaan myös muiden alahankkeiden etenemistä ja etenemisen tapaa.

6. Projektikohteen vastuuhenkilön kanssa tulee sopia selkeä vastuunjako ennen projektin käynnistymistä.

7. Projektin käynnistyessä on tärkeää huolehtia ohjaus- ja seurantaryhmän (projektin johtoryhmä) käynnistymisestä: sopia vastuut, tehtävät, aikataulu ja projektin etenemisestä tiedottaminen. Puheenjohtajan/sihteerien tehtävät kannattaa kiertää. Se saattaa sitouttaa paremmin työskentelyyn lisäten yhteistä vastuuta.

8. Ohjaus- ja seurantaryhmä tulee rakentaa siten, että siinä on edustus kaikista tasoista: työntekijät, esimiehet, johto, päättäjät, henkilöstöryhmät.

9. Myös alahankkeissa on sovittava projektien ohjauksesta ja seurannasta joko ohjaus-ryhmälle tai työpaikkakokouksille ja siten, että niistä tehdään kirjalliset muistiot.

10. Projektin käynnistymisestä on tärkeää tiedottaa samoin kuin päättymisestä mieluummin henkilökohtaisella tiedotteella kaikille, joita projekti koskee.

11. Projektin tukihenkilönä kannattaa pitää omaa oppimispäiväkirjaa projektin aikaisista tapahtumista ja tuntemuksista päivämäärineen.

Projektin raportit

Tuomi Taina: Sisäisten palvelujen kehittämishanke "Sipatti". Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä. Loppuraportti. 14.3.2000

Alahankekohtaiset raportit: Pesonen Ilkka - Vuortola Kyösti: Byrokratiakulttuurista yhteistoiminnallisella johtamisella käsitteellisesti matalaan organisaatioon. Tekniset ja logistiset palvelut Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiirissä. 1.1.2000

Rautiainen Kirsti: Pohjois-Karjalan sairaanhoitopiiri. Siivous- ja vaatepalveluyksikkö. Sipatti - loppuraportti. 1.2.2000

Tuomi Taina: Osastonsihteerien sisäisten palvelujen kehittämishankkeen loppuraportti. 10.2.2000

Tuomi Taina: Henkilöstöhallinnon sisäisten palvelujen kehittämishankkeen loppuraportti. 10.2.2000

Tuomi Taina: Välinehuollon sisäisten palvelujen kehittämishankkeen loppuraportti. 16.2.2000

Kontio Pirjo - Tuomi Taina: Hallinto- ja talouspalvelujen kehittämishankkeen loppuraportti. 15.3.2000