Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

HKR - TEKPA: Case "JUOHEVA"- Sujuvat työprosessit teknisissä palveluissa: Havaintoja konkreettisten uudistusten niveltämisestä työyhteisöjen kokonaisuuden hallintaan

Organisaation nimi:
Helsingin kaupungin rakennusvirasto (HKR) ja Jyväskylän kaupungin tekninen palvelukeskus (TEKPA)

Yhteystiedot:
Jarmo Lehtonen
Ajatuskynä Oy
Rannikkolaivurintie 13 A 00850 Hki
Puh. 0400-507 717
jarmo.lehtonen@ajatuskyna.inet.fi

Kehittämisprojekti 1.6.1998-30.9.1999

Jarmo Lehtonen:

1 Lähtökohdat

Kirjoitus perustuu havaintoihin kehittämishankkeesta, joka toteutettiin rinnakkain Helsingin kaupungin rakennusviraston (HKR) kahdessa työyksikössä ja Jyväskylän kaupungin teknisen palvelukeskuksen (TEKPA) kahdessa toimintayksikössä vuosina 1998 - 1999. Otan esille erityisesti sellaisia näkökulmia, joilla voisi olla ns. ulkoisvaikutuksia, merkitystä myös muualla kuin varsinaisissa kehittämiskohteissa (terminologiasta, Alasoini 1999, 4). Helsingin yksiköt ja ALTEK-Aluetekniikka tuottavat katujen ja muiden liikennealueiden sekä kaupunkien viheralueiden puhtaanapito-, hoito- ja huoltopalveluja. Toinen Jyväskylän yksiköistä - TOTAL -Kiinteistöpalvelu - tuottaa kiinteistöjen hoito- huolto- ja korjauspalveluja. HKR:n yksiköissä työskentelee kausivaihteluista riippuen 70 -90 henkeä, Totalissa noin 220 ja Altekissa vajaa 200. Totalin erityiskohde oli kahdeksan hengen kunnossapitoryhmä. Työyhteisöt ovat Helsingin varsin miesvaltaisia. Henkilöstön keski-ikä hipoo viittäkymmentä. Kaikki yksiköt ovat 90-luvulla joutuneet kovaan kilpailuun taloudellisista toimintaedellytyksistä. Kummassakin pääorganisaatiossa - HKR:ssä ja TEKPA:ssa - on kuitenkin vältetty henkilöstön irtisanomisiin tai vastaaviin toimintatapoihin nojaavaa saneerauspolitiikkaa.

2 Idea ja tavoitteet

Perusideana hankkeessa oli hankkeen nimen mukaisesti sujuvien työprosessien rakentaminen, työketjujen toiminnallisuuden parantaminen, siis "juohevuus". Taustalla on kaksi perusotaksumaa:

1. Mitä sujuvampia työprosessit ovat, sitä parempia tuloksia saavutetaan ja
2. Mitä sujuvampia työprosessit ovat, sitä parempaa työelämän laatu on. Jälkimmäinen lause voidaan tilanteen erittelyvaiheessa myös esittää toisin päin:
   1. Mitä kitkaisemmilta työprosessit näyttävät, sitä varmemmin taustalta löytyy ongelmia työn johtamisessa, työnjaossa ja muussa organisoinnissa sekä erilaisten ristiriitatilanteiden hallinnassa. Nuo ongelmat ovat puolestaan merkityksellisiä syitä työkykyisyyden ja työelämän laadun heikkenemiseen.

Toimintojen juohevuutta parannettiin uusilla ryhmätyömuodoilla ja kytkemällä yksin tehtäviä töitä toisiinsa tiimimäisen organisoinnin avulla sekä rakentamalla valmentavan johtajuuden ja joukkueena toimimisen toimintatapaa. Konkreettisia muutoksia saatiin aikaan, mutta ideaa ammatillisten ydinpätevyyksien tarkentamisesta ja kokemustiedon näkyväksi tekemisestä ei saatu muokatuksi käytännön malleiksi. Seuraava kuvio hahmottaa kehittämistyön kentän.

Johtamisen kehittämiselle annettiin kaksi suuntaa: valmentajuus ja kannustavuus. Valmentavan roolin kautta vaikutetaan oppimiseen ja teknologian ammatilliseen hallintaan. Kannustavan roolin kautta vahvistetaan hyvien työolojen sosiaalista ja ihmisten hyvinvointiin vaikuttavaa pohjaa.

3 Kehittämistyön metodi ja etenemistavat

Hanke toteutettiin

1. tutkimusavusteisesti,
2. soveltamalla toimintatutkimuksen "lähestymisstrategiaa" ja
3. hyödyntämällä tasavertaisen vuoropuhelun ajatusta yhteistoiminnallisuuden vahventamisessa.

Tutkimusavusteisuus tarkoittaa tässä työelämän tutkimustiedon hyödyntämistä kehittämisprosessin rakentelussa, kyselymittauksen käyttöä, erittelevän dokumentaation soveltamista ja aivan erityisesti systemaattisen ongelmanratkaisumallin käyttöä. Toimintatutkimuksen perusote tuo mukanaan vaiheittaisen, syklisen etenemistavan ja tutkija/kehittäjäroolin, jossa kohteen henkilöstö pyritään nostamaan toimijoiksi, subjekteiksi ja jossa tutkija/kehittäjä ohjaa lähinnä kysymysten avulla kohteiden henkilöstöä tekemään omia päätelmiä. Tasavertaisen vuoropuhelu pyrkii ulottamaan kehittämistyön vaikutuksia mahdollisimman laajasti työyhteisöihin. Näkökulmat asettavat myös tavoitteen tuottaa mahdollisimman paljon pitkävaikutteista, oppimisen kasvuun perustuvaa hyötyä (mielellään nopeiden konkreettisten hyötyjen rinnalla ja niihin liittyen). Tasavertaisen vuoropuhelun luonnetta on tarpeen hiukan tarkentaa. Käsite "demokraattinen dialogi" latautuu hyvin laajaan, yhteiskunnallisesti painottuvaan demokratianäkemykseen siinä muodossa kuin tuon mallin keskeinen kehittelijä Björn Gustavsen on sitä perustellut (Gustavsen 1987; 1992; Gustavsen ym. 1996). Juuri tällaisena laajana käsite- ja toimintaulottuvuutena ajatukseen nojaava kehittämismetodi soveltuu erityisen hyvin käytettäväksi kuntien toimintaympäristössä. Mutta ulottuakseen tälle tasolle asti kehittämishankkeessa käytävän dialogin tulee tavoittaa palveluja tuottavan organisaation henkilöstön, johdon ja "lähiasiakkaiden" lisäksi poliittiset päätöksentekijät ja laajan kansalaisyhteisön. Jos tällainen osallistujien kerrostuma saadaan kokoon, niin kehittämishanke saa myös merkittävän ison ja tärkeän strategisen merkityksen. Tässä merkityksessä en kääntäisi toimintatapaa tasavertaiseksi vuoropuheluksi, vaan käyttäisin nimenomaan demokraattista dialogia kuvaamaan kehittämistyötäkin juuri tässä laajassa yhteydessä.

Käännös "tasavertainen vuoropuhelu" on merkitykseltään selvästi kapea-alaisempi. Tasavertaista vuoropuhelua voidaan käydä suppeammissa puitteissa kuin mitä demokraattinen dialogi oikeastaan tarkoittaa ja tämän vuoksi tasavertainen vuoropuhelu ei sitoudu välttämättä laajempiin strategisiin ulottuvuuksiin. Käyttäisin tasavertaista vuoropuhelua kuvaamaan metodia silloin, kun keskustelun osanottajien piiri rajautuu ja keskustelun asiasisällöt kohdentuvat pääosin organisaatioiden sisäisiin kokonaisuuksiin. Näin määriteltynä Juohevassa noudatettiin tasavertaisen vuoropuhelun ajatuksia, mutta ei ylletty demokraattisen dialogin tasolle; toimittiin siis kunkin organisaatioyksikön sisällä tai niiden välillä.

Juohevan eri yksiköissä projektit aloitettiin työkokouksilla, jotka muistuttavat työkonferenssin ajatusta, mutta eivät kulje suoraan "kaavan" mukaan. Työkokouksissa ei käyty asioita läpi vaiheittain homogeenissa, diagonaalisissa ja sekaryhmissä eikä työkokouksissa pyritty "ideaalimallin" mukaisesti suoraan rakentamaan kehittämisohjelmia. Aiheisiin paneuduttiin säännönmukaisesti vaiheittain:

1. yksilömietintä, myös kirjallisena,
2. keskustelut hierarkia- ja ammattirajat heti ylittävissä ryhmissä, käsitykset myös kirjallisina,
3. yhteiset keskustelut, yhteinen kirjallinen aineisto ja
4. jatkotyöstö kehittämisryhmissä tutkija/kehittäjän dokumentaatioerittelyjen pohjalta ja
5. päätelmät ryhmissä ja/tai uusissa työkokouksissa.

Alkuvaiheen työkokouksissa täytettiin myös työelämän laatukyselyt. Kolmessa yksikössä tehtiin kehittämisen toimintaohjelman toteutumisen seurantaa varten kevyet arviointikehikot käyttäen laatukyselyn aineistoja hyödyksi.

Ensimmäisissä työkokouksissa tuotettiin yhdessä kehittämistyön aiheiden "lukujärjestys", osanottajien käsitys siitä, millaisiin asioihin tulisi paneutua. Esityksille ei asetettu mitään ennakkoehtoja tai rajoitteita. Esitysten rönsyilevästä kirjosta oli valittava yksityiskohtaisemmin käsiteltäväksi otettavat aiheet. Valintoja tehtäessä aukeni eteen luonnostaan kaksi kehittämisen ydintä: "konkreettinen" ja "abstrakti". "Konkreettinen" tarkoittaa aiheita, joissa kehittelyn kohteena oli selvästi näkyvä, tavallaan käsin kosketeltava arkinen tekeminen. "Abstrakti" taas koostuu aiheista, jotka elävät enemmän ajattelun ja tulkinnan varassa ja vaikuttavat sosiaalisten vuorovaikutussuhteiden kautta.

Konkreettisten aiheiden kieli on yksiselitteistä ja ammattikäytännöissä hioutunutta, kun taas abstraktisten aiheiden käsittelyn ja yhteisten tulkintojen kieli on vakiintumatonta ja "sumeasti" arkitodellisuutta tulkitsevaa. Ei voida käsitellä "suoraan tekemistä", vaan joudutaan tyytymään jonkun idean tai sosiaalisen tekemisen verbaaliseen kuvaukseen tyyliin: "hyvän työnjohtajan täytyy tuntea kavereiden kemiat". Kehittämistyön tärkeä tehtävä olisi saada nuo kaksi, "konkreettinen" ja "abstrakti", kohtaamaan luontevasti toisensa. On hämmentävää, että hyvä kokonaiskuva vaatii konkreettisten työnkulkujen jonkinasteista käsitteellistämistä ja samanaikaista "henkimaailman" abstraktisten aiheiden konkretisointia. Tässä hankkeessa tällaista "eri maailmojen toisiinsa niveltämistä" tulivat toteuttamaan kehittämisen toimintaohjelmat. Ne on tehty kehittämisryhmien jäsenten omien kuvausten ja sanontojen varaan, mutta tutkija/kehittäjä tuotti perusrakenteen ja jäsentelyn. Hankaluus lopputuloksessakin voi olla siinä, että jo tuo rakenne ja nuo jäsentelyt tuottavat ymmärtämisvaikeuksia. Oma puhe ja omat sanonnat on ripustettu niin oudoille kannattamille, ettei niitä heti tunnisteta. Seuraava kuvio havainnollistaa vuoropuhelua konkreettisten ja abstraktien aiheiden välillä. "Työpöydällä" näkyvät konkreettiset, "jakkaroilla" "abstraktiset" aiheet.

"Konkretia"-aiheet loivat kehittämistyölle pysyvän anturan ja luonnollisesti jo noiden aiheiden käsittelyssä saatiin tarkasteluun myös "henkimaailman juttuja". Konkreettisia aiheita oli koko ajan työlistalla, abstraktisempiin asioihin paneuduttiin pitkin matkaa erillisillä eri aiheiden tarkasteluilla.

4 Konkreettiset aiheet kehittämistyön runkona

Apuna käytettiin systemaattista ongelmanratkaisutapaa (Toikka ym. 1995). Mallintamisella oli kolme tavoitetta, joista kaikista saatiin myös käytännön kokemusta:

1. löytää parannuskohteet, kehitellä niihin mahdollisimman toimivat ratkaisut ja toteuttaa ne,
2. dokumentoida ratkaisut, jotta niitä voidaan arvioida, käyttää ja kehittää malleina/ työkaluina myöhemmin sekä
3. opetella prosessien erittelyä, kuvaamista ja kokonaisuuden hallintaa, siis: kehittämisen ajattelutapoja.

Seuraavan kuvion "ideaali" jäsentää kehittämisprosessia, vaikka eteneminen ei ole näin lineaarista käytännössä.

Kunkin erillisen aiheen systemaattinen erittely puolestaan eteni seuraavan kuvion vaiheiden mukaan. Jos tarkasteltava aihe ei ole varsinaisesti ongelma, niin voi olla vaikea jäsennellä ruutua kaksi. Silti nykytilanteen kuvaus ja vaikutusten erittely on syytä tehdä, jotta saadaan aikaan vaikutusten vertailu askelmien 2 ja 5 välille. Käytännössä keskustelu "valuu" helposti suoraan lähtötilanteen ja ongelmien kuvauksesta ratkaisuehdotuksiin, koska asiat liittyvät kiinteästi toisiinsa. Silti on hyvä pakottautua käymään jokainen vaihe erikseen läpi. Jos esimerkiksi ongelma ohitetaan vain maininnalla, on vaarana, että nykytilanteen arviointiin mahdollisesti liittyvä puutteellinen tai virheellinen informaatio jää voimaan ja kostautuu myöhemmissä vaiheissa.

On myös vaikeaa erottaa toisistaan ratkaisuehdotusta ja toteutusta, vaikka ratkaisuehdotus on selvästi "vain" idea ja toteutus puolestaan on jo tekemistä. Toteutus ei välttämättä ole sama kuin paras ehdotus, koska toteutuksessa täytyy ottaa "realiteetit", käytännön mahdollisuudet, kirjaimellisesti huomioon. Juuri tämä porras, siirtyminen ideoivista ratkaisuehdotuksista realistiseen toteuttamiseen, on prosessin ydin - ja vaikea kynnys. Usein hankkeet pysähtyvät ratkaisuehdotuksiin, kun pitkäjänteisen kehittämistyön pitäisi oikeastaan vasta alkaa siitä. Esimerkit Jyväskylän Totalin kunnossapidon ammattimiehet olivat aiemmin hoitaneet työn toimimalla kahden hengen ryhminä, "tuplatiiminä". Työmalli oli koettu hankalaksi lähinnä sen antaman ulkoisen kuvan vuoksi, mutta myös taloudellisuuden suhteen oli epäilyksiä. Työtapa oli kuitenkin juurtunut niin vahvaksi, että sen muuttaminen oli "ikuisuuskysymys". Erittelyn vaiheet 1 - 3 tehtiin kahdessa 3 tuntia kestäneessä istunnossa. Uuden remonttitiimin rakentelu ja käyttöönottopäätös tehtiin tämän jälkeen päivän kestäneessä työseminaarissa. Silloin perustettiin 1+ 5 hengen remonttitiimi. Se hoitaa nopeat vikatapaukset kuntoon yhden vuorokauden sisällä. Aikaisempi "kahden lähtijän sääntö" muutettiin seuraavan toimintatavan mukaiseksi (kaksi lähtee vasta 4-vaiheessa, huom. sitä ennen yhteistyö kiinteistönhoidon kanssa= kaksoismiehitys A):

Miehityksen muodostuminen

1. Selvä kiinteistönhoitotyö. Kiinteistönhoito hoitaa.
2. Tehtävät joihin lähtee yhden hengen partio.
3. Tehtävät joihin lähtee yhden hengen partio ja tekee yhdessä kiinteistönhoidon kanssa. Kaksoismiehitys A.
4. Selvät kunnossapitotehtävät, joihin lähtee kahden hengen partio. Kaksoismiehitys B.

HKR:n viheryksikössä luotiin kokonaan uusi toimintapa vastaamaan niitä vaatimuksia, joita vuonna 1998 annettu eurooppalainen standardi asettaa leikkikenttien välineistölle. Ohje todettiin sekavaksi, mutta ytimeltään järkeväksi: leikkikenttien välineistön pitäisi olla koko ajan turvallisesti käytettävissä. Ei haluttu sulkea kenttiä "varmuuden vuoksi". Piirin alueella on kaikkiaan 47 leikkipuistoa tai -aluetta, joita standardi koskee. Kehittämisryhmä teki ensin peruskartoituksen noin kaksi tuntia kestäneessä palaverissa. Kokonaiskuvaus toteutukseen asti koottiin yhden päivän kestäneessä työkokouksessa. Osanottajina oli 4 varsinaisen kehittämisryhmän jäsentä ja 9 muuta viheryksikön työntekijää sekä yksikön esimies. Perustilanteen ongelmien yhteinen nimittäjä tuntui olevan systemaattisen tiedon puute leikkivälineiden kunnosta. Lopputuloksena oli kahden hengen "kommandoryhmän" perustaminen. Sen työnkuva ja -välineistö käytiin tarkasti läpi. Samalla saatiin aikaan koko asioiden hoidon eri solmukohtien kuvaus ja informaation kulkemisen määrittely. Toimintapa on jo ehditty kokea hyväksi. Kokonaisuus näkyy seuraavasti kuviosta.

5 Kehittämisen toimintaohjelmat valmentavan johtajuuden ja joukkueena toimimisen kokonaisuuden hahmottajina

Kolmessa yksikössä hyväksyttiin johdon ja henkilöstön väliset kehittämisen toimintaohjelmat, joiden avulla pyritään käytännöllistämään "abstrakteja" ajatuksia kokonaisuuden hallinnasta, valmentavasta johtajuudesta ja sitoutuneesta joukkueena toimimisesta. Niillä on suora linkki siihen kokemuskenttään, joka peilautui jo hanketta aloitettaessa tehdyissä arvioinneissa. Suuntaa-antava perusta työyksiköiden työelämän laadun tilasta saatiin Tampereen yliopiston työelämän tutkimuskeskuksen ns. laatukyselyn vastauksista. Kyselyä käytettiin omien tulkintojen apuvälineenä. Valmentavaan johtamiseen ja joukkueena toimimiseen kiinteästi kuuluva kannustavuus ja palkitsevuus otettiin ensin yhteiseen tarkasteluun vuoden 1998 joulukuun yhteisseminaarissa. Erittelyä tarkennettiin sitten kunkin yksikön omissa ryhmissä mm. vertaamalla toisiinsa erilaisille kannusteille asetettuja odotusarvoja niiden käytännön "toteutumisasteita". Eri vaiheissa eritellyn aineiston pohjalta kehittämisohjelmat koostettiin yhteen yksiköiden viimeisissä työkokouksissa elokuussa 1999. Olennaista on se, että ne rakentuvat kehittämisryhmien itse tekemiin tulkintoihin omasta ympäristöstään ja tilanteestaan. Esimerkiksi erittäin haasteellinen ydin - valmentavan johtamisen ja joukkueena toimimisen periaatteiden määrittely - on tehty suoraan ryhmien yksilö- ja ryhmätöiden aineksista ja hyväksytty kehittämisryhmissä. Toimintaohjelmien perusideointia havainnollistaa seuraava kuvio.

Ohjelmissa :

1. Asetetaan toiminnan ajureiksi muutamia keskeisiä asioita, joissa halutaan menestyä.

2. Määritellään varsin yksityiskohtaisesti, millaisia vuorovaikutuksen, yhteistoiminnan ja yhteisten keskustelujen muotoja yksikössä käytetään. Tavoitteen voi tiivistää niin, että kehittämisen toimintaohjelmalla luodaan ja täydennetään yhteistoiminnan puite-ehtoja ja sääntöjä tavalla, joka tukee yhteistyötä eli yhdessä tekemistä työyhteisöissä.

3. Kuvataan valmentavan johtajuuden ja joukkueena toimimisen yhteiset periaatteet ja pelisäännöt eli koko toiminnan kantava ydin; mihin johto valmentavassa roolissaan sitoutuu, mihin joukkueen jäsen ja mitä tehdään joukkueena. Ytimen muodostavat joukkueen toiminnalle itse määritellyt arvot.

4. Yksilöidään aiheita, joissa on taipumusta esiintyä ristiriitoja ja määritellään, miten niitä käsitellään. Määrittelyt koskevat ristiriitojen tunnistamistapoja (kokemusperäiset listaukset aiemmin esiintyneistä aiheista) ja aktivoivat niiden yhteiseen, avoimeen ja nopeaan ratkaisemiseen.

5. Määritellään merkityksellisimmiksi koetut kannusteet ja palkkiot ja asetetaan niihin liittyviä toimintatavoitteita. Pääpaino on sellaisilla tekijöillä, jotka yhteisöt voivat itse toteuttaa, ja jotka useimmin liittyvät työn ja työyhteisön sekä johtamistyön kannusteisuuteen. Nyrkkisääntö tulkinnoissa oli, että neljä viidestä toivotusta kannusteesta on luonteeltaan sellaisia, että ne voidaan itse toteuttaa työyhteisöissä. Rahallisten palkkioiden toteutustapoja ei yksilöity. Hyvä järjestelmä vaatisi kuitenkin molempien osatekijöiden yhtaikaista ja tasapainoista kehittämistä.

6. Määritellään yhdeksi toimintakohteeksi ammatillisten pätevyyksien huolto. Tätä kehikkoa ei ole kuitenkaan yksilöity tarkemmin missään yksikössä

Lopuksi jokaiseen toimintaohjelmaan koottiin vielä kolmen "timanttikuvion" sarja valituissa aiheissa tapahtuvan kehittymisen arviointia varten: "Kannustetaulu", "Johtamisen ja työn taulu" ja "Ristiriitataulu". Niiden lävistäjille on asetettu kunkin yksikön omien, tärkeimmiksi nostamien laatuominaisuuksien (yhteensä 22 kpl) toteutumisen arviointimittari. Mittarit valittiin laatukyselystä. Työyhteisöistä piirrettyjä kuvia voidaan käyttää pienimuotoisesti (esim. kehittämiskeskustelut) ja isommilla areenoilla (esim. työpaikkakokoukset).

6 Loppupohdinta

Aivan keskeinen havainto on se, että ainakin tällaisilla teknisillä aloilla on hyödyllistä kiinnittää hanke hyvin konkreettisesti tekemiseen. Näin päästään käsiksi henkilöstön omassa kieli- ja toimintaympäristössä tärkeiksi koettuihin asioihin. Oppiminen ja erilaisten kehittämisrakenteiden luominen sekä työn organisoitumisen kokonaisuuksien jäsentäminen vaatii kuitenkin myös käsitteellistämistä. Paras tilanne kehittämistyön onnistumisen kannalta on tämän hankkeen kokemusten valossa sellainen, missä konkreettisten aiheiden käsittelyyn voidaan suoraan liittää käsitteellistä tulkintaa parantavia ainesosia. Tällöin tullaan hyvin lähelle sellaista näkökulmaa, jossa asiatiedot ja omat kokemukset sidotaan omaan tulkintaan ja ymmärtämiseen (vrt. esim. Targama & Sandberg 1998).

Konkreettisen ja "abstraktin" toisiinsa niveltäminen on vaikea tehtävä eikä yhdistämisiä saatu tässä hankkeessa valmiiksi asti. Kehittelyn polkuja avautui kuitenkin tavallaan kolmella tavalla:

1. konkreettisten hankkeiden erittely ja aikaisempien kokemusten kuvaus korosti suunnittelun ja tekemisen yhteen kytkemisen tarvetta,

2. kyselyjen erittely ja omien työkokemusten havainnointi toi esiin tarpeen kohdistaa huomio kahteen ainakin näennäisesti toisistaan erillään olevaan aihealueeseen, ristiriitojen esiintymiseen ja palkitsevuuteen ja

3. valmentavan johtamisen ideaan kiinnittyi tavallaan automaattisesti myös ajatus hyvän joukkueen toimintatavasta.

Neljän erilaisen yksikön mukanaolo tuotti synergiahyötyä eniten niin, että eri yksiköissä syntyneitä ideoita ja uusia kysymyksenasetteluja voitiin sitten räätälöidä toiseen paikkaan. Tässä mielessä systemaattisen ongelmanratkaisun "rautalankamalli" osoittautui varsin käyttökelpoiseksi. Kehittämisen toimintaohjelmia työstettiin sekä suoraan yhdessä (palkitsevuus, valmentava johtaminen ja joukkueena toiminen) että kussakin yksikössä erikseen (käytännön tekeminen).

Konkreettisissa osuuksissa pystyttiin toteuttamaan uusia työmuotoja ja jonkun verran myös arvioimaan niiden toimivuutta. Suoria hyötyjä on vaikea arvioida vielä muutaman kuukauden rupeaman jälkeen. Isompi merkitys syntyy joka tapauksessa silloin, jos nyt avattuja muotoja pystytään edelleen kehittämään. Prosessissa mukana olleet arvioivat pitemmällä aikavälillä saatavat hyödyt suuremmiksi kuin välittömät hyödyt (leikkivälineturvallisuus -hanke on poikkeus; sen hyödyt arvioitiin heti isoiksi). Kehittämisen toimintaohjelmat luovat puolestaan valmentavan johtajuuden ja yhteistoiminnallisesti viritetyn joukkueen pelisääntöjä, eettisiä koodistoja, ja osoittavat erityisiä oman kehittämistoiminnan kohteita, joille on rakennettu myös arviointikehikkoja. Ne antavat mahdollisuuksia itse toiminnan jatkuvalle kehittymiselle ja luovat samalla myös uusia kehittämisrakenteita.

Kirjallisuus

Alasoini, Tuomo: Oppivat organisaatiot, oppiva yhteiskunta - Kansallinen työelämän kehittämisohjelma uutena työpoliittisena strategiana. Teoksessa Alasoini ja Halme (toim): Oppivat organisaatiot, oppiva yhteiskunta. Kansallinen työelämän kehittämisohjelma, raportteja 7. Edita Oy, Helsinki 1999.

Gustavsen, Björn: Reformer på arbetsplatsen och demokratisk dialog. Kirjassa Odhnoff och von Otter (ed): Arbetets rationaliteter. Arbetslivscentrum. Stockholm, 1987 -Dialogue and Development. Social Science for social action: toward organizational renewal. Volume 1. Arbetslivscentrum. Van Gorcum. Assen/Maastricht, 1992. Gustavsen, Björn - Hofmaier, Bernd- Ekman Philips, Marianne- Wikman, Anders: Concept-driven development ant the organization of the process of change. An evaluation of the Swedish Working Life Fund. John Benjamins. Amsterdam, 1996

Sandberg, Jörgen ja Targama, Axel: Ledning och förståelse. Ett kompetensperspektiv på organisationer. Studenlitteratur, Lund 1998

Toikka, Kari- Kiviniitty, Jyrki - Simons, Magnus - Hyötyläinen, Raimo - Alasoini, Tuomo: Systemaattinen kehitystoiminta- ratkaisu "ikuisuusongelmiin".Metalliteollisuuden keskusliitto. Tampere, 1995