Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Laaja Mikkelin seudun hanke palvelurakenteen uudistamiseksi SoTeKeKo

Yhteyshenkilöt:
Mikkelin seudun terveyskeskus
johtava hoitaja Sirkka Ilonen
Kiiskinmäenkatu 5-7, 50101 Mikkeli,
puh. 015-2011231 tai 050-5255983.

Projektikoordinaattori Ilpo Kuronen, Mikkelin ammatti-instituutti

Kehittämisprojekti 1.5.1997 - 31.3.2000

Tiivistelmä:

Kehittämishanke alkoi vuoden 1996 alussa valtakunnallisena SoTeKeKo-projektina, jonka päätavoitteena oli sosiaali- ja terveysalan palvelurakenteen ja työkäytäntöjen sekä koulutuksen kehittäminen ja lisäksi tarkoituksenmukaisten työelämän ja koulutuksen yhteistyökäytäntöjen ja toimintamallien luominen. Hankkeen verkostoiduttua Kansallisen työelämän kehittämisohjelman kanssa 1.5.1997, kehittämistyö voitiin suunnitella selkeästi työelämälähtöiseksi, monisisältöiseksi, kokonaisvaltaiseksi ja pitkäjänteiseksi prosessiksi. Asiantuntijatuki kohdennettiin 31.3.2000 saakka jatkuneeseen projektin koordinointiin ja tänä aikana asiantuntijan työpanosta voitiin säädellä projektin tarpeiden mukaan osa-aikaisesta päätoimiseen työhön. Kehittämisohjelma organisoitiin vaiheittain eteneväksi ja useista alaprojekteista rakentuvaksi projektiketjuksi, jossa päätavoitteena oli luoda saumaton ja laadukas palveluketju asiakkaalle eri ammattiryhmien ja organisaatioiden yhteistyötä ja verkostoitumista kehittämällä sekä eri auttamis- ja palvelumuotoja yhteensovittamalla. Projektin toteutus perustui laajaan ja aktiiviseen henkilöstön osallistumiseen erilaisissa yhteistoiminnallisissa työryhmissä ja tiimeissä ja henkilöstön monipuolistuvia osaamisvaatimuksia tuettiin kohdentamalla koulutusta tarkoituksenmukaisesti. Työntekijöiden henkilökohtaista osaamistasoa ja työorientaatiota laajennettiin myös mittavalla työkierrolla.

Kehittämisohjelman alussa SoTeKeKo-projektin kokeiluosastolla luotiin kolmen erisisältöisen hoidon ja opetusosaston toimintamallit, jotka myöhemmässä Projekti 99-vaiheessa siirrettiin muille osastoille samalla kun kehittämistyö ulotettiin läpäisemään koko terveyskeskuksen sairaanhoito kymmenelle vuodeosastolle, kotisairaanhoitoon ja päiväsairaalaan. Lisäksi palvelurakennetta ja hoidon porrastusta parannettiin aloittamalla yöpartiotoiminta, systematisoimalla SAS-toiminta, luomalla toimintakyvyn arviointiin tarkoitettu Mikkeli-mittari, perustamalla kotihoitoon valmentava välimuotoinen palveluyksikkö, lisäämällä jaksottaishoitoa ja sopimalla toimintaohjelma kuntouttavan työotteen sisäistämiseksi ja ensisijaistumiseksi palvelutyötä läpäiseväksi toimintaperiaatteeksi. Henkilöstön virkarakennetta tarkistettiin ja korjattiin muuttuneen toiminnan mukaisesti.

TAUSTATIEDOT

Anttolan, Hirvensalmen, Mikkelin kaupungin, Mikkelin maalaiskunnan ja Ristiinan kuntien muodostama Mikkelin seudun terveydenhuollon kuntayhtymä palvelee alueen 55 000 asukkaan väestöä. Sosiaalitoimi on järjestetty kuntakohtaisesti. Väestöstä yli 75-vuotiaita on lähes 6,5 %. Virkoja ja toimia kuntayhtymässä on noin 540 ja henkilöstön keski-ikä on yli 46 vuotta. Talousarvio vuodelle 2000 on 148,8 miljoonaa markkaa. Terveyskeskuksen kymmenellä vuodeosastolla on 302 sairaansijaa. Sairaalassa oli hoitopäiviä vuonna 1999 yhteensä runsaat 109 900. Hoitopäivän hinta oli 540 mk. Avohoidon käyntejä oli noin 344 000 ja kotisairaanhoidossa noin 53 700.

Kehittämistoimintaa vauhditti toimintaympäristöstä johtuva muutospaine ja kehittämisen välttämättömyys. Kehittämisen suuntaa on määritelty myös Stakesin selvityshenkilöiden vuonna 1998 esittämissä suosituksissa sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmän uudistamiseksi Mikkelin seudulla. Laitosvaltaista pitkäaikaishoitoa supistettiin akuutimman hoidon hyväksi ja vahvistettiin kotiin tuotettavia palveluja. Palvelukulttuuriin, verkostoitumiseen ja yhteistyön muotoihin kiinnitettiin huomiota. Kaiken kaikkiaan pyrittiin, paitsi vastaamaan ajankohtaisiin väestön tarpeisiin, myös ennakoimaan tulevaisuutta. Kehittämisen painopisteet sekä määrälliset ja laadulliset muutostavoitteet laadittiin yhteisymmärryksessä luottamushenkilöiden, ylimmän johdon ja koko henkilöstön kanssa.

TAVOITTEET

SoTeKeKo-projektissa tavoitteena oli erilaisin muutostoimenpitein siirtää hoidon painopistettä pitkäaikaisesta laitoshoidosta palveluasumiseen ja avopalveluihin. Tarvittiin parempaa avo- ja laitoshoidon sekä terveydenhuollon ja sosiaalitoimen välistä yhteistyötä, toiminnan sisällön kehittämistä ja joustavuuden lisäämistä. Tavoitteena oli myös lisätä potilasvaihtoa, parantaa potilassiirtojen sujuvuutta ja edistää palveluketjuun osallistuvien tiimimäistä ja verkostomaista työskentelyä. Erityisenä tavoitteena oli lisätä sosiaali- ja terveysalan oppilaitosten ja terveyskeskuksen yhteistoimintaa, kehittää uusia yhteistyömuotoja ja luoda kannustavia oppimisympäristöjä. Henkilöstön ammattitaitoa, erityisosaamista ja innovatiivisuutta pyrittiin edistämään ja koulutusta tehostamaan. Kaavamaisista, laitoskeskeisistä ja rutiineja ylläpitävistä toimintatavoista pyrittiin laaja-alaiseen työorientaatioon.

Kehittämisohjelman Projekti 99-vaiheessa tavoitteena oli jatkaa pitkäaikaishoidon päättäväistä supistamista akuutimman hoidon hyväksi. Myös kotiin tuotettavia palveluja pyrittiin määrätietoisesti voimistamaan. Keskeisenä tavoitteena oli paneutua terveyskeskuksen kaikilla sairaalaosastoilla toiminnan sisällölliseen kehittämiseen profiloitumalla erityisosaamista edellyttävien toimintojen mukaisesti ja keskittämällä niitä osastokohtaisesti. Uutena toimintana suunniteltiin aloitettavaksi kotisairaanhoidon ja sosiaalitoimen yhteinen yöpartiotoiminta. Yhteistyötä vuodeosastojen kanssa tuli tiivistää ja kehittää intervalli- ja akuuttihoitoa tukemaan asiakkaan kotihoitoa. Keskeistä oli kehittää moniammatillista työskentelyä ja turvata jatkuvuus potilaan hoitoketjussa.

TOTEUTUS

Työtä lähdettiin kehittämään ryhmätasolla, sillä pelkästään työntekijöiden osaamistason paraneminen ei ole riittävä ehto työpaikkojen kompetenssin lisäämiseksi. Laaja-alaisen työn ohessa tapahtuvan oppimisen tärkeäksi lähtökohdaksi asetettiin työntekijöiden oma-aloitteisuus ja oma motivaatio. Keskeisenä nähtiin kehitysmyönteisen ilmapiirin edistäminen ja vaikutusmahdollisuuksien ja vastuun antaminen koko toimipaikan henkilöstölle. Tehtäväkohtaisesta ajattelusta pyrittiin siirtymään kohti laajempaa ja joustavampaa näkemystä ja yhteistoimintamallia. Oppivan organisaation periaatteiden omaksumiseksi työntekijöille pyrittiin mahdollistamaan monipuoliset tehtäväkuvat, kehittymistä tukeva työkierto, tiimimäiset ja verkostomaiset yhteistoiminnalliset työskentelytavat sekä laaja osallistuminen kehittämistoimintaan. Johtavana ajatuksena oli demokraattinen vuoropuhelu, johon jokaisella työpaikalla työskentelevällä henkilöllä oli oikeus osallistua tasavertaisena jäsenenä tuoden esiin työkokemuksensa ja mielipiteensä. Kunkin työyhteisön haasteena oli huolehtia oman toimintansa kehittämisen lisäksi siitä, että se kykenee kehittymään yhdessä yhteistyökumppaneidensa kanssa. Syväoppimiseen pyrittiin tarkastelemalla asioita laajoissa yhteyksissä ja monesta näkökulmasta, kyseenalaistamalla vanhoja ajattelu- ja toimintamalleja sekä selkiinnyttämällä yhteisiä hoito- ja toimintaperiaatteita ja arvoperustaa muuttuvissa toiminnoissa ja toimintaympäristöissä.

Kehittämisprojektin toteutusmalli oli siis osallistava ja työntekijäkeskeinen. Oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti työyksiköiden henkilöstöt yhdessä laativat kehittämissuunnitelmansa, ottivat siitä vastuun, sitoutuivat ja omaksuivat aktiivisen roolin oman työnsä kehittämisessä. Projektissa aktiivisesti mukana olleiden työyksiköiden henkilöstömäärä oli yhteensä yli 250 henkilöä. Palveluverkoston työntekijöiden toisiaan täydentävät taidot ja työyhteisön jäsenten erityisasiantuntemus käytettiin yhteiseksi hyödyksi. Sairaalan henkilökunta suuntautui henkilökohtaisen kiinnostuksensa ja erityisosaamisensa mukaisesti ja valittiin kullekin osastolle sisäisellä haulla. SoTeKeKo-projektin pilottiosaston työryhmissä erityisasiantuntemuksensa hankkinut henkilökunta siirtyi pieninä pioneeriryhminä levittämään luotuja toimintamalleja eri osastoille ja kehittämään muuttuvaa toimintaa. Näin saatiin aikaan luonnollinen työkierto ja edistettiin yhteistyöhakuisuutta. Runsaat 60 työntekijää vaihtoi työyksikköään projektin aikana.

Kukin alaprojekti organisoitui erikseen, mutta ne integroitiin jatkuvasti projektin kokonaisuuteen. Projektikoordinaattori ja hänen työparinaan toiminut sairaalan ylihoitaja ohjasivat työyksikkökohtaista kehittämistoimintaa, joka toteutettiin kolmivaiheisena prosessina. Muutoslaboratorio-kehittämismenetelmää mukaellen analyysi- ja suunnitteluvaiheet toteutettiin työyksikkökohtaisina ideointipalavereina, joissa kehittämisideat ja -tehtävät työstettiin henkilöstön kanssa tuplatiimeissä. Ideointivaihe päättyi konkreettisten kehittämissuunnitelmien muodostamiseen. Toteutus- ja seurantavaiheessa henkilöstö kokoontui säännöllisesti ja kehitti toimintaa ohjauksessa saamansa palautteen suuntaisesti. Arviointivaiheessa tarkasteltiin kehittämistyön tuloksia ja määriteltiin projektin vaikutuksia ja tavoitteiden saavuttamista. Lisäksi kunkin työyhteisön henkilöstö laati yhteisen itsearvioinnin ja vastasi henkilökohtaiseen kyselyyn. Pilottiosaston henkilöstölle suoritettiin haastattelu. Potilasjonojen seurantaa tehtiin SAS-toiminnassa vakiintuneilla tavoilla ja seurattiin hoitoisuuden muutoksia ja potilasvaihtoa. Erityisesti arvioitiin työyksiköiden toimintatavoissa ja työn organisoinnissa tapahtuneita muutoksia, jatkohoitopaikkojen sisäänottokapasiteettia sekä yhteistyön sujumista ja verkostoitumista yhteistyökumppaneiden välillä ja koko palvelujärjestelmässä. Joissakin työyksiköissä tehtiin erillisiä kyselyjä yksikön henkilökunnalle ja potilaiden omaisille. SoTeKeKo-vaiheessa myös opiskelijoille ja opettajille tehtiin laajat kyselyt. Kehittämisohjelmasta on julkaistu Mikkelin seudun terveyskeskuksen julkaisusarjassa kolme erillistä raporttia, joissa ohjelman kokonaisuutta ja erillisiä vaiheita on selostettu seikkaperäisesti.

Kehittämistyön edetessä työyksikkökohtaisia ja niiden välisiä tiimejä ja kehittämisryhmiä perustettiin runsaasti syntyneiden tarpeiden seurauksena. Projektia johti yhteistyötahojen edustajista koottu johtoryhmä. Työelämän organisaatioiden edustajista koottu projektiryhmä ideoi, suunnitteli, valmisteli, toteutti ja seurasi projektin kokonaisuuden etenemistä. Projektilla oli koko ajan koordinaattori, jonka roolissa keskeistä oli prosessin konsultointi ja ohjaus, käsitteellinen jäsentäminen, ratkaisujen tuottamiseen vaikuttaminen sekä kirjalliset tehtävät ja sihteerin työt. Osastonhoitajat olivat vastuuhenkilöitä alaprojekteissa ja organisoivat työyksikkökohtaisia projektin vaiheita.

TULOKSET

Tuukkalan sairaalassa aloittaneen kokeiluosaston henkilökunta muodosti aktiivisen kuntoutuksen, jatkohoitopaikkaa odottavien ja psykogeriatrisen hoidon moniammatilliset työryhmät, joissa opiskelijat ja opettajat työskentelivät tasavertaisina ryhmien jäseninä. Työryhmien henkilöstö kehitti yhdessä hoitotyön sisältöä ja laatua sekä yksilövastuista hoitotyötä ja koko osastoa oppimisympäristöksi, jossa eri alojen opiskelijat harjoittelivat ohjattuina, opettajat edistivät työelämän tuntemustaan sekä henkilökunta kehitti ammattitaitoaan ja laajensi työorientaatiotaan. Samalla kun opetusosaston toimintamalli luotiin, ohjauspalkkioista voitiin luopua. Kokeiluosaston toiminnassa painotettiin yhdessä tekemistä ja nähtiin opiskelijat ja opettajat myös voimavarana. Kokeiluosaston osatoiminnaksi perustettiin monialaisena tiimi- ja verkostoyhteistyönä uusi välimuotoinen palveluyksikkö Tuukkalan Kotipirtti, jossa on kotiutusasuntoja sairaalasta kotiutuville. Kotipirtti on määräaikainen vuokra-asunto, jossa asukasta tuetaan hänen yksilöllisten tarpeidensa mukaan eri yhteistyötahojen kanssa rohkaisten häntä itsenäiseen suoritumiseen päivittäisissä toiminnoissa. Kotipirtin perustaminen oli yksi keino palveluketjun parantamiseksi ja potilaiden kotiuttamisen helpottamiseksi. Asiakkaan palveluketjun kehittämiseksi aloitettiin SAS-toiminta (selvitä, arvioi, sijoita), jonka tavoitteena oli viiveen ja kitkan minimointi avo- ja laitoshoidon välillä, sairaaloiden välisessä potilasliikenteessä sekä sairaaloiden, vanhainkotien ja palvelutalojen välillä. Yhteistyössä tavoiteltiin sosiaali- ja terveystoimen yhteistä toimintastrategiaa, jolloin hiotaan eri laitoshoitoyksikköjen ja toisaalta laitoshoidon ja avohoidon välistä yhteistyötä, potilassiirtojen sujuvuutta ja oikean hoitopaikan valintaa. Asiakkaan palveluketjun kehittämiseksi laadittiin lisäksi monialaisena yhteistyönä toimintakyvyn arviointiin Mikkelimittari palvelemaan mahdollisimman laajasti sekä avo- ja laitos-hoidon että sosiaali- ja terveyspalvelujen tuottajia.

Vuoden 1999 aikana toteutetussa projekti 99:ssä aiemmin mainittu kokeiluosasto purettiin ja siellä ollut henkilökunta siirtyi pienryhminä levittämään luomiaan toimintamalleja muille osastoille. Kahdentoista eri yksikön toiminta uudistettiin niille muodostettujen profiilien mukaisesti erityisosaamista keskittämällä. Työtä uudelleen organisoimalla tietynlainen erikoistuminen kohdennettiin tarkoituksenmukaisesti ja päällekkäisyydet poistettiin. Tuukkalan sairaalan kuusi osastoa saivat kukin uuden ilmeen. Osasto 1 muutti toimintansa pitkäaikaishoidosta akuuttihoitoon ja organisoi muuton keskussairaalan vuokratiloihin. Monipuolistuviin ja lisääntyviin osaamisvaatimuksiin hoitohenkilöstö hankki taitoja mm. muutaman viikon työssäoppimisjaksoilla keskussairaalan osastoilla. Osasto 2 siirsi kuntouttavan hoidon ja opetusosaston toimintamallin kokeiluosaston työryhmästä ja kehitti kuntouttavaa työotetta ja moniammatillista työskentelyä. Henkilökunta koulutettiin vanhusten liikuntaan ja toimintakyvyn ylläpitoon sekä aivohalvauspotilaiden avustamiseen. Koulutus laajennetaan myöhemmin muillekin osastoille. Osasto 3 organisoi toimintansa pitkäaikaishoidosta jatkohoito-osastoksi ja muutti Moision sairaalan vuokratiloihin, jolloin henkilökunnasta vaihtui yli 80 %. Osasto 4 profiloitui potilaan kotihoitoa tukevaksi hoitoyhteisöksi, jossa henkilökunta yhdessä kotisairaanhoidon ja kotipalvelun työntekijöiden kanssa toimii kumppanuusperiaatteen mukaan potilaiden ja omaisten ehdoilla kotihoitoa tukien. Kokeiluosastolta siirrettiin jatkohoitopaikkaa odottavien hoidon toimintamalli ja intervallihoitoa lisättiin ja kehitettiin yhteistyössä kotisairaanhoidon kanssa. Osasto 5 profiloitui saattohoito-osastoksi ja organisoi uudelleen työryhmätyöskentelynsä kokeiluosaston mallin mukaisesti. Osasto 6 siirsi kokeiluosaston työryhmästä dementoituneiden ja psykogeriatristen potilaiden hoitomallin sekä opetusosaston toimintamallin ja kävi läpi kaksi merkittävää henkilöstön vaihtumisaaltoa. Lyhytaikaishoitoa kehitettiin voimakkaasti ja saatiin alkuun toiminta alueellisena dementianeuvontakeskuksena.

Moision osasto profiloitui kroonisen kipupotilaan hoitoon ja määritteli toimintaansa perusterveydenhuollon alueellisena kivunhoitokeskuksena. Kroonisille kipupotilaille määriteltiin kriteerit ja lisäksi kipupotilaan hyvälle hoidolle laadittiin laatukriteerit. Kehittämistoiminnassaan henkilöstö tiimiytyi ansiokkaasti. Mikkelin maalaiskunnassa sijaitseva Suonsaaren osasto profiloitui saattohoitoon ja paneutui kuntouttavan työotteen vahvistamiseen. Yhteistoimintaa eri sidosryhmien kanssa lisättiin järjestelmällisesti ja henkilöstön työkyvyn ylläpitoon kiinnitettiin huomiota. Ristiinan osaston henkilöstö kannusti ja aktivoi vapaaehtoistyöntekijöitä ja omaisia osaksi potilasta hoitavaa verkostoa korostaen yhteisökeskeisyyden periaatetta. Hirvensalmen osastolla paneuduttiin kuntouttavan työotteen ja sosiaali- ja terveydenhuollon välisen yhteistyön kehittämiseen. Kotisairaanhoito aloitti yöpartiotoiminnan ja kohdensi voimavaroja SAS-toimintaan, joka on erillisen työryhmän ansiosta systematisoitunut ja selkiytynyt merkittävästi. Vuodeosastojen kanssa luotiin useita uusia yhteistoimintamalleja ja omiin työkäytäntöihin löydettiin runsaasti uusia ratkaisuja. Kehittämistyössä henkilöstö tiimiytyi tarkoituksenmukaisesti. Päiväsairaalan palvelutarjontaa laajennetaan ja monipuolistetaan ja se muuttaa Tuukkalan sairaalasta vapautuviin osastotiloihin. Toiminta organisoidaan uudelleen tehostamalla ja lisäämällä yhteistyötä läheisten tahojen kanssa.

Työyksikkökohtaisista kehittämissuunnitelmista nousi sellaisia yhteisiä kysymyksiä, joita ratkomaan muodostettiin kolme moniammatillista tiimiä johdon ja työntekijöiden edustajista. Kukin tuotti omat toimenpide-ehdotuksensa. Kaikki tiimit ottivat pysyvän roolin myös jatkuvaa seurantaa ja kehittämistä varten. Intervallitiimi laati intervallipotilaan hoidon tavoitteet, periaatteet ja kriteerit, toimintamallit dementiapotilaiden ja saattohoitopotilaiden jaksottaishoitoon sekä toimintamallin osastolla 4 järjestettävään jaksottaishoitoon kotisairaanhoidon äkillisiin tarpeisiin. Lisäksi tiimi teki konkreettiset ehdotukset intervallihoidon kehittämiseksi. Toimintakykytiimi määritteli käsitteet "toimintakyky", "kuntouttava työote" ja "moniammatillisuus" sekä valmisteli toimenpide-ehdotukset koulutuksen, henkilöstöresurssien, hankintojen, tilojen ja virkistystoiminnan järjestämiseksi. Porrastustiimi hahmotteli toimintamallia, jonka mukaisesti akuuttihoito- ja jatkohoito-osaston välinen työnjako ja hoidon porrastus em. osastojen ja erikoissairaanhoidon kanssa toteutetaan siten, että asiakkaan/potilaan toimintakyvyn ja kulloisenkin hoitotarpeen edellyttämä tarkoituksenmukainen hoitopaikka voidaan joustavasti järjestää.

Koko terveyskeskuksen sairaalan toimintatilastoja arvioitaessa tavoitteisiin päästiin varsin hyvin. Sairaalaan otettujen potilaiden määrä kasvoi kunakin kolmena seurantavuotena 14 - 20 %. Hoitojaksojen määrä ja lyhytaikaisten hoitopäivien osuus kasvoivat vuosittain. Myös hoitoa saaneiden määrä kasvoi. Lisäksi intervallihoitojaksot lisääntyivät reilusti. Yöpartion kotikäynnit lisääntyivät jo kolmessa kuukaudessa yli 70 %. Väestön palvelutarpeisiin ja kysyntään vastattiin siis onnistuneesti ja asiakkaiden kotiolosuhteissa selviytymistä tuettiin lisääntyvässä määrin.

Kokeiluosastolta muille osastoille siirtyneiden pilottien haastattelut osoittivat, että mm. moniammatillinen yhteistyö, kuntouttava työote, reflektoiva suhtautuminen työhön ja ohjaajana toimiminen ovat pitkäkestoisen ja -jänteisen oppimisprosessin tuloksena syntyviä ammattitaitoja. Pilotteja auttoi uudessa kehittämisprosessissa vankka kokemus edeltäneestä SoTeKeKo-projektista, jonka he arvioivat ainutlaatuisen antoisaksi ja rikkaaksi työkokemukseksi. Pilotit olivat varsin jaksavaa joukkoa. Projekti toisensa perään ja uranuurtajana toimiminen aiheuttivat ajoittaista voimien ehtymistä, mutta muutokset eivät enää pelota työyhteisöä. Yhteishenkeä ja keskinäistä luottamusta työntekijät pitivät tärkeimpinä asioina kehittämistyössä.

Kiistatta voidaan todeta, että kehittämishanke onnistui hyvin. Tiimiytyminen organisaatioissa eteni projektin aikana voimakkaasti. Tiimit ovat jatkuvan kehittämisen väline ja organisointitapa, jolla voidaan vaikuttaa henkilöstön osaamisen kehittymiseen ja työhön sitoutumiseen. Tiimejä muodostaneet yhteisöt ovat olleet tyytyväisiä, sillä tiimissä työskentely lisää mielekkyyttä ja tuo uudenlaista vastuuta. Uusia yhteistoimintamalleja on projektissa mukana olleissa yhteisöissä luotu runsaasti. Jotkut ovat olleet aktiivisia ja löytäneet useita kumppaneita, osa taas on edennyt vaatimattomammin. Yhteistyö ja verkostoituminen uusien kumppaneiden kanssa lisääntyi, mutta myös vanhojen kumppaneiden kanssa aktivoiduttiin uusien asioiden merkeissä. Työn organisointiin löydettiin monessa työyksikössä toimintaa selkiyttäviä ratkaisuja. Kehittämisen seurauksena kaikissa yksiköissä arvioitiin hoidon ja palvelun laadun sekä toiminnan tuloksellisuuden parantuneen. Asiakkaiden palaute on ollut myönteistä siellä, missä sitä on suunnitelmallisesti kerätty. Työkierto ja työssäoppiminen vieraassa organisaatiossa näyttää viime kädessä olevan vain hyväksi niin yksilöille kuin työyhteisöillekin. Muutosherkkyys ja motivaatio lisääntyvät ja näkemys kasvaa. Tässä projektissa on rohkeasti ja ennakkoluulottomasti näytetty esimerkkiä työkierrosta niille, jotka vielä empivät. Koulutus on ehdoton edellytys näin laajamuotoisessa kehittämisessä. Projektissa otettiin käyttöön aivan uusiakin koulutusmuotoja. Lisäksi profiloituneiden yksiköiden asiantuntemusta opittiin käyttämään hyväksi ja sitä kyetään vaihtamaan keskenään.

OPIT JA KOKEMUKSET

Nopeasti ja voimakkaasti muuttuvassa toimintaympäristössä organisaatiolle on tärkeää hyvin toteutettu jatkuva kehittämistoiminta. Näin normaalitoiminta ja kehittämistoiminta lähenevät toisiaan ja kehittämisestä tulee luonnollinen osa työstä. Projektin aikana kehittämistoiminnassa opitaan sellaisia taitoja ja kykyjä, jotka saattavat olla jopa arvokkaampia kuin varsinaiset projektin lopputulokset. Siksi onkin tärkeää pystyä hyödyntämään yhdestä projektista hankittu kokemus ja osaaminen tehokkaasti kaikissa tulevissa projekteissa. Näin laaja kehittämishanke onnistuu kuitenkin vain ohjattuna. Työministeriön myöntämä asiantuntijatuki on ollut korvaamaton projektin pitkäjänteiseksi koordinoimiseksi. Näin on saatu apua tavoitteiden selkiinnyttämiseen, kehittämismenetelmien toteuttamiseen ja tulosten arviointiin, mikä on ehkä projektin työläin ja vaikein, mutta tärkein vaihe. Organisaatio tarvitsee ohjausta kehittämistyössä ja oppiakseen siitä. Niissä yksiköissä, joissa elämä ja toiminta on kovin pysyvää ja vakiintunutta, kehittäminen käynnistyy hitaasti ja on enemmän ulkopuolelta saatavista voimista riippuvaista. Jonkinasteista saamattomuutta on tällöin enemmän ja tarvitaan herätteitä.

Projektin toimialue oli kovin laaja ja yhteistyökumppaneiden verkosto suuri. Projektin vastuuhenkilöitä on ollut luonnollisesti monella taholla ja tasolla. Terveydenhuollon kuntayhtymän johto on antanut tukensa projektille. Käytännön kehittämistyössä alaprojekteilta on edellytetty hyvää itseohjautuvuutta koko projektille asetettujen linjausten ja toimintaohjeiden puitteissa. Valmiudet projektityöskentelyyn laajalla rintamalla ovat parantuneet, omaa toimintaa on opittu kriittisesti arvioimaan ja laatimaan yhdessä tavoitteellisia suunnitelmia toiminnan kehittämiseksi sekä sitoutumaan ja ottamaan vastuuta niiden toteuttamisesta. Muutoksen kohtaamisessa on kehitytty ja paineen sieto on parantunut. Kehittäminen on tullut välttämättömäksi osaksi työtä.

Projektissa opittiin, että laaja ja monisisältöinen kehittämishanke voi lyhytkestoisenakin onnistua, kun se on ajoissa huolella suunniteltu ja valmisteltu, projektin edetessä riittävästi ohjeistettu ja ohjattu sekä arviointiin on varauduttu alusta alkaen ja se on toteutettu perusteellisesti. Kehittäminen on nähtävä kokonaisvaltaisena ja jatkuvana prosessina. Tärkeä onnistumisen edellytys oli myös se, että ohjelmalle laadittiin selkeä projektiorganisaatio, jossa vastuuta jaettiin monelle henkilölle ja tiimille johdosta suoritustasoon saakka. Tasavertaisia ja moniammatillisia foorumeita oli runsaasti, jolloin jokainen pääsi työnsä asiantuntijana osalliseksi ja koki voivansa vaikuttaa projektin kulkuun yhteistoiminnallisesti. Projektin menestystekijöitä olivat hyvä sitoutuminen, selkeät yhdessä asetetut tavoitteet, laaja osallistuminen, hyvä kehittämishenki, oikein kohdennetut henkilöresurssit ja osaaminen sekä onnistunut työnjako.

YHTEENVETO

Päättyneessä kehittämishankkeessa työyhteisöt verkostoituivat uudella ja entistä yhteistoiminnallisemmalla tavalla. Noin neljännes mukana olleesta henkilöstöstä löysi samanaikaisesti palveluverkostosta uuden työyhteisönsä. Työn sisältöjä kehitettiin, uusia toimintoja aloitettiin ja muodostuneisiin uusiin tilanteisiin ja tarpeisiin kehitettiin uusia toimintamalleja ja työn organisointimuotoja. Työ tuli kauttaaltaan monipuolisemmaksi ja vaativammaksi. Vanhusten määrä ja hoitotarve kuitenkin kasvavat koko ajan. Henkilöstön riittävyys ja jaksaminen heijastuvat hoidon laatuun. Resurssien mitoittaminen ja kohdentaminen oikein on jatkossa keskeinen kysymys. Muutoin aktiivista kehittämistyötä ja -henkeä on vaikea pitää yllä. Henkilökunnan tulisi myös saada riittävästi tilaa, vapautta ja vastuuta, jotta heidän vahvuutensa ja osaamisensa alueet pääsevät entistä paremmin esille. Monipuolinen ja kokonaisvaltainen työ, jossa työntekijä voi samalla toteuttaa ja kehittää omia kykyjään, vaikuttaa työmotivaatioon ja parantaa sitä kautta työsuorituksia ja palvelun laatua.