Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Nurmijärven kunnan kehittämisprojekti

Organisaation nimi:
Nurmijärven kunta

Yhteyshenkilöt:
Sosiaalipalvelualue
Päivähoito
Karita Blomqvist
Karita.blomqvist@nurmijarvi.fi

Kehittämisprojekti 1.3.1997 - 28.2.1999

Tiivistelmä:

Nurmijärven projektin tavoitteena oli edistää tiimimäisen työn kehittymistä työyhteisöissä, työyhteisöjen verkottumista sekä asiakaslähtöisyyttä. Ensimmäisen kehittämisvuoden aikana (1997-98) työskenteli seitsemän pilottiryhmää. Toisen kehittämisvuoden aikana (1998-99) kehittämisryhmiä oli kuusi, eli projektissa oli yhteensä 13 ryhmää. Jokainen pilotti- ja kehittämisryhmä toteutti oman kehittämisprojektinsa. Työyhteisöt määrittelivät omasta toimintaympäristöstään keskeisen kehittämiskohteen tutkimalla omaa työtään ja sitoutuivat oman työnsä kehittämiseen. Ryhmät tekivät projektisuunnitelman sekä dokumentoivat, arvioivat ja raportoivat kehittämistyönsä. Projektin tuloksena päivähoidon toiminnalliseksi strategiaksi ja johtamisen malliksi kehitettiin tiimiorganisaatio. Asiakaslähtöisyyden näkökulma laajentui. Päivähoidon sisäinen ja ulkoinen verkostoituminen lisääntyi. Kehittämisprojekti vaikutti koko organisaatiokulttuuriin.

 TAUSTATIEDOT

Nurmijärven kunnan päivähoito on osa kunnan sosiaalipalvelualuetta, jonka esimiehenä toimii palvelualueenpäällikkö. Päivähoidon esimiehenä on päivähoitopäällikkö. Hänen alaisuudessaan toimivat perhepäivähoidonohjaajat ja päiväkotien johtajat, joista neljä toimii samalla aluevastaavien tehtävissä. Johtajien ja ohjaajien alaisuudessa ovat päiväkodit, ryhmäperhepäiväkodit ja perhepäivä-hoito.

Nurmijärven kunnassa oli vuoden 1997 alussa 23 päiväkotia, 12 ryhmäperhepäiväkotia ja 85 perhepäivähoitajaa, jotka hoitivat yhteensä 1500 lasta. Henkilöstöä oli yhteensä noin 400. Päivähoitopalvelut sisältävät kokopäivä- ja osapäivähoitoa, esiopetusryhmiä, erityisryhmiä, ympärivuorokautista päivähoitoa ja perhepäivähoitoa varakotijärjestelmineen. Vuonna 1999 päiväkoteja oli 27, ryhmäperhepäiväkoteja 12 ja perhepäivähoitajia 85. Lapsia oli kunnallisessa päivähoidossa 1800, henkilöstön määrä oli 450.

Sosiaalilautakunta päätti syksyllä 1996 päivähoidon organisaation muutoksesta, jossa virallistettiin alueellinen toimintamalli. Muutos toteutettiin 1.3.1997 alkaen. Muutoksen yhteydessä perustettiin neljä päivähoidon aluetta ja neljä aluevastaavan tehtävää. Päivähoitoalueet ovat Kirkonkylä, Rajamäki, Klaukkala pohjoinen ja Klaukkala eteläinen. Aluevastaavan määräaikaiseen tehtävään ei liittynyt muita esimiehiä suurempaa päätösvaltaa. He toimivat tiedonvälittäjinä ylemmän johdon ja päivähoitoalueiden välillä. Päivähoidon esimiehiä oli 17. Organisaatiomuutos suuntasi ennen kaikkea tulevaisuuteen, jolloin ei enää perustettaisi uusia johtajien virkoja samassa määrin kuin ennen. Nurmijärven kunnallinen päivähoito on ollut ristiriitaisten kehitystrendien leikkauspisteessä. Toisaalta on vaikuttanut taloudellisen tilanteen tuoma paine saada menoja kuriin ja jopa vähentää niitä, toisaalta päivähoidon palvelujen tarve on kasvanut niin subjektiivisen oikeuden laajentumisen kuin kunnan muuttovoittoisuudenkin vuoksi. Sopeutuminen tilanteeseen on vaatinut paljon sekä johdolta että henkilöstöltä. Kehittämisprojektilla haettiin keinoja tilanteen ratkaisemiseksi.

 TAVOITTEET

Nurmijärven projektin tavoitteet johdettiin päivähoidon sisäisistä kehittämisen tarpeista ja yhteiskunnassa tapahtuvista muutoksista. Kehittämisprojektilla haluttiin tukea päivähoidon työyhteisöjen toimintatapojen muutoksia. Tavoitteena oli

• kehittää päivähoidon esimiesten johtamistaitoja ja pedagogista johtajuutta

• lisätä toimintatavan muutosta tiimi- ja projektityöskentelyyn, tiimi- ja projektiorganisaatioihin ja itseohjautuvuuden lisääntymiseen

• lisätä verkostoitumista ja vuorovaikutusta vanhempien, päivähoidosta ja varhaiskasvatuksesta kiinnostuneiden tahojen sekä kunnan järjestö- ja yritysmaailman kanssa.

• kehittää perhepäivähoidon työyhteisöllisyyttä

• lisätä päivähoidon työyksiköiden keskinäistä vuorovaikutusta ja verkostoitumista

• kehittää päivähoidon foorumeita ja tuoda esiin varhaiskasvatuksen asiantuntemusta ja päivähoitoinnovaatioita.

 TOTEUTUS

Päivähoidon projektin suunnittelua ja toteutusta käsiteltiin päivähoidon esimiesten koulutuspäivässä 20.11.1996 Kiljavan opistolla. Tällöin nimettiin koulutusvastaavista alustava suunnitteluryhmä. Lopulliseen projektin suunnitteluryhmään kutsuttiin kaikkien päivähoidon henkilöstöryhmien edustajat. Päivähoitoyksiköille tehtiin kysely kehittämistarpeista projektin toteutussuunnitelmaa varten vuodenvaihteessa 1996 - 1997. Kyselyyn vastasi yhteensä 17 päivä- ja perhepäiväkotia.

Projektin pilotti- ja kehittämisryhmät

Pilotti- ja kehittämisyksikköjen vanhemmille järjestettiin keväällä 1997 sekä uudestaan keväällä 1998 vanhempainiltoja, joissa kerrottiin kehittämishankkeesta ja keskusteltiin sen hyödyistä ja tavoitteista lasten ja vanhempien näkökulmasta.

Koska päivähoito-organisaatio on suuri, kehittämisprojekti toteutettiin kahdessa osassa niin, että ensimmäisen kehittämisvuoden aikana oli mukana osa mukaan halunneista yksiköistä. Valinnan kriteereinä olivat yksikön halukkuuden ja tarpeen lisäksi alueellinen tasapaino ja tasapuolisuus. Keväällä 1998 projektiin lähti mukaan toinen puoli työyhteisöistä. Silloin edellytettiin kaikkien päivähoidon esimiesten osallistumista hankkeeseen, eli osa esimiehistä osallistui molempiin kehittämisryhmiin.

Kahden kehittämisvuoden aikana osallistujien määrä oli yhteensä 160 henkilöä. Koko päivähoitohenkilöstöstä 36 % osallistui projektiin. Vaikka hankkeeseen osallistui vain osa koko päivähoitohenkilöstöstä, osallistujat muodostivat koulutuksellisen ja toimenkuvallisen läpileikkauksen henkilöstöstä.

Kehittämisen malleja, menetelmiä ja välineitä

Projektin viitekehykseksi määriteltiin kehittävä työntutkimus ja oppiva organisaatio -ajattelu, jotka antoivat työyhteisöille välineitä oman työn tutkimiseen ja analysointiin. Projektin kehittämismenetelmät olivat:

• koulutuspäivät pilotti- ja kehittämisryhmille yhtenä päivänä kuukaudessa

• koulutuspäivät koko henkilöstölle yhtenä päivänä vuodessa

• koulutuspäivät esimiehille

• ryhmäkohtainen ohjaus kerran kuukaudessa

• kehittävät tehtävät ja niiden ohjaus

Kehittämistyön välineeksi ja näkyväksi tekemisen peiliksi ryhmiä kehotettiin ottamaan käyttöön muutosnuoli, joka tuo näkyväksi sen, millaisena näemme työmme juuri nyt, miksi haluamme sen muuttuvan, mitkä seikat mielestämme edistävät tai ehkäisevät muutosta, minkälainen on se näkyvä tila, jota tavoittelemme, ja minkälaiseen visioon se meitä johdattaa.

Kehittämishankkeessa paneuduttiin tiimimäisen työskentelytavan ja tiimityötaitojen kehittämiseen. Ryhmien kehittymistä tiimeiksi ohjattiin tiimisopimusten teolla. Ryhmät keskustelivat omista tavoitteistaan ja toimintaperiaatteistaan. Nämä koottiin sopimukseksi, jonka jokainen voi allekirjoittaa. Tiimejä ohjattiin itsearviointiin erilaisilla arviointivälineillä. Kehittämisprojektin teoreettisena kokonaisperustana toimi kokemuksellisen ja ekspansiivisen oppimisen mallit, joissa oppiminen nähdään kokemusten muuttumisena ja laajentumisena. Kokemuksellisuutta tuettiin käyttämällä koulutuspäivillä ja ryhmäohjauksissa jatkuvaa toiminnan arviointia.

 TULOKSET JA OPIT

Päivähoidon johtajuus kulki koulutuspäivien teemoissa mukana koko prosessin ajan, toisena kehittämisvuotena vielä selkeämmin kuin ensimmäisenä. Tavoitteena oli Nurmijärven päivähoidon johtajuuden uudenlainen jäsentäminen. Ryhmäohjauksella luotiin esimiestyön edellytyksiä. Päivähoidon esimiesryhmä, kiertävät erityislastentarhanopettajat ja päivähoitopäällikkö valmistelivat sosiaalipalvelualueen toiminta- ja delegointisääntöön muutoksia. Lisäksi esimiesryhmä arvioi alueellista toimintamallia. Tähän liittyi aluevastaavien roolin ja työnkuvan selkiyttäminen. Päivähoidon esimiesten koulutushalukkuus nousi esiin projektin myötä ja esimiesten johtamiskoulutuksen jatkamista alettiin suunnitella.

Päivähoitopäällikkö ja aluevastaavat työstivät päivähoidon toiminnallisen strategian ja johtamisen mallin syksyllä 1997. Malli muodostaa päivähoidon tiimiorganisaation. Tiimiorganisaatio rakentuu neljän kehittämisteeman varaan:

• henkilöstöasioiden ja koulutuksen kehittämisteema

• pedagogiikan ja vanhempien kanssa tehtävän yhteistyön kehittämisteema

• talouden ja materiaalivirtojen kehittämisteema

• tiedottamisen ja julkisuuden kehittämisteema

Projekti kehitti merkittävästi henkilöstön valmiuksia tehdä työtä itseohjautuvammin ja omatoimisemmin päivittäisjohtamisen ollessa kaukana työyksiköistä. Tiimimäisen työn juurruttaminen päivähoidon toimintatavaksi oli projektin suurimpia haasteita. Tiimityötä ja etäjohtamista ei enää pidetty epäkohtana vaan voimavarana. Muutos työyksiköissä oli huomattava. Vuorovaikutus tasaantui – useammat ihmiset puhuvat ja sanovat mielipiteensä. Epämääräinen kritiikki johtamisessa tapahtunutta muutosta vastaan laimentui. Aloitteellisuus ja ehdotusten tekeminen lisääntyi.

Työyhteisöissä toteutettiin analysoitujen prosessien eli virtojen mukaista työnjakoa. Johtajuutta jaettiin tasapuolisesti kaikkien kesken. Itseohjautuvuus perustui tiimin sisäiseen työnjakoon. Valinnoissa otettiin huomioon henkilön omia mielipiteitä ja toiveita. Tiimin jokaisella jäsenellä oli oma vastuualueensa.

Koulutuspäivät antoivat työvälineitä projektityöskentelyyn. Kukin ryhmä teki projektisuunnitelman, toteutti kehittämisprojektin ja teki kehittämisprojektistaan raportin. Lisäksi päivähoitoyksiköt suunnittelivat laajempia yhteisiä kehittämisprojekteja.

Myös sisäistä verkostoitumista ja yhteistyötä tuettiin kehittävillä tehtävillä. Päivähoitoyksiköt jatkoivat yhteistyötä tutustumalla toistensa kehittämisideoihin ja –tehtäviin, kasvun kansioiden toteuttamiseen, pajatoimintaan ja tiimityöhön.

Projektin tuloksena perustettiin viisi vanhempainyhdistystä. Vanhempainyhdistysten tavoitteena on rikastuttaa ja monipuolistaa päivähoidon oppimisympäristöjä. Projektin tuloksena on saatu hyviä yhteistyökokemuksia ja solmittu yhteistyösopimuksia yritys- ja yhdistysmaailmaan. Yritykset ja yhdistykset ovat esitelleet toimintaansa Mahdollisuuksien toreilla projektin koulutuspäivien yhteydessä.

Asiakaslähtöisyyden näkökulma laajentui. Perheet otettiin mukaan lasta koskevia päätöksiä tehtäessä. Vanhemmat nähdään nyt voimavarana. Kun kehittämishankkeiden ja –projektien myötä tapahtuu rakenteellisia, laadullisia tai sisällöllisiä muutoksia, on niillä välitön vaikutuksensa hoidossa olevan lapsen arkeen. Tämän takia on jokaisen muutoksen oltava perusteltu viimeistä piirtoa myöten. Näitä perusteluja – oman ajattelun välineitä toteutetun tai tavoitellun kasvatustoiminnan jäsentämiseksi ja ymmärtämiseksi – haettiin pohtimalla uusimpien tutkimustulosten varassa tämänhetkistä käsitystä lapsesta, lapsen oppimisesta ja ajattelusta. Projektiin osallistujien kanssa työstettiin kuvaa siitä, minkälainen on tänään aikuisen rooli, kun hän ammattikasvattajana ohjaa lapsen oppimaan oppimisen taitoja. Osallistujat miettivät, millä tasoilla ja suhteessa mihin ja miksi, kasvatustoimintaa tulisi arvioida. Tavoitteena oli vahvistaa osallistujien omaa pedagogista ajattelua ja tuoda rakennusaineita ja perusteluita omille, yksilökohtaisille kehittämishankkeille. Tavoitteen saavuttamisessa onnistuttiin hyvin.

Perhepäivähoito kehitti projektin aikana itselleen työyhteisöjä, käsitys työyhteisöstä laajentui. Projekti tuki perhepäivähoidon työyhteisöllisyyden kehittymistä tiimimäisen työtavan avulla. Perhepäivähoitajien tiimien kehittämisellä saavutettiin tasavertaisuutta ja sitoutumista kunnan työyhteisön jäseneksi, yhteisiä sääntöjä työlle, voimavaroja ja osaamista yhteiseksi hyväksi.

Kehittämisprojekti vaikutti merkittävästi koko yli 400 työntekijän organisaation johtamiskäsitykseen ja johtamisen toteuttamistapaan. Projektin päätymisen jälkeen haluttiin kehittää ja vahvistaa alueellista työskentelyä ja alueiden välisten erilaisten työskentelytapojen hyväksymistä.

Projektin ensimmäisenä vuotena koulutuspäivät koettiin irrallisiksi muusta kehittämistoiminnasta. Ratkaisuna ongelmaan koulutuspäivien koordinaatiovastuu keskitettiin yhdelle kouluttajalle. Ratkaisun ansiosta toisesta koulutusvuodesta tuli eheämpi kokonaisuus.

Koulutuspäiviin liittyvissä tehtävissä esimiesryhmän tarkoituksena oli pohtia kysymyksiä ja tehtäviä oman esimiestyön näkökulmasta. Tässä ei aina onnistuttu. Kouluttajat arvioivat jälkikäteen, että heidän olisi pitänyt ohjata esimiehiä tiukemmin työstämään myös päivähoidon perustehtävää eikä vain omaa esimiesten välistä työskentelyään.

Projektin alussa pilottiryhmät eivät osanneet riittävästi käyttää apuna asiantuntijoiden ryhmäohjauskäyntejä. Toisena vuotena panostettiin siihen, että kehittämisryhmät hyödyntäisivät ohjausresurssiaan vahvasti heti alkuvaiheessa.

 YHTEENVETO

Päivähoitoyksiköissä on tärkeä ymmärtää työnjaon periaate. Työnjaon kehittämisen peruslähtökohta on kaikkien työyhteisön jäsenten osallistuminen. Näin saadaan käyttöön myös ihmisten erityisosaaminen. Tämän menetelmän käyttöönotto edellyttää, että työyhteisö on sopinut arvioista, joille toiminta rakennetaan. Niissä päivähoitoyksiköissä, joissa projektin aikana muutettiin työkulttuuria työnjakoa kehittämällä, henkilökunta uskaltautui ja oppi tekemään omaan toimintaan liittyviä päätöksiä itsenäisesti. Muutos heijastui myös aikuisen ja lapsen väliseen suhteeseen lapsen valinnanvapauden lisääntymisenä.

Päivähoitoyksiköissä muutosnuoli saattaisi toimia kehittävän työntutkimuksen muutoslaboratoriota paremmin oman työn kehittämisen välineenä ja näkyväksi tekemisen peilinä. Asioiden, päätösten ja sopimusten kirjaaminen auttaa hahmottamaan kokonaisuutta, arvioimaan omaa työtä ja näkemään tapahtuneen kehityksen.

Jatkossa esimiesten tulisi entistä voimakkaammin tukea asiakkaiden järjestäytymistä, kannatus- ja vanhempainyhdistysten perustamista ja paikallisuutta päätöksenteossa. Päätökset tulisi tehdä yksiköissä vanhempien ja henkilöstön välisessä vuorovaikutuksessa ellei asia toisin vaadi. Päivähoidon kehittymisen kannalta on tärkeää, että esimiesten kouluttamiseen ja esimiestaitojen valmentamiseen kiinnitetään jatkossakin huomiota.