Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Kajaanin kaupungin parasta porukalla -kehittämisprojekti

Organisaation nimi:
Kajaanin kaupunki

Yhteystiedot:
Tuula Romppanen,
puh. 050 542 1025,
tuula.romppanen@kajaani.fi

Lisää tietoa projektista: www.kajaani.fi

Kehittämisprojekti: 21.4.1997-31.12.1998

Tuula Romppanen:

Tiivistelmä

Kajaanin kaupungissa toteutettiin kokonaisvaltainen työyhteisöjen kehittämisprojekti vuosina 1997 – 2000. Parasta porukalla –hanke auttoi kuntaa ja sen henkilöstöä vastaamaan ympäristön ja työn muutoksiin. Kehittämisprojektissa koulutettiin esimiehet ja johto sekä johdatettiin työyhteisöt kehittämisen alkuun. Työyhteisöt määrittelivät kehitystarpeensa, tavoitteensa ja toteutusohjelman. Kehittäminen kohdistui palveluun, työhön ja ilmapiiriin. Kehittämistä tukivat kaupungin sisäiset konsultit. Yksittäisiä kehittämiskohteita ovat olleet esimerkiksi henkilöstön jaksaminen, yhteistoiminnallisen työtavan kehittäminen ja tuloksellisuuden parantaminen.

Taustatiedot

Kajaanin kaupunki turvaa hyvinvoinnin perustan ja luo edellytykset ihmisten ja yritysten menestykselle ja viihtymiselle Kajaanissa ja Kainuussa. Kaupungin tuotteita ovat sosiaali- ja terveyspalvelut, peruskoulutus, laaja toisen asteen koulutus, ammattikorkeakoulu, kulttuuri- ja vapaa-ajan palvelut ja tekniset palvelut kajaanilaisille ja osin kainuulaisille. Koulutuspalveluita tarjotaan laajemmin. Vuonna 2000 toimintamenot olivat 1 mrd mk ja toimintatulot 300 milj. mk. Henkilöstöä on 2 400.

Organisaatio muodostuu keskushallinnosta ja kolmesta toimialasta, jotka jakaantuvat edelleen vastuualueisiin ja tulosyksiköihin.

Parasta Porukalla –projektin käynnistämisen taustalla oli kunnallistalouden heikentyminen valtionosuusleikkausten ja uusien lakisääteisten velvoitteiden vuoksi. Palvelutuotannon sisältöä ja toimintatapoja piti kehittää ja etsiä vaihtoehtoisia palvelujen tuottamistapoja. Palvelujen tuotteistaminen ja tuotelaskenta aloitettiin vuonna 1996. Talouden heikkeneminen johti myös henkilöstön vähentämiseen. Tämä taas vaati henkilöstöltä joustoa, jatkuvaa kehittämistä ja uuden oppimista sekä jaksamista. Vuosina 1994 – 96 toteutetun esimiesten valmennusohjelman aikana sekä esimiehet että henkilöstö toivoivat yhteistä kehittämisohjelmaa. Lisäpaineita toi vuonna 1997 valmistunut henkilöstöstrategia, jonka ajatukset haluttiin toteuttaa koko organisaatiossa.

Parasta porukalla –projekti johdettiin suoraan kaupungin kehittämisstrategiasta ja se asetettiin sitovaksi tavoitteeksi talousarvioon.

Tavoitteet

Projektin tavoitteena oli, että kaikissa työyksiköissä tuotetaan hyvää palvelua asiakkaille ja tehdään hyvää työtä hyvässä ilmapiirissä. Hyvä palvelu on sitä, että asiakas on tyytyväinen, laatu hyvä ja hinnan ja kustannusten suhde oikea. Hyvä työ motivoi ja palkitsee tekijäänsä, siinä valta ja vastuu on tasapainossa. Hyvän ilmapiirin luovat yhteiset pelisäännöt, itsensä ja toisten arvostaminen, yhdessä tekeminen ja yhteistyön kehittäminen.

Jokaisessa yksikössä sovittiin sitten tarkemmin, mitkä ovat sen toimintaa tukevat kehittämistavoitteet ja miten tavoitteet saavutetaan. Kuinka kehitetään yhteistyötä, osaamista ja tekemisen tapaa niin, että lopputulos, palvelu, on laadukkaampaa ja taloudellisemmin tuotettua?

Toteutus

Projektin suunnittelu aloitettiin vuonna 1996. Suunnittelussa olivat mukana kaupungin johtoryhmä, jossa on henkilöstön edustaja sekä henkilöstöpäällikkö, kaupunkisuunnittelupäällikkö, tuotteistamisesta vastannut suunnittelija ja koulutuspäällikkö. Vuosina 1997 – 98 ulkoisena asiantuntijana toimi kehittämispäällikkö Matti Hast POHTOsta. Myös sisäiset konsultit osallistuivat suunnitteluun. Lisäksi projektisuunnitelma käsiteltiin kehittämistoimikunnassa.

Projekti aloitettiin käynnistysseminaarilla, johon osallistuivat kaupungin johtoryhmä, pääluottamusmiehet, työsuojeluvaltuutetut, kaupunginvaltuuston ja -hallituksen puheenjohtajat ja sisäiset konsultit. Käynnistysseminaarissa sovittiin työskentelymenetelmistä ja etenemisestä, saatiin tietoa työyhteisöjen työryhmätyöskentelystä, palveluprosessien työkäytännöistä sekä työryhmän toiminnan arvioinnista ja kehittämisestä. Käynnistysseminaarin jatkoksi pidettiin kaksi pienryhmäistuntoa, joissa sovittiin työyhteisöjen työryhmien toimintamallien kehittämisestä.

Johtoryhmän valmennukseen kuului kaksi yhden päivän koulutusta kesällä 1997. Niiden sisältönä oli johtoryhmän osaamiskartoitus, osaamisen kehittäminen, työyhteisöjen valmentaminen, yksilönä ja osaajana kehittyminen sekä oman toiminnan arviointi ja kehittäminen. Lisäksi johtoryhmä oli kahden päivän valmennusleirillä kesällä 1998. Leirin sisältönä oli johtoryhmän toiminnan kehittäminen yksilö- ja ryhmätoiminnan näkökulmasta.

Sisäisten konsulttien valmennus aloitettiin kesällä 1997 kaksipäiväisellä koulutuksella, jonka sisältönä oli työyhteisöjen työryhmien osaaminen, sisäisen konsultin osaamisalueet ja työryhmien valmentaminen. Kesällä 1998 oli kaksipäiväinen kehittämisleiri, jonka sisältönä oli sisäisten konsulttien toiminnan kehittäminen yksilö- ja ryhmätoiminnan näkökulmasta. Konsultit perehtyivät projektin aikana myös ryhmäviestintään ja elämykselliseen, toiminnalliseen tiimivalmennukseen. Lisäksi konsulteilla on ollut projektin ajan työyhteisökonsultaatiota, vetäjänä psykologi Henna Merikivi.

Esimiesten valmennuksen tavoitteena oli valmentaa esimiehet viemään kehitysprojektit läpi omissa yksiköissään. Esimiesten valmennukseen kuuluivat yhden tai kahden päivän seminaarit ja niiden jälkeiset pienryhmät (keskimäärin kolme kertaa kolme tuntia). Esimiesten valmennukseen osallistui noin 130 esimiestä. Esimiehet oli jaettu seitsemään ryhmään toimialoittain. Valmennukset ajoittuivat syksystä 1997 syksyyn 1998. Sisäiset konsultit vastasivat yhdessä toimialajohtajien kanssa esimiesten valmennuksesta.

Henkilöstön valmennus käynnistettiin noin 10 – 80 hengen aloitusseminaareissa. Seminaareja oli useita kymmeniä, koska valmennukseen osallistui 2 500 työntekijästä noin 2 000. Aloituksen sisältöinä oli mm. tietoa Parasta porukalla –projektista, työryhmätyöskentelystä ja työyhteisön tarpeiden mukaan mm. sisäisestä ja ulkoisesta asiakaspalvelusta, jaksamisesta, laadusta ja vuorovaikutuksesta. Projektien loppupuolella useat työyhteisöt toteuttivat elämyksellisen ryhmävalmennuksen. Useimmiten elämyksellisen ryhmävalmennuksen järjesti nuorten elämyspaja.

Työyhteisöt sopivat projektin yleistavoitteiden sisällä omat tavoitteensa ja toteuttivat projektin hyvinkin erilaisin keinoin. Useimmissa työyhteisöissä projekti päätettiin loppuseminaariin, jossa arvioitiin saavutettuja tuloksia ja käytettyjä menetelmiä. Henkilöstön valmennuksesta vastasivat esimiehet ja heillä oli käytettävissään sisäiset konsultit.

Työyhteisöt ja sisäiset konsultit raportoivat yksikkökohtaisten projektien tuloksista väli- ja loppuraporteissa. Työyhteisöjen raportit koostettiin pääsääntöisesti yksikkökohtaisissa arviointiseminaareissa. Koko projektista tehtiin muutamia väliraportteja ja loppuraportti. Loppuseminaarissa, jossa mukana olivat käynnistysseminaarin osanottajat, arvioitiin projektin tuloksia.

Esimerkki: Keskustan alueen kotihoito

Keskustan alueen kotihoito -tulosyksikkö muodostettiin vuonna 1998 kotipalvelusta ja kotisairaanhoidosta. Vuonna 1999 tulosyksikkö tuli osaksi uutta vanhusten huollon ja kotihoidon –vastuualuetta. Yksikössä on neljä tiimiä ja yhteensä viitisenkymmentä työntekijää. Projektin aikana

kolme tiimiä, jotka antavat ydinkeskustalle palveluja, ovat muuttaneet yhteisiin työtiloihin. Keskustan kotihoidon projektin toteutumista vaikeutti yhteisten palaveriaikojen löytyminen ja yksikössä tapahtuneet lomautukset. Myös vanha kotisairaanhoito – kotipalvelu –asetelma vaikutti vielä asenteissa.

Parasta Porukalla –projekti käynnistyi keskustan kotihoito –yksikössä esimiesten valmennuksella marraskuussa 1998. Koko vanhusten huollon ja kotihoidon henkilöstö valmennettiin keväällä 1999. Tämän jälkeen keskustan kotihoidon tiimit valitsivat työryhmän toimivuustutkimusten perusteella kaksi oman tiimin kehittämisaluetta, mm. ryhmähenki ja ihmissuhteet, käytännön toimintatavat ja vastuullisuus, tiimin ilmapiiri ja toimintatavat, palautteen antaminen ja toiminnan arviointi. Lisäksi kaikilla tiimeillä oli kehittämiskohteena tiimien välinen yhteistyö. Tavoitteena oli myös kehittää edelleen yhteistyötä fysioterapian kanssa ja työnkiertoa lyhytaikaishoidon kanssa.

Työskentely eteni siten, että ajoittain tiimit kokoontuivat tiimikohtaisiin istuntoihin, joissa oli mukana sisäinen konsultti. Välillä tiimien vetäjät pitivät suunnittelu- ja arviointipalavereita siitä, onko pysytty aikataulussa ja tavoitteissa. Väliseminaariin kokoontui koko henkilöstö arvioimaan projektia ja sen toteutumista ja aikaansaannoksia. Ohjelmaan kuului myös opintomatkat Sopimusvuorisäätiön palveluihin Tampereelle, Kurimon vanhainkotiin Suomussalmelle ja tutustumismatka Karjalan Läskelän ja Sortavalan terveydenhuoltoon ja vanhusten hoitoon. Työkykyä pidettiin yllä mm. liikuntailtapäivällä ja osallistumalla työpaikkaliikunnan festivaaleille.

Tuplatiimi-menetelmällä tapahtunut asioiden uudenlainen tarkastelu auttoi eteenpäin. Vetäjät olivat aktiivisia ja paneutuivat huolellisesti projektiin. Konsultti oli läsnä niissä ryhmäistunnoissa, joissa käsiteltiin vaikeita asioita. Hän auttoi jäsentämään istunnon sisältöä ja ohjasi asian ytimeen. Istunnoissa tuotiin esiin työhön liittyviä ongelmia ja etsittiin niihin käyttökelpoiset ratkaisut. Työtapoja ja työnjakoa selkiytettiin. Tehtävät vastuutettiin. Koko tiimi toimii yhteisessä työhuoneessa, enää ei ole erikseen kodinhoitajien ja sairaan/perushoitajien työtilaa. Tiedonkulku on selkiytynyt. Avoimuus ja toisen arvostaminen lisääntynyt. Erillinen hoitotyön viikonloppukierto on sulautettu tiimin muuhun viikonlopputyöhön. Henkilöstörakenne on muutettu asiakkaiden hoidon tarvetta vastaamaan.

Yhteistyön kehittämisessä on edetty, tiimien välisiä raja-aitoja on madallettu ja verkostomainen työtapa on saatu alulle, mutta kehittämishaasteita on vielä. Vuorovaikutustaidot ovat vaativa alue. Kehittäminen jatkuu vuorovaikutuskoulutuksella ja työkykyä ylläpitävällä toiminnalla. Tavoitteena on hyvä työilmapiiri ja sitä kautta tulokselliset, itseohjautuvat tiimit ja edelleen asiakkaan saama laadukas palvelu.

Tulokset

Projektin aikana kehitettiin toiminnan arviointijärjestelmiä: työryhmien toimivuus, asiakastyytyväisyys ja tuotekustannukset. Asiakastyytyväisyyttä mitataan nyt lähes kaikissa yksiköissä ja asiakasnäkökulma toiminnan kehittämisessä on lisääntynyt. Mittauksilla osoitettuja tuloksia asiakastyytyväisyyden paranemista koko kaupungissa ei vielä voida osoittaa, koska vertailutietoja ei ole vielä riittävästi.

Työryhmän toimivuuden kokonaisindeksi (asteikko 1 – 5) nousi 3,44:stä 3, 57:ään. Eniten kehitystä on tapahtunut esimiehen toiminnassa sekä osaamisessa ja sen kehittämisessä (6 %) ja tavoitteissa ja niiden toteuttamisessa (4 %). Vähiten tuloksia on saavutettu asiakas- ja yhteistyösuuntautuneisuudessa ja käytännön toimintatavoissa ja vastuullisuudessa (3 %) sekä ryhmähengessä ja ihmissuhteissa (0,2 %). Teknisellä toimialalla työryhmän toimivuus on parantunut eniten (9 %), esimiehen toiminta on kehittynyt jopa 16 %. Seuraavaksi eniten hyötyi perusturvatoimiala ja hallinto. Sivistystoimialalla muutoksia ei juurikaan tapahtunut, ainoastaan osaaminen ja sen kehittäminen parantui. Poikkeuksena sivistystoimialalla on ruoka- ja siivouspalvelut. Tämä vastuualue hipoo jo kokonaisindeksiä 4. Ruoka- ja siivouspalveluiden toimintaympäristö muistuttaa teknistä toimialaa.

Palvelujen tuotteistamisprosessi on viety koko organisaation läpi lukuun ottamatta muutamaa tulosyksikköä. Tuotelaskentaprosessia on toteutettu sekä perinteisellä kustannuslaskennalla että toimintolaskennalla. Teknisen toimialan ja sivistystoimialan toisen asteen koulutuksen tuotteet on laskettu perinteisellä kustannuslaskennalla. Hallinto ja perusturvatoimiala on tuotteistettu toimintolaskentamallilla. Tuotteistaminen on luonut pohjaa palvelujen uudelleenarvioinnille ja kehittämiselle sekä parantanut kustannustietoisuutta. Perinteistä kustannuslaskentaa on kehitetty edelleen. Tuotteistaminen toimintolaskentamallilla on parhaiten juurtunut perusturvatoimialalle. Projektin vaikutusta tuotekustannuksiin on tässä vaiheessa vaikea arvioida.

Työn tuottavuus (suoritemäärät/henkilötyöpanos) nousi vuosina 1997 – 2000 keskimäärin 1,7 % vuodessa. Tavoitteena oli 3 %:n nousu vuodessa.

Työyhteisökohtaisia tai useamman yksikön välisiä projekteja käynnistettiin 79. Kolmessa yksikössä projektia ei käynnistetty. Projekteista keskeytyi 6. Onnistuneita tuloksia saavutettiin 61 projektissa eli onnistumisprosentti näin laskien on 74 %. Näiden projektien tuloksena palvelujen käyttäjiä ja kuntalaisia otetaan mukaan entistä enemmän palvelujen ja toiminnan kehittämiseen, esimerkiksi vanhemmat päiväkodeissa ja kouluissa ja omaishoitajat. Yhteistyö yksiköiden välillä on lisääntynyt, asiakasta palvellaan yhdestä pisteestä. Yksiköiden tavoitteita on selkeytetty ja rönsyjä karsittu. Ainakin 20 vähintään tulosyksikkötason organisatorista muutosta, yksiköiden yhdistämisiä, lakkauttamisia, siirtoja eri toimialoille ja ulkoistamista, on tehty – projektin ansiosta tai siitä huolimatta.

Työnkuvia on muutettu ja laajennettu, vastuita selvennetty, työkiertoa lisätty ja ruuhkahuippuja tasattu. Työt hoidetaan pienemmällä henkilöstömäärällä. Prosesseja kehittämällä on vähennetty päällekkäisyyksiä ja alennettu kustannuksia sekä parannettu asiakaspalvelun nopeutta.

Projektin aikana käynnistettiin erilaisia koulutuksia tukemaan projektin tavoitteita. Vuorovaikutus- ja asiakaspalvelukoulutukset olivat suosituimpia. Uusille esimiehille käynnistettiin 10 opintoviikon laajuinen valmennuskurssi, jonka uusia elementtejä on mm. mentorointi ja tutustumiset erilaisten paikallisten yritysten ja yhteisöjen parhaisiin johtamiskäytäntöihin. Kokeneemmat esimiehet suorittivat pd-tutkintoja.

Opit

Projektin asettaminen vuosittain talousarvion sitovaksi tavoitteeksi toi pitkäjänteisyyttä ja ryhtiä projektille. Perusratkaisu sisäisestä konsultoinnista ja siitä, että esimiehet valmennetaan viemään kehittämishankkeet läpi yksiköissään, oli onnistunut ja mahdollisti näin laajamittaisen kehittämisen. Työyhteisöt kokivat pääsääntöisesti projektit omikseen eikä ulkopuolelta tuoduiksi, joten niihin sitouduttiin yleisesti ottaen hyvin. Omin voimin toteutettuna projekteissa syntynyt tieto ja kokemus pysyy yksiköissä ja vaikuttaa projektin päättymisen jälkeenkin. Itse toteuttaen myös projektin kustannukset ovat pysyneet siedettävinä.

Joissakin yksiköissä projekti kuitenkin koettiin ulkokohtaiseksi, ylimääräiseksi työksi, joka vei voimia. Toisaalta myönnettiin, että jokaisen yksikön on pysähdyttävä ajoittain pohtimaan ja muuttamaan toimintatapojaan. Ongelmalliseksi koettiin se, että samaan aikaan oli käynnissä tai käynnistyi monia erilaisia laatu- ja arviointiprojekteja, joita ei aina osattu sovittaa yhteen Parasta porukalla –projektin kanssa.

Projektista oli eniten hyötyä heterogeenisille (moniammatillinen henkilöstö) prosessiorganisaatioille, joissa työryhmä/tiimityö on luonteva tapa toimia. Vähiten hyötyivät asiantuntijavaltaiset (esim. opettajat, lääkärit) yksiköt. Tiimien kehittäminen on johtanut joissakin tapauksissa tiimien sisäiseen "harmoniaan", joka on heikentänyt tiimien välistä yhteistyötä. Näissä tapauksissa seuraava kehittämisaskel on tiimien välisen yhteistyön ja työkierron lisääminen.

Esimiesten rooli korostui projektin onnistumisessa. Mitä innostuneemmin, sitoutuneemmin ja motivoituneemmin esimies panosti projektiin, sitä parempia tuloksia saavutettiin. Niissä yksiköissä, joissa esimiestyö on heikkoa, kehitysprojekti on nostanut ongelman entistä selvemmin henkilöstön tietoisuuteen ja lisännyt ahdistusta. Vastuualuepäälliköiden vastuu näiden yksiköiden johtamisen kehittämisestä on korostunut. Tulevia kehittämiskohteita ovat erityisesti esimiesten työnohjaus ja vastuualueiden johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen.

Sisäisiä konsultteja käytettiin työyhteisöissä vaihtelevasti. Joissakin yksiköissä yhteistyö sujui erittäin hyvin koko projektin ajan ja esimiehet ja henkilöstö kokivat konsultin tuen tarpeelliseksi ja hyödylliseksi. Jotkut esimiehet käyttivät konsulttia alkuvaiheessa tavoitteiden selventämisessä, valmentamisessa ja keskustelukumppaneina. Alun jälkeen esimiehet pystyivät ottamaan ohjat omiin käsiinsä ja konsultoinnin tarve väheni. Sisäisten konsulttien kannalta oman työn ohessa työskentely hankaloitti ajan ja resurssien jakamista. Jatkossa on arvioitava konsultointijärjestelmä tulevaisuus, kehitetäänkö sitä vai korvaako työnohjaus ja uusien esimiesten mentorointi konsultoinnin.

Elämyksellinen toiminnallinen valmennus, johon liitettiin konsultin havainnointi ja palautekeskustelu, saavutti suurta suosiota. Elämykselliset tapahtumat antoivat osallistujille hyvää mieltä, virkistystä ja kokemuksen kautta saatua palautetta omasta ja ryhmän toiminnasta.

Mittareiden kehittäminen on osoittanut, että jo muutaman mittarin käyttöönotto ja järjestelmällinen seuranta on vaikeaa. Mittaamisen vakiinnuttamiseksi on tehtävä paljon työtä ja luotava mahdollisimman yksinkertaiset ja helpot tiedonkeruujärjestelmät.

Kaupungin taloudelliset vaikeudet olivat loppujen lopuksi pahempia kuin osattiin odottaa, jouduttiin lomautuksiin ja henkilöstövähennyksiin. Kehittämisuskoa päätettiin pitää yllä jatkamalla projektia ja suuntaamalla sitä joissakin tapauksissa vaikean muutostilanteen johtamiseen. Tämä hidasti jonkin verran projektin käynnistymistä varsinkin perusturvatoimialalla, vaikeutti alkuperäisten tavoitteiden toteutumista ja muutamassa tapauksessa johti työyhteisökohtaisen projektin keskeyttämiseen.

Lähes nelivuotisen ja 2000 henkeä kattavan projektin projektiorganisaatio oli kevyehkö. Projektilla ei ollut yhtään päätoimista työntekijää, projektipäällikkö ja sisäiset konsultit työskentelivät oman toimensa ohella projektissa. Jatkossa tuloksekkaampia voisivat olla tavoitteiltaan täsmällisemmät, osanottajamäärältään rajatummat ja kestoltaan lyhyemmät projektit, joissa kehittämisen jänne säilyy paremmin.

Yhteenveto

Projektin loppuseminaarissa arviointityön päätteeksi todettiin, että kehittämisen tärkeimmät kulmakivet ovat johdon sitoutuminen ja osaaminen, strategioiden ja tavoitteiden selkeys sekä henkilöstön jaksamisesta huolehtiminen. Siinäpä se.