Toimialoittain

	Maa ja metsätalous
	Teollisuus ja rakennustoiminta
	Yksityiset palvelut
	Kuntasektori

	Valtiosektori
	Muut
	Kaikkien tiivistelmät
	Takaisin

HYKS:n Kirurgian Klinikan kolmen toimialan toimintatavan ja työn organisoinnin kehittämisprojekti

Organisaation nimi:
HYKS:n Kirurgian Klinikka

Yhteystiedot:
Sauli Karvonen, SKA-Research Oy
Lkt Timo Lehtonen, HYKS:in Kirurgian klinikan johtaja

Kehittämisprojekti 15. 1. 1997 - 15. 9. 1998

Tiina Simula
Teknillinen korkeakoulu:

Tiivistelmä

HYKSin Kirurgian klinikan toimintatavan ja työn organisoinnin kehittämisprojektin päätavoitteena oli tuotantotaloudellisten vaihtoehtojen selvittäminen Kirurgian klinikan toiminnan tehostamiseksi. Keskeiseksi yleiseksi tavoitteeksi asetettiin tiimityötä tukevien uusien toimintatapojen luominen tuottavuuden ja kustannustehokkuuden parantamiseksi. Myös henkilöstön ryhmätyötaitojen lisääminen ja innovatiivisuuden edistäminen nähtiin merkittäviksi kehittämisen kohteiksi. Hankkeen seurauksena on siirrytty perinteisen funktionaalisen toiminnan sijasta prosessimaiseen toimintatapaan, jossa korostuu potilaan eli asiakkaan rooli. Kehittämisprojektin menetelmälliseksi lähestymistavaksi valittiin sairaalaprosessien analyysi (Hospital Process Analysis), jonka tukena käytettiin aikaperusteista johtamista (TBM=Time Based Management), työkomponenttikohtaista prosessianalyysiä, tuotanto-vuoanalyysiä (Line Analysis), toimintojohtamista ja kapeikkoajattelua (TOC=Theory of Constraints).

1 Kohdeorganisaation kuvaus

Helsingin Yliopistollisen Keskussairaalan (jatkossa HYKS) Kirurgian klinikalla toteutettiin toimintatavan ja työn organisoinnin kehittämisprojekti 15.1.1997-15.9.1998. Projektissa olivat mukana Plastiikkakirurgian yksiköstä Huuli-suulakihalkiokeskus (jatkossa HUSUKE), Ortopedian ja traumatologian yksikkö sekä Töölön sairaalan asiakirjakeskus. Tapauskuvausta varten haastateltiin projektista vastannutta tutkijaa, HUSUKEn vs. osastonylilääkäriä sekä Kirurgian klinikan hallintoylilääkäriä. Projektin kuvauksessa keskitytään HUSUKEen ja Töölön sairaalan asiakirjakeskukseen.

HUSUKE on valtakunnallinen keskus, jossa hoidetaan huuli-suulakihalkiopotilaita, lasten kalloepämuodostumia ja kasvojen alueen epämuodostumia. Suurimpana potilasryhmänä viimeisen 50 vuoden ajan ovat olleet lapset, iältään kaksiviikkoisista aikuisiin. Kaikista Suomessa syntyneistä huuli-suulakihalkiolapsista 90 prosenttia hoidetaan HUSUKEssa, ja koko HUSUKEn potilasmäärästä he muodostavat noin 70 prosenttia. Esimerkiksi vuonna 1998 HUSUKEssa leikattiin yhteensä 1097 potilasta. HUSUKEssa on hoitohenkilökuntaa noin 25 ja lääkäreitä 10. Toiminta HUSUKEssa on ollut perinteiseen tapaan funktionaalista eli kullekin ammattiryhmälle on määritelty tarkat työtehtävät.

Töölön sairaalan asiakirjakeskus on oma erillinen funktionaalinen yksikkönsä, joka jakaantuu tekstinkäsittely-yksikköön ja arkistoon. Keskuksen tehtävänä on 16 toimistosihteerin voimin tukea muita sairaalan yksiköitä. Asiakirjakeskuksessa kirjoitetaan mm. potilasasiakirjoja lääkäreiden sanelujen perusteella. Esimerkiksi vuonna 1998 Töölön sairaalassa kirjoitettiin yhteensä 114 688 sanelua. Asiakirjaprosessin tiimiyttämisen pilottikohteeksi valittiin plastiikkakirurgian osaston toimistosihteerit.

2 Projektin tavoitteet

3 Projektissa kehitetyn mallin kuvaus ja toteutus

HYKSin Kirurgian klinikan HUSUKEssa on hankkeen seurauksena siirrytty perinteisen funktionaalisen toiminnan sijasta prosessimaiseen toimintatapaan, jossa korostuu potilaan eli asiakkaan rooli. Keskeisenä lähtökohtana toiminnan kehittämisessä on pidetty sitä, että toiminta olisi potilaan kannalta kokonaisvaltaista ja järkevää. Kehittämisprojektin menetelmälliseksi lähestymistavaksi valittiin sairaalaprosessien analyysi (Hospital Process Analysis), jonka tukena käytettiin aikaperusteista johtamista (TBM=Time Based Management), työkomponenttikohtaista prosessianalyysiä, tuotanto-vuoanalyysiä (Line Analysis), toimintojohtamista ja kapeikkoajattelua (TOC=Theory of Constraints).

Aikaperusteinen johtaminen oli projektin alussa merkittävin lähestymistapa. Se toteutettiin prosessien aikaperusteisen analyysin avulla, jonka keskeisimmät vaiheet ovat:

analysoitavan prosessin määritteleminen (esimerkiksi ortopedian leikkaussaliprosessi),
prosessin mittauspisteiden määritteleminen,
aikaperusteisen mittauksen toteuttaminen tietyin aikavälein,
prosessin keskimääräisen aikarakenteen kuvaaminen aikajanakaaviona ja siten pullonkaulatoimintojen ja organisaation arvoa lisäävien ja lisäämättömien toimintojen selvittäminen,
prosessin läpäisyajan jakaumakuvioiden määrittäminen.

Aikaperusteista analyysiä sovellettiin ortopedian ja traumatologian leikkaussaliprosessiin, ortopedian ja traumatologian ajanvarauspoliklinikan hoitoprosessiin, plastiikkakirurgian leikkaussaliprosessiin ja Töölön sairaalan konekirjoitusprosessiin. Aikaperusteisen analyysin tueksi oli valittu työkomponenttikohtainen ydinprosessin analyysi. Siinä jokaisen henkilön työtehtävien komponentit jaettiin tietotyöhön, valmistelutyöhön ja muihin töihin. Näin saatiin selville henkilöiden työajan jakautuminen edellä mainittuihin osatekijöihin.

Tuotantovuoanalyysin reittianalyysiä sovellettiin konekirjoitusprosessin arvioinnissa. Se oli aikaperusteisen analyysin tukena. Reittianalyysin vaiheet ovat:

jokaisen funktion koodittaminen,
suoritteiden kulkureitin määrittäminen,
kulkureittitaulukon muodostaminen,
mistä/mihin -taulukon muodostaminen,
päävirtausreittien määrittäminen.

Tuotantovuoanalyysin ryhmäanalyysiä (Group Analysis) sovellettiin Plastiikkakirurgian HUSUKE-poliklinikan tiimityömallin suunnittelussa. Toimintojohtamisen elementeistä toimintoanalyysiä käytettiin soveltuvin osin tukemaan aikaperusteista analyysiä. Lisäksi toimintojen välisten informaatio- ja potilasvirtojen yksityiskohtia selvitettiin haastattelemalla hoitoprosessin työntekijöitä.

Projektissa käytettiin ulkoista asiantuntijaa, tutkijaa, jonka tehtävänä oli toteuttaa nykytilanneanalyysit ja haastatella sairaalan henkilöstöä. Lisäksi hän havainnoi sairaalan käytännön toimintaa. Sairaalan henkilökunta osallistui aktiivisesti tietojen keräämiseen. HUSUKEn vs. os. ylilääkäri ilmaisi ulkopuolisen tutkijan roolin näin: "tutkija oli tavallaan kuin kärpänen katossa, observoi". Itse työn kehittämisessä sairaalan henkilöstöllä oli keskeinen rooli. Tutkijan tekemistä havainnoista keskusteltiin henkilökunnan kanssa. Kvantitatiivisten analyysien johtopäätökset tutkija teki yhteistyössä sairaanhoitajien ja vastaavien lääkäreiden kanssa.

HUSUKE ennen ja nyt

HUSUKEssa on aina korostettu yhteistyön merkitystä, mutta teot ovat usein jääneet puheiden tasolle. Perinteinen toimintatapa HUSUKE-poliklinikalla on ollut hyvin funktionaalinen: jokainen erikoislääkäri on vastaanottanut potilaan omassa huoneessaan. Potilas on jonottanut erikseen jopa kolmen erikoislääkärin luokse ja jonotusajat ovat voineet kestää puoli tuntia tai pidempäänkin. Vastaanoton jälkeen erikoislääkärit ovat sanelleet nauhalle vastaanottokäynnin tulokset ja toimenpide-ehdotukset. Yhtenäinen hoitosuunnitelma on muodostettu siten, että jokainen lääkäri on kuunnellut kollegansa nauhan ja tehnyt omia ehdotuksiaan sen perusteella. Jos nauhasta ei jostain syystä ole saatu selvää, lääkäri on esittänyt kysymyksiä vastaavalle lääkärille. Toimintatapa on koettu HUSUKE-poliklinikan pullonkaulaksi. HUSUKEn vs. os. ylilääkäri ilmaisi asian näin:

"Seuraava lääkäri kertookin saman asian vähän eri lailla ja miettii, mitähän se edellinen sanoi. Ainoa yhteys edelliseen lääkäriin on pieni sanelunauha, jota kuunnellaan eikä välttämättä olla samaa mieltä. Tämä aiheuttaa aika erikoisen tilanteen potilaan kannalta, erityisesti kun hän saattaa käydä vielä kolmannenkin lääkärin luona. Potilaalta kuluu tarpeettomasti aikaa ja lisäksi hän saattaa saada ristiriitaista tietoa …"

Huuli-suulakihalkiokeskuksen ajanvarauspoliklinikalla alettiin miettiä, miten toimintaa voisi järkeistää. Tavoitteiksi muotoutuivat toiminnan kehittäminen ja siten tuottavuuden ja kustannustehokkuuden parantaminen. Uudenlaista tiimiytymistä oli epävirallisesti kokeiltu yksikössä jo ennen kuin varsinainen kehittämishanke alkoi ja siitä saadut kokemukset olivat myönteisiä. Kehittämishankkeen aikana aiempaa toimintatapaa analysoitiin tarkemmin ja uutta tiimityöhön perustuvaa toimintatapaa alettiin kokeilla laajemmin. Tämä merkitsi perinteisen erikoisalojen eriytyneen toiminnan sijaan moniammatillista yhteistyötä. Käytännössä tällä tarkoitetaan sitä, että kun ennen kukin lääkäri vastaanotti potilaan yksin omassa huoneessaan, uuden toimintamallin mukaan 2-3 eri erikoisalan lääkäriä ottaa potilaan vastaanotolleen yhtä aikaa samassa huoneessa. Tämä on merkittävää prosessimaisessa hoidossa, joka edellyttää hyvää yhteis-suunnittelua. Lisäksi potilaan useat tutkimukset on pyritty järjestämään yhden päivän aikana.

Nykyään lääkäritiimi koostuu plastiikkakirurgista, oikojahammaslääkäristä ja tarvittaessa proteetikosta. Lisäksi kunkin erikoisalueen sairaanhoitajat ovat tiimissä mukana. Tiimien keskimääräinen koko on 4-6 henkilöä. Kalloepämuodostumatapauksissa tiimin jäsenenä on neurokirurgi sekä usein myös konsultoiva plastiikkakirurgi Ruotsista.

Käytännössä tiimiytyminen on vaikuttanut erityisesti tiedonkulkuun. Se on nopeutunut oleellisesti ja väärinkäsitykset on uudessa toimintatavassa helpompi korjata. Nykyään tiimi on kasassa heti, vaihtoehtoisista ratkaisuista voidaan keskustella ja leikkaus-suunnitelmaa voidaan lähteä toteuttamaan ilman raskaita sanelujen kuunteluihin ja tulkintoihin liittyviä välietappeja. Käytännössä tämä merkitsee sitä, että eri osaamisalueiden raja-alueita madalletaan samalla kun luodaan näkemys potilaan tilasta hänen läsnäollessaan. Tiimit toimivat yhteisvastuullisesti. Tänä päivänä 50 prosenttia, joinakin päivinä jopa ¾ osaa tiimityömallia toteuttavien lääkärien ja hammaslääkärien vastaanotoista ovat ryhmävastaanottoja. Poliklinikan sairaanhoitajan rooli on tässä keskeinen, jotta ajanvaraukset ja tapaamiset saadaan joustavasti allokoitua.

Asiakirjakeskus ennen ja nyt

Asiakirjakeskuksen toimistosihteerin tehtäviin kuuluu sairaalan potilasasiakirjojen kirjoittaminen. Asiakirja on yleensä laadittu siten, että toimistosihteeri on kuunnellut lääkärin saneleman nauhan, ja ongelmallisissa ja epäselvissä tapauksissa hän on ollut puhelimitse yhteydessä lääkäriin. Tämä on koettu kankeaksi ja ennen kaikkea hitaaksi tavaksi toimia. Yhtenä yleisenä tavoitteena olikin juuri tiedonkulun nopeuttaminen.

HYKSin Töölön sairaalan asiakirjakeskuksen asiakirjaprosessin tiimiyttäminen aloitettiin plastiikkakirurgian toimialan pilottikokeilulla. Pilottikokeilua edelsi monipuolinen konekirjoituksen nykytilanteen analyysi, jossa sovellettiin sekä reittianalyysiä että aikaperusteista analyysiä. Lisäksi työkomponenttikohtaisen prosessianalyysin tulokset tukivat tiimiyttämistä. Tiimityötä alettiin kokeilla siten, että yksi toimistosihteeri siirrettiin asiakirjakeskuksesta plastiikkakirurgian osastolle. Näin hänestä tuli poikki-organisatorisen tiimin jäsen, joka konkreettisesti osallistui tiimin työskentelyyn olemalla läsnä palavereissa. Tämä nopeutti merkittävästi mm. asiakirjojen käsittelyä sekä toimistosihteerin ja lääkäreiden välistä kommunikointia: uuden toimintatavan mukaan kaikki kommunikaatio tapahtuu kasvotusten.

4 Arvio mallin toteutumisesta

Tiimiprojektin vaikutukset tuloksellisuuteen ja työelämän laatuun

HUSUKEssa tiimiprojektin vaikutukset tuloksellisuuteen ja työelämän laatuun ovat olleet moninaiset. Näkyvimpänä muutoksena potilaan kannalta on ollut potilasvastaanoton kehittyminen. Kun potilaan vastaanotolla on aiemman yhden lääkärin sijaan kaksi - kolme lääkäriä, merkitsee se ajansäästöä sekä potilaalle että lääkäreille. Yhdistetyn vastaanoton seurauksena lääkäreille jää nyt enemmän aikaa perehtyä potilaan tilanteeseen ja useamman potilaan vastaanottamiseen. Uudelleenorganisointi on johtanut myös nopeampaan poliklinikkaprosessiin, sillä odotusajat eri lääkäreiden vastaanottojen välillä ovat poistuneet. Tiimimäinen työskentelytapa ja kasvokkain tapahtuva kommunikointi ovat poistaneet myös lääkäreiden välisen sanelujen kuuntelutarpeen. Nyt kukin lääkäri tekee vastaanotosta oman sanelunsa käytyjen keskustelujen pohjalta, mikä on parantanut myös sanelujen laatua. Kun sanelujen kuuntelutarvetta ei ole, ei sanelujen mahdollisia epäselvyyksiä tarvitse jälkikäteen selvitellä toisen erikoislääkärin kanssa.

HUSUKEssa sekä tutkija että vs. os. ylilääkäri olivat yksimielisiä siitä, että hoidon laatu on parantunut ja potilastyytyväisyys on lisääntynyt projektin aikana. Tätä ei varsinaisesti ole mitattu mitenkään, vaan käsitys perustuu potilailta saatuun palautteeseen. Olennaista tässä on se, että lääkäreiden yhteisvastaanoton aikana hoitoon liittyvistä erityispiirteistä ja hoitosuunnitelmasta keskustellaan yhdessä potilaan kanssa, jolloin potilaan oma mielipide voidaan huomioida: potilaalle muodostuu kokonaiskuva hänen hoitoprosessistaan, kun sama tiimi suunnittelee, toteuttaa hoidon ja tekee jälkitarkastukset. Hoitosuunnitelmat ovat siten tulleet myös aiempaa täsmällisemmiksi ja pätevämmiksi. HUSUKEn vs. osastoylilääkäri kertoo:

"Potilaille pitäisi pystyä kertomaan hoitokokonaisuus mahdollisimman kattavasti, mutta ei liian monimutkaisesti. Kokonaisuuteen saattaa liittyä muitakin tutkimuksia ja selvittelyjä ja toimenpiteitä kuin ne, jotka välittömästi tuntuvat tarpeellisilta. On huonon informaation merkki, jos potilas vastaanotolta lähtiessään tai johonkin tutkimukseen mennessään joutuu ihmettelemään, miksi kyseinen tutkimus tehdään. Sekaannusta voi aiheuttaa se, jos potilas saa epätäsmällisiä tiedonmurusia eri puolilta."

Projektin seurauksena tulleita kustannussäästöjä ei tutkijan mukaan ole varsinaisesti mitattu. Hän toteaa: "Ei ole mitattu ennen eikä jälkeen. Niitä kustannuksia katsottiin kerran, mutta se kustannuslaskenta on kyllä ihan oma projektinsa." Tuottavuuden mittaamiseen on tutkijan mukaan kuitenkin käytetty mm. potilasvirtoja, hoitojaksoja sekä viipymisaikoja. Lisäksi on tarkasteltu toimenpiteiden ja päiväkirurgian määriä. Toisaalta HUSUKEn vs. os. ylilääkäri toteaa, että jokainen kalloepämuodostumapotilas, joka hoidetaan heillä, tarkoittaa noin 120.000 mk:n säästöä. Säästö syntyy lähinnä siitä, että potilasta ei enää tarvitse lähettää ulkomaille tutkittavaksi ja hoidettavaksi, vaan alan erityisasiantuntija saapuu potilaan luokse. Lisäksi halkiopotilailla leikkausten määrä on tippunut puoleen, kun toimintatapojen kehittymisen myötä ns. pienet turhat leikkaukset ovat jääneet pois.

HYKSin Kirurgian klinikan kehittämisprojekti on vaikuttanut myös henkilöstön työelämän laatuun. Tiimityön seurauksena työ on helpompi ymmärtää laajempana kokonaisuutena. Työmotivaatio on lisääntynyt, kun työntekijät ovat havainneet saavutetut tulokset ja potilaiden myönteiset reaktiot. Tutkijan ja HUSUKEn vs. os. ylilääkärin mukaan tiimityöhön osallistuvat työntekijät kokevat lähes poikkeuksetta tiimityön yksintyöskentelyä motivoivammaksi, eivätkä haluaisi enää palata vanhaan toimintatapaan. Työmotivaatiota ei kuitenkaan ole mitattu varsinaisesti, vaan päätelmät perustuvat henkilöstön satunnaisiin kommentteihin.

Tiimityöskentelyn merkittävänä etuna pidetään myös henkilökunnan ammatillista kehittymistä. Kun kapeiden lääketieteellisten erikoisalojen huippuosaajat muodostavat monitaitoisen tiimin, oppivat lääkärit ja hoitajat toistensa ammattitaidosta päivittäin. HUSUKEn vs. os. ylilääkärin mukaan työ on rikastunut ja kokonaisuus hahmottuu tehokkaalla tavalla. Hän kuvaa uutta tilannetta näin:

Haastateltava: "Se on parantanut siis sitä feedbackia ja omaa kritiikkiä. Siinä samalla oppii, mitä se toinen spesialisti osaa."

Haastattelija: "Kyllä, se niin kuin laventaa sitä osaamista."

Haastateltava: "Aivan merkittävästi ja mikä on oleellista, se tekee työn kiinnostavaksi. On mukavampi mennä poliklinikalle, kun ei ole sitä suolakaivosmentaliteettia, mikä poliklinikoilla usein on. Nyt pääsee keskustelemaan kiinnostavista tapauksista yhdessä toisten kanssa ja puntaroimaan joskus useampaan kertaan miten tulisi menetellä."

Asiakirjakeskuksessa toteutetuilla muutoksilla on myös ollut myönteisiä seurauksia. Vaikutuksia on arvioitu mittaamalla konekirjoitusprosessin suorituskykyä aikaperusteisesti ja vertaamalla saatuja tuloksia aikaisemman nykytilanneanalyysin tuloksiin. Projektista vastannut tutkija toteaa, että sanelujen laatu on parantunut, kun konekirjoittaja voi lääkäri- ja hoitajatiimin jäsenenä heti selvittää mahdolliset epäselvyydet. Ulkopuolisen asiantuntijan mukaan näin toteutuu ns. "kerralla valmiiksi" -periaate. Toiseksi potilasasiapaperien käsittelyprosessi on selvästi nopeutunut tiimiytymisen myötä. Tämä on vähentänyt myös asiapaperien määrää sekä "turhia puheluita". Tiimiytymisen seurauksena konekirjoitusprosessi lyheni yli vuorokaudella eli viiteen sadasosaan aikaisemmasta. Konekirjoittajan siirtäminen osastolle vaikutti myös osastosihteerin työhön: hänen ei enää tarvitse käydä päivittäin konekirjoittamossa, joten hänen nettotyöaikansa kasvoi lähes tunnilla päivässä. Ja kun osastonhoitajan ei tarvitse enää tuurata osastosihteerin puhelinta osastosihteerin käydessä konekirjoittamossa, osastonhoitajallekin jää enemmän aikaa tehdä omia tehtäviään.

Projektin etenemisen ja onnistumisen kannalta merkittävää on ollut onnistunut tiedonkulku. Vaikka projektin alussa kommunikoinnin ja tiedonkulun kohdalla olikin joitakin ongelmia, myöhemmin kommunikointikanavat ovat toimineet sekä alhaalta ylös että ylhäältä ylemmäs.

HUSUKEn kohdalla haastateltavat ovat olleet erittäin tyytyväisiä projektin tuloksiin. Muutokset ovat olleet merkittäviä, kun verrataan niitä sairaalamaailmassa vallinneeseen perinteiseen tapaan toimia. Kaikki toteavat, että mallia voisi levittää myös muihin yksiköihin. Sen sijaan asiakirjakeskuksen konekirjoittajien kohdalla hallintoylilääkäri mainitsee, että vielä mietitään, mikä lopullinen toimintatapa tuleekaan olemaan. Heillä on ollut kokemuksia myös muunlaisista kokeiluista, joista on saatu hyviä tuloksia.

Tiimityön toteutustavan yhteys vaikutuksiin

HUSUKEssa tiimityön toteutukseen vaikutti keskeisesti henkilöstön innostuneisuus. Koska henkilöstö oli aluksi itsenäisesti kokeillut tiimimäistä työskentelytapaa ja huomannut positiiviset vaikutukset, olivat he jatkokehittämisestäkin innostuneita. Lisäksi projektista vastanneen tutkijan havainnoiva ja hiljainen rooli koettiin hyväksi, jolloin vastuu kehittämisestä jäi sairaalan henkilöstölle. HUSUKEn vs. os. ylilääkäri kertoo toiminnan ja tulosten muutoksesta:

Haastateltava: "Tiimityö ei ollut kenenkään valmis idea, josta joku voisi ottaa kunnian. Hyvä asia mielestäni olikin se, että tiimissä työskentelevät itse huomasivat, kuinka luontaista ja itsestään selvää tällainen työskentelytapa oli ja että tulokset paranivat välittömästi. Nyt kun mahdolliset hankaluudet ja riskit spekuloidaan etukäteen ja työ tehdään yhdessä, on ollut myös jälkeenpäin helpottavaa miettiä yhteistuumin, missä oli vika, jos kaikki ei mennytkään kuten suunniteltiin. Kaikki jälkiviisastelut ja selittelyt loppuivat aivan kokonaan. Tämän kaltainen toiminta alkoi muotoutua vuoden -95 jälkeen."

Haastattelija: "Että se oli käännekohta?"

Haastateltava: "Selvä asennemuutos tapahtui silloin. Seuraavan kevään jälkeen kaikille oli selvää, että tämähän on ainoa oikea tapa toimia näiden potilaiden kanssa."

Tutkija toteaa, että hoitajat ovat mielellään osallistuneet oman työnsä kehittämiseen, sillä he ovat pääasiassa suorassa kontaktissa potilaaseen ja näkevät siten kehitystyön seuraukset arkipäivän työssään. Henkilöstön aktiivinen osallistuminen ja sitoutuminen muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen on ollut keskeistä projektin etenemisen ja sen vaikutusten kannalta. Merkittävää HUSUKEn kohdalla on ollut myös se, että vs. os. ylilääkäri on toiminut ns. primus motorin roolissa ja näin vienyt hanketta eteenpäin.

Projektin onnistumisessa auttoi keskeisesti sairaalan johdon hankkeelle antama tuki. Lisäksi hankkeen toimeenpanijan innostuneisuus vei projektia eteenpäin. Myös keskijohtoon kuuluvilla lääkäreillä näyttää olevan suuri vaikutus: projektista vastanneen tutkijan mukaan heidän sitoutuneisuutensa ja myönteinen suhtautumisensa kehittämisprojekteihin ei kuitenkaan yksistään riitä, vaan heidän tulisi jatkossa priorisoida työn järjestelyihin liittyvät ongelmat yhtä merkittäviksi kuin lääketieteellinen tutkimus ja koulutus. Lisäksi yksi projektin onnistuneisuutta edistävä tekijä on todennäköisesti ollut mallin nopea implementointi ja se, että muutos oli todella radikaali. Toimintatapa muuttui täysin uudenlaiseksi.

Projektista vastaavan tutkijan mukaan menetelmällisten valintojen kohdalla onnistuttiin sikäli, että valitun yhdistelmän avulla saatiin paljastettua todelliset pullonkaulat eli tässä tapauksessa lääkärin vastaanotot. Näin kehitystyö voitiin keskittää toiminnan kannalta olennaisiin kohtiin. HUSUKEn vs. os. ylilääkäri totesi vielä haastattelussa, että tutkijan menetelmät sopivat HUSUKEen juuri siksi, että lähes kaikki keskuksen toiminnot ovat samassa rakennuksessa ja näin mittaukset oli helppo organisoida.

Projektin aikana syntyneet uudet innovaatiot ja hyvät käytännöt

Projektista vastaavan tutkijan mielestä funktionaalisuuden purkamiseen liittyvät havainnot ovat merkittäviä koko Suomen erikoissairaanhoidon kannalta. Tältä osin projekti siis ylitti tavoitteensa. Vastaavasti HUSUKE-poliklinikan tiimityömalli on ainutlaatuinen Suomen terveydenhuollossa. Projektista vastannut tutkija kertoo:

"Minun mielestä se on niin kuin harvinainen maailmassa ja se perustuu hyvin pitkälle siihen, että HUSUKE oli sitä miettinyt ja minulta tuli suoraan sanottuna kaikki ne, että mitä te saatte näistä."

Poliklinikoiden tiimityömallien käytöllä on etenkin erikoissairaanhoidossa suuri kehityspotentiaali, koska suuri osa potilaista joutuu asioimaan usean lääkärin kanssa samalla sairaalakäynnillä. Sitä on käytetty jonkin verran esimerkiksi psykiatrisilla osastoilla. Nimenomaan HUSUKEn kohdalla uusi työtapa on ollut innovatiivinen tapa tehdä työtä: tiimiytymistä ei ennakkoon suunniteltu paperille, vaan sitä lähdettiin kokeilemaan hyvin ennakkoluulottomasti ja rohkeasti jo ennen varsinaisen projektin alkamista. Keskeisenä henkilönä oli HUSUKEn vs. os. ylilääkäri. Kysyttäessä edelläkävijöistä vastaus oli:

Haastattelija: "Tiedätkö sinä Suomessa kuka on edelläkävijä näissä?"

Haastateltava: "Yliopistosairaaloista kyllä ei kukaan."

Vastaavan tutkijan mielestä myös projektin lähestymistapana käytettyä analyysimenetelmien yhdistelmää voidaan ajatella innovaationa. Poikkiorganisatorisen aikaperusteisen analyysin soveltaminen HYKSissä oli tutkijan mukaan uutta, sillä aikaisemmin siellä oli tarkasteltu vain funktioiden sisäisiä odotusaikoja. HUSUKEn tiimityökonseptia voidaan soveltaa muille erikoissairaanhoidon alueille sekä terveyskeskuksiin. Menetelmää onkin lähdetty tuotteistamaan konsultointivälineeksi Suomen sairaaloille.

Hankkeen synnyttämät jatkotoimenpiteet

Projektissa käytetty lähestymistapa on osoittautunut tehokkaaksi ja sitä on kehitetty syksyn 1998 aikana eteenpäin HUSUKEn vs. os. ylilääkärin ja hallintoylilääkärin johtamana. Projektin myötä HYKSissä on käynnistynyt useita projekteja prosessijohtamiseen liittyen. Parhaillaan suunnitellaan mm. sydänpotilaan hoitoprosessin kokonaisvaltaista uudelleenorganisointia, jossa funktionaalisuuden purkamisella on keskeinen rooli.

HUSUKE-poliklinikalla halutaan tulevaisuudessa lisätä yhä enemmän kansainvälistä yhteistyötä esimerkiksi Pohjoismaiden välillä. Nyt jo työskennellään ruotsalaisten kollegoiden kanssa tiiviissä yhteistyössä, ja myös Norjassa ollaan osoitettu olevan kiinnostuneita Suomessa kehitetystä toimintatavasta.

Haastateltava: "...olemme nyt kehitelleet eteenpäin tätä pohjoismaista tiimiyhteistyötä, mikä käytännössä näkyy siinä, että vaikeatkin kalloepämuodostumat operoidaan nykyään Suomessa. Göteborgista tulee ekspertti tarvittaessa mukaan. Aiemmin potilaat ja heidän perheensä lennätettiin maasta toiseen myös jälkitarkastuksiin. Nykyään yksikkö tulee tänne potilaan luo."

Keskeisenä pyrkimyksenä on lisätä myös eri alojen spesialistien yhteistyötä: on huomattu, että esimerkiksi neuropsykologi ja pediatri voisivat tulevaisuudessa olla tiimin jäseniä.

Haastateltava: "Se mitä lähtisin seuraavaksi kehittelemään pitemmälle, olisi nimenomaan tämä kalloepämuodostumamalli. Potilaita ei ole yhtä paljon kuin halkiopotilaita, joille useana päivänä viikossa toimiva poliklinikka on tarpeen. Kalloepämuodostumia on lukumääräisesti vähemmän, mutta ne ovat hoidollisesti vaativampia, joten hoitoprosessin on oltava alusta saakka tehokas. Nykyään meillä on 3 kertaa vuodessa viikon mittainen ’pohjoismainen kranioviikko’, jolloin leikataan yhdessä vaikeita tapauksia ja kontrolloidaan aiemmin leikatut sekä päätetään uusien potilaiden hoitolinjoista. Tässä on kansainvälinen tiimi yhdessä. Muut potilaat leikkaamme itse tiimissä sovittujen hoitolinjojen mukaisesti. Tietotaito on siirtynyt nopeasti meille. Nykyinen malli ei ole vielä hyvä, haluaisin samaan tiimiin ainakin neuropsykologin, neuroradiologin ja pediatrin. Tällä alueella olemme vasta ylöspäin nousevan käyrän alkuvaiheessa."

Pohjoismainen ministerineuvosto on tehnyt aloitteen maaliskuussa 2000 pidettävän lääkärikokouksen järjestämisestä. Kokouksen tavoitteena on sopia kalloepämuodostumien hoidon järjestämisestä Pohjoismaissa sekä yhteisistä pohjoismaisista toimintamalleista.

HUSUKEn kokeilemaa ja hyväksi havaitsemaa monien erikoisalojen ja Pohjois-maiden välistä yhteistyömallia tullaan tarjoamaan yhtenä vaihtoehtona. Tavoitteena on saada yhteiset toimintamallit myös niihin Pohjoismaihin (esim. Norjaan), joissa ei toistaiseksi ole ollut olemassa minkäänlaista kalloepämuodostumien hoitoperinnettä. Kokouksen järjestäminen osoittaa, että myös poliittisella tasolla on ymmärretty erikoispotilasryhmien hoitovaatimukset.

Tulevaisuuden rekrytointimahdollisuuksien osalta haastateltavien mukaan on päädytty siihen, että jatkossa pyritään lisäämään kansainvälistä yhteistyötä esimerkiksi rekrytoimalla ulkomaalaisia erikoisalojen asiantuntijoita HYKS:aan. Tämä asettaa tiettyjä vaatimuksia henkilöstön kielitaidolle. Lisäksi tulevaisuudessa tiimimäiset työskentely-tavat tulevat edellyttämään työntekijöiltä yhä enemmän sosiaalisia taitoja.

5 Päätelmät ja arviointi

Projektin tärkeimpinä tavoitteina olivat uusien tiimityötä tukevien toimintatapojen luominen sekä henkilöstön yhteistyö- ja ryhmätyötaitojen sekä innovatiivisuuden edistäminen. Tuloksia tarkasteltiin toiminnan tuloksellisuuden, työelämän laadun, toimintatavan vaikutusten ja innovatiivisuuden näkökulmista. Johdon näkökulmasta saavutetut tulokset ovat olleet odotuksia paremmat, koska odotukset oli asetettu mataliksi. Tavoitteiden mataluus johtui lähinnä sairaalan olemattomasta tiimityöperinteestä sekä hoitohenkilökunnan ja lääkäreiden erilaisista taustoista ja lähestymistavoista. Ennakkoon ei osattu arvioida, miten tiimimäinen työskentelytapa sairaalan prosesseissa toimii.

Siirtyminen funktionaalisesta toiminnasta prosessimaiseen tiimityöskentelyyn ei ole ollut helppoa, sillä koko ajattelutapa on organisaatiossa ollut uusi ja vaatinut suuria asenteellisia ja toiminnallisia muutoksia. Uusi toiminta on kuitenkin osoittanut, että tiimimäisessä työskentelyssä on ideaa ja että sitä voidaan soveltaa joihinkin sairaalan prosesseihin. Ongelmallisena kuitenkin koetaan, että kun työ sinänsä edellyttää vankkaa ammattitaitoa ja erityisalueiden tuntemusta, miten eri ammattitaustan ja -historian omaavista henkilöistä saadaan muodostettua toimivia ja tasa-arvoisia tiimejä.

Sekä loppuraportissa että haastatteluissa mainittiin, että projektin alussa yhteistyö oli täysin henkilökemioiden varassa. Tämän ei katsottu estävän tiimityöskentelyä, mutta toivottavampaa luonnollisesti olisi ollut, jos henkilökemiat olisivat heti alusta asti toimineet. Hankkeen etenemisen ja onnistumisen kannalta oli kuitenkin tärkeää, että sairaalan henkilökunta piti projektista vastannutta tutkijaa miellyttävänä, ammattitaitoisena ja pätevänä henkilönä. Yhteistyö sujui mutkattomasti. Voidaan olettaa, että myös johdon sitoutuminen ja esimiehen innostus on ollut merkittävä tekijä hankkeen onnistumisen kannalta.

Organisaatiossa esiintyi projektin aikana myös muutosvastarintaa ja se tuotiinkin sekä loppuraportissa että haastatteluissa avoimesti esille. Muutosvastarinta tuntuu luonnolliselta, kun kehittämiskohteena on niinkin perinteinen, hierarkkinen organisaatio kuin sairaala. Tuntuu ikävältä huomata, miten voimakkaasti Suomessa halutaankaan pitää kiinni vanhoista valtarakenteista:

"Kaikissa muissa pohjoismaissa 10 viimeisen vuoden aikana jokainen sairaalauudistus on käytetty hyväksi, jotta olisi voitu hypätä soveltuvin osin funktionaalisesta organisaatiosta pois, koskee se sydänpotilasta, koskee se keuhkopotilasta, koskee se mahapotilasta, niin siellä kirurgi ja sisätaudit ja apulaiset ja kaikki työskentelee yhdessä. Täällä no..."

Tiimiytymiseen liittyy myös ongelmia, joihin varsinaisesti projektin loppuraportissa ei viitattu, eivätkä haastateltavat tarkemmin ottaneet niihin kantaa. Yksi keskeinen kysymys liittyy kustannuksiin ja niiden jakamiseen:

"Jos tosiaan ajatellaan esimerkiksi sitä, että kolme lääkäriä katsoo samaa potilasta puoli tuntia samassa huoneessa, niin kenelle se merkitään ja miten siitä veloitetaan? On edelleenkin vähän epäselvää, onko kyseessä yksi käynti potilaalle tai kunnalle vai onko kyseessä kolme erillistä käyntiä. Nämä pitää järkeistää."

Prosessijohtaminen organisaation lähestymistapana koettiin vieraaksi, joten projektin alussa kului suunniteltua enemmän aikaa prosessijohtamisen periaatteiden selvittämisessä henkilökunnalle. Tämän jälkeen analyysit kuitenkin saatiin nopeasti käyntiin. Jos projekti käynnistettäisiin uudelleen, pitäisi henkilöstön kouluttamiseen prosessijohtamisen perusasioiden kohdalla varata enemmän aikaa. Samoin näyttää siltä, että keskijohdon antama hyväksyntä projektille ei pelkästään riitä, vaan keskijohdon pitäisi olla myös erityisen innostunut ja aktiivisesti mukana heti projektin alusta lähtien.

Asenteellinen "muutosvastarinta" on voimakasta, kun lähdetään organisaation historian vuoksi käytännössä nolla-tilanteesta. Projektissa saatiin tälläkin alueella merkittäviä askelia aikaan. Huomioitava kuitenkin on, että projektin vaikuttavuuden arvioinnin kannalta potilaan tyytyväisyyttä tai henkilöstön työmotivaatiota koskevat mittaukset olisivat olleet mielenkiintoisia. Esimerkiksi projektin tavoitteessa esitetty potilasnäkökulma ja siitä tehdyt johtopäätökset pohjautuvat epäsystemaattisesti kerättyihin potilaiden kommentteihin. Vaikka päätelmät tuntuvat osuvilta, potilaan mielipiteen tutkiminen jollain menetelmällä olisi voinut antaa arvokasta lisätietoa valittuun näkökulmaan. Lisäksi se olisi voinut havainnollistaa sitä, toimitaanko HUSUKEssa todella potilasnäkökulman edellyttämällä tavalla.

Miksi tässä HUSUKEn projektissa onnistuttiin? Todennäköisesti siksi, että asian-omaiset itse tiedostivat ongelmakohdat ja minkälaisen muutoksen he haluavat, rahoitus oli kunnossa ja lisäksi heillä oli käytettävänään ulkopuolinen vetäjä. Projektin aikana syntyneet muutokset koetaan erittäin tärkeiksi saavutuksiksi, joille toivotaan jatkoa. Projektin seurauksena on käynnistynyt jatkohankkeita, joiden tavoitteena on kehittää hoitoprosessia eteenpäin ja purkaa hiljalleen funktionaalisuutta. Projekti onkin aloittanut prosessijohtamisen laajemman soveltamisen HYKS:ssa, mitä voidaan pitää merkittävänä saavutuksena noin 9 000 työntekijän organisaatiossa.