Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Lempäälän kunnan henkilöstön kehittämisohjelma

Kehittämisprojekti 05/1999-12/2001

Toteutusorganisaatio:

Lempäälän kunta
www.lempaala.fi

Henkilöstösihteeri Riitta Lehtimäki,
Lempäälän kunta, PL 36, 37501 Lempäälä,
puh. 03-3744259,
riitta.lehtimaki@lempaala.fi

Hallintojohtaja Kari Auvinen,
Lempäälän kunta,
PL 36, 37501 Lempäälä,
puh. 03-3744250,
kari.auvinen@lempaala.fi

Asiantuntija:
Terttu Niemelä, johdon konsultti,
Human Focus Oy,
Fredriksberginkatu 2, 00240 Helsinki,
puh. 09-6134800, gsm 040-5659919,
fax 09-61348899,
terttu.niemela@human.inet.fi

Avainsanoja:

työhyvinvointi, horisontaalinen ja vertikaalinen vuorovaikutus, henkilöstöjohtaminen, henkilöstön aktivointi oman työn kehittämiseen, johdon tuen merkitys kehittämistyössä, esimiesvalmennus, tiimivalmennus, toiminnan itsearviointi, tiimisopimus, arvot

1. Tiivistelmä

Henkilöstön kehittämisohjelma oli laaja, koko Lempäälän kunnan henkilöstöä aktivoiva projekti. Projektin lähtökohtina olivat henkilöstön kokemukset ongelmallisista esimies-alaissuhteista, huonosta johtamisesta, työuupumuksesta ja kiireestä sekä lamavuosien irtisanomisten aiheuttamasta epävarmuudesta.

Projektin tavoitteena oli lisätä henkilöstön hyvinvointia, parantaa esimiestyötä, lisätä työyhteisöjen oma-aloitteista kehittämisvalmiutta sekä kehittää erilaisten rajojen yli menevää vuorovaikutusta.

Kehittämisohjelman toimenpiteitä olivat ilmapiiriselvitys koko henkilöstölle, esimiesten valmennusohjelma, voimavaravalmennukset koko henkilöstölle, toiminnan itsearviointi sekä tiimisopimuksen tekeminen työyhteisökohtaisesti, arvokeskustelujen käyminen sekä tiimikohtaiset valmennukset.

Uusitun ilmapiiriselvityksen tulosten perusteella muutoksia on tapahtunut projektin aikana vuorovaikutusilmapiirissä, lähiesimiestyöskentelyssä, tavoiteohjauksessa sekä henkilöstön hyvinvoinnissa.

Lempäälän kunnan henkilöstön kehittämisohjelma toteutettiin 1.5.1999 - 31.12.2001 välisenä aikana Työelämän kehittämisohjelman tuella. Projektin ohjauksesta ja seurannasta vastasi yhteistyöryhmä, jonka muodostivat kunnan johtoryhmä, luottamushenkilöt, henkilöstösihteeri sekä ulkopuolinen asiantuntija.

Lempäälä on pirkanmaalainen muuttovoittokunta, jossa on asukkaita noin 16 000. Projektin alussa kunnan palveluksessa oli 740 henkilöä. Henkilöstön keski-ikä oli 45 vuotta. Työsuhteet ovat pitkiä, keskimäärin 15-20 vuotta. Sairauspoissaolot olivat lisääntyneet viiden vuoden aikana 1.9 %.

Projekti sai alkunsa kunnanjohtajan aloitteesta. Hän oli saanut valituksia sekä työterveyshuollosta että työsuojelupiiristä koskien henkilöstön pahoinvointia. Henkilöstö valitti ongelmallisista esimies-alaissuhteista, huonosta johtamisesta, työuupumuksesta ja kiireestä. Lamavuosien aikana oli jouduttu irtisanomaan henkilöstöä. Tämä aiheutti henkilöstössä epävarmuutta työsuhteen pysyvyydestä. Samanaikaisesti kunnan muuttovoittoisuus ja palvelukysynnän lisääntyminen aiheuttivat henkilöstössä riittämättömyyden kokemuksia ja pelkoja selviytymisestä tulevaisuudessa.

Kunnanjohtaja oli sitoutunut projektin toteutukseen ja osallistui henkilöstölle ja esimiehille järjestettyihin tilaisuuksiin. Niissä hän korosti erityisesti sitä, ettei henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen ole pelkästään projekti, vaan jatkuva toimintatapa. Johdon tuki projektille oli ensiarvoisen tärkeää projektin onnistumiselle.

3. Tavoitteet

Projektin lähtökohtana toimi koko henkilöstön keskuudessa keväällä 1999 toteutettu ilmapiiriselvitys, jonka kysymykset oli tehty eri toimialojen ja ammattiryhmien edustajien haastattelujen perusteella. Keskeiset kehittämiskohteet ilmenivät vuorovaikutuksessa, johtamisessa, tavoitteiden selkeydessä sekä muutosvalmiudessa. Projektin tavoitteet laadittiin ilmapiiriselvityksessä esille tulleiden puutteiden pohjalta.

Projektille asetettiin seuraavanlaiset tavoitteet:

• varmistaa henkilöstön kyky vastata kunnan muuttuvaan palvelutarpeeseen ja palvelujen kehittämiseen
• ylläpitää ja kehittää henkilöstön työkykyä
• kehittää esimies-alaissuhteiden ja työyhteisöjen toimivuutta
• edistää palvelutuotannon taloudellisuutta ja tuottavuutta

Projektin tavoitteet täsmentyivät toteutuksen aikana. Erityisesti painottui valmiuksien luominen sekä jokaiselle henkilölle että tiimeille kokonaisuudessaan kehittää itseohjautuvasti omaa työtään ja toimintatapojaan. Tavoitteena oli luoda johtamiskulttuuri, jossa kaikki osallistuvat sekä oman työn että tiimityöskentelyn kehittämiseen. Aikaisemmin kehittämistyö oli hyvin pitkälti esimiesten vastuulla.

Tärkeänä projektissa pidettiin myös vuorovaikutuksen lisäämistä sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti: toimialojen ja eri ammattikuntien välillä, esimiesten ja alaisten välillä, johdon ja henkilöstön välillä sekä jossain määrin myös virkamiesjohdon ja luottamushenkilöiden välillä. Monitasoisen vuorovaikutuksen lisäämisen on katsottu parantavan toiminnan sujuvuutta ja siten myös tuottavuutta.

Vaikka projektissa painotettiin erityisesti henkilöstön hyvinvoinnin lisäämistä, oli tausta-ajatuksena kunnan palvelutuotannon taloudellisuuden, asiakaslähtöisyyden ja tuottavuuden parantaminen. Kantavana ajatuksena oli, että kunnan henkilöstö muodostaa voimavaran, joka mahdollistaa hyvinvointipalvelujen tuottamisen ja että tähän henkilöstövoimavaraan voidaan vaikuttaa johtamiskulttuurin laadulla.

4. Toteutus

Projektin toimenpiteet kohdistuivat koko kunnan henkilöstöön, sekä työntekijöihin että esimiehiin. Toimenpiteet kohdistettiin sekä moniammatillisiin ryhmiin (toimialojen välinen yhteistyö) että luonnollisiin työyhteisöihin (tiimin ja toimialan sisäinen yhteistyö).

Ilmapiiriselvityksen pohjalta laadittiin kolmipäiväinen valmennusohjelma, johon osallistuivat kaikki esimiehet. Valmennus toteutettiin syksyllä 1999 moniammatillisissa ryhmissä toimialojen välisen vuorovaikutuksen lisäämiseksi. Ohjelman tavoitteena oli selkiinnyttää esimiesten vastuut ja valtuudet, harjaannuttaa esimiesten vuorovaikutustaitoja ja kykyä ratkaista hankalia henkilöstötilanteita sekä edesauttaa esimiehen omaa ja koko työyhteisön työmotivaatiota ja toiminnan kehittämistä.

Valmennusohjelmassa käytettiin vuorovaikutteisia, kokemukselliseen oppimiseen perustuvia ja toiminnallisia menetelmiä.

Esimiesvalmennuksen tärkein anti oli valmennuksen tapahtuminen yli sektorirajojen muodostetuissa ryhmissä. Kokemusten vaihto yli toimialarajojen koettiin hyödylliseksi. Ongelmien samankaltaisuus hämmästytti osallistujia ja loi yhteisen tahtotilan ongelmien ratkaisemiseksi koko kunnan tasolla.

Henkilöstön työssä jaksamisen ongelmaan haluttiin vastata koko henkilöstölle tarjottavalla kaksipäiväisellä voimavaravalmennuksella. Valmennukseen osallistui 416 henkilöä noin 20 henkilön moniammatillisissa ryhmissä. Ryhmiä oli yhteensä 23. Valmennuksen ensimmäinen päivä toteutettiin keväällä 2000. Toisen päivän toteutukseen osallistui kaksi ryhmää kerrallaan, ja päivät toteutettiin keväällä 2001.

Monitasoisen vuorovaikutuksen lisäämiseksi toiseen voimavaravalmennustapahtumaan osallistuivat myös johto ja esimiehet sekä ammattijärjestöjen edustajat.

Valmennusten tavoitteena oli:

• saada koko henkilöstö sitoutumaan oman työnsä, toimintakykynsä ja työolojensa kehittämiseen
• saada henkilöstö tietoisiksi uusista johtamiskulttuurin periaatteista
• luoda henkilöstön keskuuteen uudenlaisia oppimis- ja yhteistyöverkostoja.

Voimavaravalmennusten merkittävämpiä anteja olivat:

• Valmennusten tapahtuminen moniammatillisissa ryhmissä paransi vuorovaikutusta yli toimialarajojen. Ryhmissä pystyttiin jakamaan samankaltaisia ongelmia ja hyödyntämään hyviksi havaittuja käytäntöjä.
• Kokemus omista vaikutusmahdollisuuksista työyhteisön ja itsensä kehittämiseen lisääntyi.
• Johdon, esimiesten ja henkilöstön välisiä raja-aitoja pystyttiin jossain määrin madaltamaan.
• Muutosprojektiin kohdistuvia negatiivisia asenteita pystyttiin työstämään myönteisiksi.

Moniammatillisten ryhmien lisäksi projektissa nähtiin hyödylliseksi panostaa kehittämistyötä myös luonnollisiin työryhmiin. Työryhmissä (tiimeissä) suoritettiin toiminnan itsearviointi. Toiminnan itsearvioinnin tavoitteena oli saada työyhteisö sitoutumaan oman toimintansa kehittämiseen. Esimiehet valmennettiin itsearvioinnin suorittamiseen sekä tiimisopimuksen tekemiseen yhden päivän tilaisuudessa. Itsearviointiin osallistui koko työyhteisön henkilöstö. Arviointeja tehtiin yhteensä 90 työyhteisössä. Arviointi tapahtui strukturoidun lomakkeen avulla syksyllä 2000. Arvioitavia kohteita olivat:

• kyky vastata asiakkaan tarpeisiin
• tavoitteiden ohjausvoima
• henkilöstön mitoitus
• henkilöstön osaamistaso
• sisäinen vuorovaikutus
• tiedonkulku
• johtamisilmasto ja työilmapiiri
• yhteistyö muiden organisaatioiden kanssa
• henkilöstön osallistuminen
• motivaatiosta ja jaksamisesta huolehtiminen.

Jokaisen arvioitavan alueen kohdalla tavoitteena oli saada henkilöstö miettimään korjaavia toimenpiteitä ja omia mahdollisuuksiaan vaikuttaa asioihin. Useimmissa yhteisöissä arviointi sujui hyvin ja niissä löydettiin useita luovia ratkaisuja kehittämistoimenpiteiksi.

Osassa työyhteisöjä arviointi koettiin vaikeaksi eikä korjaavia toimenpiteitä juurikaan osattu hakea. Jälkeenpäin arvioiden näille työyhteisöille olisi pitänyt järjestää enemmän tukea. Toisaalta työyhteisöjen täytyy myös saada opetella keskenään vuorovaikutteista oman työn kehittämistä.

Toiminnan itsearvioinnin merkittävimpiä havaintoja ovat:

• Usein arkijohtamisessa valitettuun resurssipulaan löydettiin resurssien lisäämiseksi uusia vaihtoehtoja: töiden parempi suunnittelu, keskittyminen olennaisiin asioihin sekä yhteistyön kehittäminen muiden työprosessiin osallistuvien tahojen kanssa.
• Henkilöstön osallistuminen oman työn kehittämiseen koettiin jossain määrin vaikeaksi. Osa henkilöstöä osallistuu innostuneesti. Heille myös "delegoidaan osallistuminen". Ajan mittaan tällainen tilanne aiheuttaa innokkaissa myös turhautumista.
• Merkittävimmäksi kehittämiskohteeksi arvioitiin työyhteisön kyky huolehtia henkilöstön motivaatiosta ja jaksamisesta. Suurimpina esteinä nähtiin työn psyykkinen ja fyysinen rasittavuus, uupumus, kiire ja ajanpuute.
• Kokonaisarvio työyhteisöjen toiminnasta arvioitiin varsin hyväksi. Kuultujen kommenttien perusteella voisi vetää sellaisen johtopäätöksen, että kun työyhteisö havahtuu vastaamaan omasta toiminnastaan ja sen kehittämisestä, arviot toiminnasta paranevat. Vanhakantaisessa johtamiskulttuurissa on ollut helppo syyttää esimiehiä asioiden tilan huonoudesta ja siten välttää vastuuta osallistua oman työyhteisön kehittämiseen.

Toiminnan itsearvioinnin tuloksia käsiteltiin voimavaravalmennuksen toisessa päivässä keväällä 2001. Erityisesti haettiin yhdessä ratkaisuvaihtoehtoja koko henkilöstön osallistumisen lisäämiseksi työyhteisön toiminnan kehittämiseen, tiedonkulun parantamiseen ja työyhteisön kykyyn huolehtia motivaatiosta ja jaksamisesta. Ryhmissä syntyi erinomaisia arkipäivän toimintaan liittyviä ratkaisuja.

4.4. Tiimisopimuksen tekeminen

Toiminnan itsearvioinnin jälkeen kussakin työyhteisössä tehtiin ns. tiimisopimus. Tiimisopimuksen tavoitteena oli lisätä henkilöstön yhteistoimintaa, toiminnan tuloksellisuutta sekä parantaa johtamiskulttuuria ts. luoda "yhdessä tekemisen malli" esimiehille ja työntekijöille. Tiimisopimuksia tehtiin syksyllä 2000 yhteensä 64.

Tiimisopimuksessa suositeltiin käsiteltävän seuraavia asioita:

• Perustehtävä ja tavoitteet: perustehtävän sisältö, asiakastarve, toimintatapa, tavoitteet nyt ja tulevaisuuden näkymät, hyvän suorituksen mittarit.
• Rakenne ja toimintatavat: vastuunjako, resurssit, osaaminen ja sen kehittäminen, toimintatavat, ajanhallinta, yhteiset pelisäännöt.
• Vuorovaikutus: tiedonkulku, kokouskäytäntö, palautteenanto, kehityskeskustelut, yhteiset arvot, esimies-alaissuhteiden keskinäiset odotukset, vuorovaikutustavat yhteistyökumppaneihin, ristiriitojen käsittely.
• Toiminnan kehittämisen painopisteet: yhteisvastuullisuus, toiminnan arviointi, yhdessä oppiminen, kehittämiskohteiden priorisointi.

Tiimisopimuksen tekeminen koettiin varsin yleisesti työyhteisöä kiinteyttäväksi prosessiksi. Tiimisopimuksen avulla nekin yhteisöt, jotka eivät olleet puhuneetkaan tiimistä, havahtuivat yhteistyön rikastaviin mahdollisuuksiin. Useissa tiimeissä prosessiin yhdistettiin oma-aloitteisesti erilaisia yhteistyötä parantavia yhteisiä tilaisuuksia. Tiimisopimuksiin liitetyt kuvat ja aforismit kertovat myös siitä, että sopimuksia tehtäessä useissa työyhteisöissä löydettiin varsin hyvä yhteishenki.

Työyhteisöjen toiminnan kiinteyttämiseksi tuntui tärkeältä avata keskustelu yhteisistä arvoista, joita vain harvat tiimit olivat käsitelleet tiimisopimuksessa. Samanaikaisesti kävi ilmi, että kunnan- valtuusto oli määrittelemässä koko kuntaa käsitteleviä arvoja uudelleen. Nämä kaksi prosessia päätettiin yhdistää.

Valtuusto oli määritellyt arvot seuraavasti:

• Ennakkoluuloton yhteistoiminta
• Palveluhenki
• Luottamus pääomana
• Mahdollistava lautakunta

Arvojen käsittelyn tavoitteena oli myös aikaansaada uudenlaisia yhteistyömahdollisuuksia luottamushenkilöiden ja virkamiesorganisaation välille.

Arvokeskustelu lanseerattiin esimieskunnalle seminaaripäivänä, jonka tavoitteena oli saada esimiehet tiedostamaan arvojen ohjausvoiman merkitys. Seminaarissa valtuuston määrittelemille arvoille annettiin ryhmissä sisältö. Seminaarin tärkein anti olikin yhteinen keskustelu kunnan arvoista.

Lähes yksimielisesti osanottajat totesivat, että valtuuston määrittelemät arvot olivat toiminnan kehittämisen kannalta olennaisia ja tärkeitä. Arvojen jalkauttamisen edellytyksenä nähtiin keskustelu arvoista työyhteisössä. Näiden keskustelujen pohjalta oli mahdollista määritellä kunkin työyhteisön kehittämisen painopistealueet.

Esimiehet pitivät tärkeänä säännöllisesti tapahtuvaa vuoropuhelua strategiasta sekä strategisista arvoista. Keskustelu tulisi ulottaa myös kuntalaisiin. Strategian ja arvojen toteutumisen seurantaa ja arviointia pidetään tärkeänä valtuuston tehtävänä. Merkittävänä nähtiin myös valtuuston oma sitoutuminen strategisiin arvoihin ja sen näkyminen käytännön toimina hallinnon ja kuntalaisten suuntaan.

Näiden päätösten pohjalta työyhteisöissä aloitettiin arvokeskustelut syyskuussa 2001. Arvokeskustelun oli käynyt 31.12.2001 mennessä vasta 25 työyhteisöä. Keskusteluja oli tarkoitus jatkaa kevään 2002 aikana.

Käsitellyn aineiston perusteella todettiin, että valtuuston määrittelemistä arvoista vain kaksi koettiin työyhteisössä eläväksi arvoksi eli ennakkoluuloton yhteistoiminta sekä palveluhenki. Toiset kaksi kuvasivat enemmän valtuuston ja lautakuntien arvoja ja niiden yhteistyössä tavoiteltavaa toimintaa.

Joissakin yhteisöissä arvokeskustelut koettiin hankaliksi käydä, vaikka esimiehet osallistuivat itse varsin innostuneesti arvokeskusteluun heille järjestetyn seminaaripäivän aikana. Tämä osoittaa sen, että keskusteluun täytyy totuttautua ja jatkaa niitä alkuhankaluuksista huolimatta.

Aikaisemmissa valmennuksissa moniammatillinen osallistuminen koettiin hyväksi. Työyhteisökohtaisten tiimivalmennusten hyvinä puolina toisaalta nähtiin se, että niissä pystyttiin keskittymään työyhteisökohtaisten erityiskysymysten ratkaisemiseen. Tiimivalmennukset kohdistettiin esitetyn tarpeen mukaisesti kuuteen tiimiin. Valmennus ei kuitenkaan kohdistunut niihin yhteisöihin, jotka olisivat sitä eniten tarvinneet. Jatkossa olisi hyvä miettiä, miten ongelmaiset työyhteisöt saadaan mukaan kehittämisen prosessiin.

Tiimivalmennukset tehtiin räätälöidysti kunkin työyhteisön kehittämistarpeisiin. Valmennusten sisällöt olivat:

• Siivoustoimi: tiimien muodostaminen. Tiimiytymistä kohtaan ilmeni suuri vastustus. Valmennuksen avulla tiimit saatiin muodostettua ja luotua niihin innostunutta henkeä.
• Ruokahuolto: tiimien itsenäistymisen ja toimivuuden lisääminen.
• Lomatoimi: tiimitoiminnan hyväksyminen ja tiimien muodostaminen.
• Päivähoitoalue: perhepäivähoitajien mukaan saanti tiimitoimintaan ja yhteishengen lisääminen.
• Tekninen toimistotiimi: Ongelmatilanteiden käsittely ja tiimien toiminnan arviointi.
• Hallinto: Toiminnan arviointi, arvojen käsittely ja tahtotilan määrittely kehittämistoimenpiteille.

Kehittämisprojektin tulosten arvioimiseksi suoritettiin ilmapiiriselvitys koko henkilöstölle marraskuussa 2001. Tuloksia verrattiin vastaavaan tutkimukseen, joka tehtiin keväällä 1999. Tulokset raportoitiin yleisluontoisesti henkilöstötilaisuuksissa ja lisäksi työyhteisökohtaiset tulokset käsiteltiin kussakin työyhteisössä erikseen esimiehen toimesta.

Ilmapiirikartoituksen muuttujia olivat tavoitteiden selkeys, organisaation toimivuus, johtaminen, vuorovaikutus, voimavarojen käyttö, työmotivaatio, muutosvalmius ja työnantajakuva. Tulokset olivat parantuneet kaikkien muuttujien osalta.

Eniten muutoksia oli tapahtunut vuorovaikutuksessa (+0,7), johtamisessa (+0,5) ja tavoitteiden selkeydessä (+0,4) arviointiskaalan ollessa 1-7.

Yksittäisiä väittämiä tarkastelemalla voidaan todeta seuraavanlaisia positiivisia muutoksia vuorovaikutusilmapiirissä:

• vuorovaikutuksen avoimuus on lisääntynyt
• henkilöiden välisiä ristiriitoja on vähemmän
• vaikeitakin ristiriitoja on helpompi ratkaista
• yhteiset kokoukset ovat lisääntyneet
• tiedonkulkua on parannettu
• esimies nähdään kykenevänä ratkaisemaan henkilösuhdeongelmia.

"Tunnen kuuluvani tiiviisti omaan tiimiini" saa arvion 5,6, jota voidaan pitää hyvänä. Myös tiimien ongelmanratkaisutaitoja pidetään melko hyvinä (5,1).

Projektin voidaan arvioida vaikuttaneen myönteisesti vuorovaikutuksen laadun ja yhteisöllisyyden kokemuksen paranemiseen työyhteisöjen sisällä. Sen sijaan eri toimialojen välillä ei nähdä olevan vielä riittävästi yhteistyötä, arvio on parantunut vain vähän projektin aikana.

Johtamisessa on tapahtunut seuraavanlaisia muutoksia:

• lähiesimiehellä koetaan olevan enemmän aikaa henkilöstöjohtamiseen
• lähiesimieheltä saadaan enemmän kannustusta, tukea ja palautetta
• lähiesimiehen koetaan arvostavan työntekijöiden työpanosta enemmän
• esimies huolehtii enemmän henkilöstön hyvinvoinnista
• esimies nähdään uudistushaluisempana ja tehokkaampana
• kehityskeskusteluja käydään enemmän
• kehittämisideoiden toteuttaminen nähdään aikaisempaa helpompana.

Lähiesimiehen toiminta on parantunut huomattavasti lähtötilanteesta, jossa valitukset huonosta johtamisesta olivat projektin eräänä lähtökohtana.

Kunnan johdon ja henkilöstön välinen luottamus ja vuorovaikutus on parantunut jonkin verran. Henkilöstö arvioi kuitenkin edelleen johdon tietämyksen kentän työstä riittämättömäksi. Verrattuna siihen panostukseen, jonka kunnan johto on tehnyt henkilöstön hyvinvoinnin parantamiseksi, ovat henkilöstön arviot panostuksesta alhaiset. "Kunnan johtoryhmä panostaa henkilöstön hyvinvointiin" saa arvion 3,95 (3,66 vuonna 1999).

Tulos osoittaa kulttuurimuutoksen hitauden ja jatkuvan tiedottamisen tärkeyden.

Tavoitteiden selkiytymisessä on tapahtunut seuraavia muutoksia:

• tavoitteita asetetaan enemmän yhdessä koko työyhteisön kanssa
• tavoitteiden toteutumista seurataan yhdessä aiempaa enemmän
• tavoitteet ohjaavat päivittäistä toimintaa aikaisempaa paremmin.

Kunnan yleiset strategiat ja visio eivät vielä riittävästi ohjaa toimialojen toimintaa. Niiden ohjausvoimaa tulisi kehittää edelleen. Arvokeskustelujen jatkaminen parantanee tätä tilannetta.

Muita merkittäviä muutoksia ovat:

• työyhteisön työtapoja ja menetelmiä kehitetään suunnitelmallisesti ja pitkäjänteisesti
• työyhteisöä koskevat muutokset toteutetaan neuvottelemalla ennakkoon ihmisten kanssa
• työyksikössä arvostetaan iän mukana saatua kokemusta entistä enemmän
• työyhteisöissä työnjako on selkiintynyt ja tasapuolistunut ja asiat hoidetaan jämäkämmin loppuun asti
• sijaisuuskysymykset hoidetaan paremmin.

Projektin lähtökohta oli henkilöstön hyvinvoinnin ja toimintakyvyn varmistaminen. Voimavarojen käytössä on tapahtunut myönteisiä muutoksia kaikkien väittämien osalta. Esimerkiksi "Koen usein uupumusta työssäni" on saanut 0,3-yksikköä positiivisemman tuloksen vuoden 2001 mittauksessa. Samoin "Työkyvyn ylläpidosta huolehditaan riittävästi" parani 0,5-yksikköä.

Projekti on toteutettu voimakkaassa kasvun tilanteessa, joten sen todellisia vaikutuksia on vaikea arvioida. Oletettavasti staattisemmassa tilanteessa vastaava panostus henkilöstön voimavaroihin olisi tuottanut merkittävämmän muutoksen mittauksessa.

Sairauspoissaolot olivat kasvaneet projektia aloitettaessa 1.9 % viiden vuoden sisällä. Projektin aikana sairauspäivät ovat vähentyneet yhdellä päivällä henkilöä kohden. Tätä voidaan pitää merkittävänä tuloksena.

Turun aluetyöterveyslaitoksen johtaman Kunta 8 –tutkimuksen mukaan henkilöstön työhyvinvointia ylläpitäviä tekijöitä ovat hyvä työn hallinta, johtamisen hyvä laatu ja hyvä työpaikan ilmapiiri. Sairauspoissaolot ovat merkittävä indikaattori työhyvinvoinnista. Kunnissa, joissa em. tekijät eivät ole kunnossa, voi olla jopa 12 sairastamisesta johtuvaa lisäpäivää työntekijää kohden vuodessa (Missä kunnossa kolmannelle vuosituhannelle? Kunta-alan 1990-luvun henkilöstötilinpäätös. Työterveyslaitos. Helsinki 1999).

Lempäälän kunnan projekti oli esillä Kuntalehdessä (nro 18, 2001) eräänä esimerkkinä työhyvinvoinnin lisäämisestä otsikolla "Työkykyä on – taito on saada se käyttöön". Projektin merkittävimpiä tuloksia on se, että kehittämistyötä tulee tehdä hyvin laajalla rintamalla, jotta tulokset näkyvät käytännössä. Tämän projektin kehittämistyöhön ovat osallistuneet kunnan koko henkilöstö sekä myös luottamushenkilöt jossain määrin. Kunnan johto oli voimakkaasti sitoutunut hankkeen toteutukseen. Luottamushenkilöiden osallistumisen kehittämistyöhön olisi pitänyt olla laajempaakin.

Merkittävimpiä muutoksia johtamiskulttuurissa on tapahtunut asenteiden muuttumisessa. Projektin alussa henkilöstön luottamus kunnan johtoon ja esimiehiin oli melko vähäinen. Oli havaittavissa tiettyä vastakkainasettelua. Projektissa onnistuttiin erilaisin yhteistyömuodoin yhdensuuntaistamaan henkilöstön ja esimiesten ponnistelut henkilöstön hyvinvoinnin parantamiseksi sekä työyhteisöjen toiminnan kehittämiseksi. Ollaan ikään kuin samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan.

Myös henkilöstön asenteissa oman työn hallintaan on tapahtunut muutos itsenäisempään ja oma-aloitteisempaan suuntaan. Aikaisemmin kehittämistyö nähtiin olevan esimiehen vastuulla. Voimavaravalmennuksien aikana voitiin havaita, että henkilöstö aktivoitui itse ratkaisemaan työhönsä liittyviä ongelmia. Henkilöstö koki vaikutusmahdollisuuksiensa parantuneen ja oli halukas ottamaan kehittämisvastuuta. Tosin tätä asennetta tulisi jatkuvasti korostaa, jotta se muuttuisi vallitsevaksi kulttuuriksi. Osittain ongelmana koettiin se, että kaikki eivät osallistu tasapuolisesti oman työyhteisönsä kehittämiseen.

Kunnat toimivat asiantuntijaorganisaatioina, joille on usein ominaista virkamiesmäinen johtamisote. Yhteisöllisyyden aktiivinen rakentaminen ei ole niille tyypillistä. Yhteisöllisyyden kokeminen on kuitenkin keskeisiä työmotivaatiotekijöitä. Tässä projektissa on onnistuttu luomaan tiimityöskentelyn kehittämisen ja esimiehen aktiivisen roolin korostamisen avulla kuntaorganisaatioon yhdessä tekemisen mallia.

Eräs merkittävä havainto liittyy konsultin rooliin koko organisaation kehittämistyössä. Konsultti joutuu toimimaan ikään kuin tulkkina tai lähettiläänä eri henkilöstöryhmien välillä. Varsinkin johdon ja henkilöstön välillä on usein melkoisen voimakkaita ennakkoluuloja ja vastakkainasetteluja. Samanlaisia ennakkoluuloja esiintyy myös eri toimialojen välillä. Konsultti voi edistää rakentavaa yhteistyötä ja vapauttaa ilmapiiriä tuomalla ennakkoluuloista poikkeavia kokemuksia esille.