Maa ja metsätalous Teollisuus ja rakennustoiminta Yksityiset palvelut Kuntasektori		Valtiosektori Muut Kaikkien tiivistelmät Takaisin

Case -  tiivistelmät toimialoittain

Tälle sivulle on koottu lyhyet tiivistelmät case-projektikuvauksista toimialoittain sekä linkit loppuraportteihin.
Loppuraportit ovat luettavissa www-dokumentteina (html) tai ladattavissa (word) .doc ja .rtf -tekstimuodoissa.

Teollisuus- ja rakennustoiminta

Ahlström Pumput Oy - Sekoitintehtaan syvällinen muutos

Sekoitintehdas Ahlström Pumput Oy:ssä tavoitteeksi asetettiin syvällinen organisaation muutos. Syvällisen muutoksen menetelmässä yhdistettiin useita paradigmoja: demokraattinen dialogi, organisaation kehittäminen ja kulttuuritutkimus. Yhteisten konferenssien tuloksena käynnistettiin viisi eri kehittämishanketta: työympäristön parantaminen, tuoteryhmäkohtaisten toimintamallien kehittäminen, henkilökunnan koulutus, tuotteiden laadun ja toimintavarmuuden sekä tiedotustoiminnan kehittäminen. Projektiryhmien toiminnan tuloksena organisaatiorakenne muutettiin tiimipohjaiseksi, otettiin käyttöön TUTTAVA –menetelmä ja sisäinen intranet, järjestettiin täsmäkoulutusta sekä kehitettiin laatupolitiikkaa.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Corrotech Oy, Lapmet Oy ja TL-Tuotanto Oy - Bothnia Metal Teamwork

Projektissa kehitettiin kolmen Lapissa sijaitsevan konepajayrityksen toimintaa. Tavoitteeksi asetettiin tuottavuuden ja työelämän laadun parantaminen kehittämällä laatujärjestelmiä ja työolosuhteita sekä selventämällä yritysten toimintaedellytyksiä, kustannusrakennetta ja kilpailukykyä. Lisäksi tavoitteena oli johtamis- ja yhteistyötaitojen kehittäminen benchmarkingin, muutosjohtamisen ja tiimityön avulla. Projekti toteutettiin kolmen yrityksen yhteisillä sekä yrityskohtaisilla koulutustilaisuuksilla. Tuloksena mm. tiimityöskentely vakiintui kahdessa yrityksessä, reklamaatiot vähenivät ja aloitettu laatujärjestelmän mukainen työn kehittäminen jatkuu.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Eimo ja Javasko: Kokemuksia kehittää yritysryhmästä järjestelmätoimittaja

Yritysryhmä järjestelmätoimittajana eli "JT-Verkko"-projektissa kehitettiin kahta pk-yritysverkostoa - Eimo-verkosto ja Javasko-verkosto - kykeneväksi toimimaan päämiehillensä päin järjestelmätoimittajana. Kehittämisessä lähdettiin liikkeelle linjaamalla verkoston tavoite, verkostostrategia sekä määrittämällä kehittämiskohteet ja kehittämisen toteutustavat. Kehittämiskäytännöt perustuivat näkemykseen, että muutos on organisatorinen oppimisprosessi. Uusien toimintatapojen muodostaminen on kiinni siitä, että verkoston yrityksen henkilöstö ymmärtää toimintansa lähtökohdat, kehittämistarpeet sekä tavoiteltavat edut. Yrityksen ja verkoston toiminnan kehittäminen tapahtuu henkilöstön kautta, ulkopuolisten asiantuntijoiden tukemana.

Projektissa kehitettiin myös yleinen järjestelmätoimittamisen toiminnallinen malli. Kehittämisen lähtökohdaksi projektissa otettiin yritysryhmä, joka muodostaisi keskuudessaan järjestelmätoimituksiin kykenevän verkoston. Koska tällaisista yritysryhmäverkostoista ei ollut aikaisempia malleja, luotiin projektissa oma ideaalimalli

Yleisessä mallissa yritysryhmäverkosto koostuu kolmenlaisista osapuolista. Keskeisen verkoston muodostaa avainyritysten partneriverkosto. Nämä ovat yrityksiä, jotka toimivat kiinteässä yhteistyössä ja luovat yhteiset menettelyt ja pelisäännöt keskinäiselle toiminnalle. Näiden yritysten panos on ratkaiseva järjestelmätoimituksille. Tämä verkosto luo läheiset suhteet myös asiakkaisiinsa eli verkoston päämiehiin. Toisella tasolla ovat yritykset, jotka liittyvät läheisesti partneriverkoston toimintaan. Nämä ovat yhteistyöyrityksiä, jotka toimivat erilaisin yhteistyömenettelyin partneriverkoston yritysten kanssa. Kolmannella tasolla ovat yritykset, jotka ovat löyhemmin sitein kiinni järjestelmätoimittajaverkostossa. Näiden yritysten panoksia tarvitaan erityistehtäviin tai -palveluihin joko yhteistyöyritysten tai partneriverkoston yritysten toimintoja varten.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Finnmarin Oy - Uuden tuotanto- ja palkkauskonseptin kehittäminen

Projektin tavoitteena oli luoda moottoriveneiden sarjatuotantoon kustannustehokas tuotantomalli ja sitä tukeva kannustava palkkausjärjestelmä. Hankkeessa kehitettiin asiantuntijoiden ja yrityksen henkilöstön kanssa yhteistyössä linjatyyppinen solutuotantomalli sekä siihen soveltuva osaurakkapalkkausjärjestelmä. Samalla luotiin laadun ja tuotannon ohjaamiseen ja seurantaan tarvittavat työkalut.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.

Finnmirror Oy - Tietokoneavusteisesta tuotemarkkinoinnista aiheutuva tyorganisaation kehittmisprojekti

Vammalassa toimiva Finnmirror Oy toteutti työyhteisön kehittämishankkeen, jossa tavoitteena oli rakentaa työorganisaatio niin toimivaksi, että se kykenee tehokkaasti sopeutumaan muutoksiin ja uudistuviin asiakaspalvelutarpeisiin. Tavoitteena oli saada innovatiivinen tietokoneavusteinen tuotemarkkinointi toimimaan tehokkaasti ja laadukkaasti ja siihen liittyen kehittää työyhteisö toimimaan kokonaisvaltaisesti tiimityöskentelyn ja oppivan organisaation mallien mukaisesti. Työyhteisö muutettiin kokonaisuudessaan tiimiorganisaatioksi, jossa toimii 12 tiimiä tehtäväalueittain. Kehittämistyö koski myös sisäistä tiedonkulkua ja tietotekniikkavalmiuksien parantamista. Tuloksena henkilökunnalle on kasvamassa tiimityöskentelyn myötä laajempi ammatti-identiteetti ja kokonaisuuksien hallintataito, samalla myös yhteisvastuullisuus on selvästi kasvanut. Omasta työn ja työmenetelmien kehittämisestä ollaan entistä enemmän kiinnostuneita. Tietokoneavusteinen tuotemarkkinointi toimii hyvin jo yli 10 vähittäiskaupan kanssa.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Hackman Metos Oy Ab - Porukalla paremmaksi

Projektissa luotiin Hackman Metos Oy:n Keravan tuotetehtaille kokonaisvaltaiset toimintamallit ja työkalut 1) tiimien verkostoitumisen ja yhteistyösuhteiden kehittämiseksi, 2) tiimin toimintamallin laatimiseksi sidosryhmien odotuksien perusteella sekä 2) prosessikeskeisen toiminnan kehittämisen aikaansaamiseksi ja tukemiseksi. Keskeisinä työkaluina käytettiin yhteistyöneuvotteluja tiimin ja sen eri yhteistyötahojen välillä, Ideapuu-ideointimenetelmää, Porukalla Paremmaksi -ideoiden esilletuonti- ja seurantamenetelmää sekä jatkuvan parantamisen työkaluja. Vaikka hankkeen hedelmät pääosin kerätäänkin myöhemmin, niin jo nytkin on havaittu, että yhteistyö ja vuorovaikutus tehtaan sisällä on parantunut selvästi. Hanke on myös tuonut esiin ongelmia ja mahdollistanut vuorovaikutuksen, jonka avulla tehtaan toimintaa ja työolosuhteita parantavia ratkaisuja on otettu käyttöön systemaattisesti. Koetut hyödyt ovat kuitenkin vaihdelleet tuotetehtaittain selvästi. Henkilöstön mielestä tehtyjen uudistusten määrä on riippunut paljon mm. esimiehen aktiivisuudesta. Hanke osoitti, että kehittämistyö tarvitsee tuekseen selkeitä ja jäsentyneitä ryhmätyömenetelmiä ja työkaluja. On kuitenkin huolehdittava siitä, etteivät käyttöönotetut toimintamallit ja työkalut ole liian hienostuneita organisaation organisaatiokulttuuriin nähden. Vaikka opittuja toimintamalleja pidettiin hyvinä, niitä pidettiin osittain liian aikaa vievinä nykyisiin resursseihin nähden. Tämän hankkeen keskeinen ongelma olikin siinä että tavoitteita oli ehkä liikaa ja edettiin ehkä liian laajalla rintamalla työpaikan resursseihin ja vallitsevaan kulttuuriin nähden. Näin opittiin paljon uusia toimintamalleja, mutta ei jäänyt riittävästi aikaa niiden omaksumiseen ja vakiinnuttamiseen.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

InCap Furnituren toimittajaverkosto - Yritysverkoston toimintakulttuurin kehittäminen

Verkostosta tehdyn esiselvityksen (v.-99) perusteella sekä InCap Furnituren että verkossa toimivien alihankkijoiden/sopimusvalmistajien mielestä keskinäisessä yhteistoiminnassa oli paljon kehitettävää. Esiselvityksen innoittamana päätettiin ensi vaiheessa lähteä kehittämään verkoston yrityksissä tuotteiden ja toiminnan laatua. Kehittämishankkeen päätavoitteena oli dokumentoida alihankkijayritysten laatujärjestelmät. Kehittämistyö eteni vaiheittain seuraavasti: alihankkijayritysten mukaan saaminen kehittämistyöhön; info-tilaisuudet yrityksissä projektin tavoitteista, aikataulusta ja henkilöstön osallistumisesta; laatujärjestelmien kuvauksen ensimmäinen versio ja siihen liittyvä valmennus henkilöstölle; ensimmäinen katselmus, josta tehtiin pöytäkirja; korjaukset; valmennus henkilöstölle; toinen katselmus, josta tehtiin pöytäkirja, jonka jälkeen seurasi laatujärjestelmän hyväksyntä/ei; laatutodistukset päähankkijalta hyväksytyille. Laatujärjestelmät saatiin dokumentoitua ja henkilökunta valmennettua yhdeksässä yrityksessä, joista seitsemälle voitiin myöntää laatusertifikaatti. Projektin tuloksena laatutietoisuus ja sen merkitys parani sekä toiminnan koettiin myös tehostuneen joissain yrityksissä. Osa yrittäjistä kertoi parhaimpana saavutuksena sen, että organisaation kuvaamisen ja varahenkilöiden valinnan myötä he delegoivat tehtäviä ja antoivat vastuuta henkilöstölle. Lisäksi monissa yrityksissä siisteys ja järjestys paranivat sekä jätteiden lajittelu tehostui.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.

Kainuun Sähkö Oyj:n case ”kas toimintajärjestelmä”

Päätettiin lähteä rakentamaan konsernille yhdet ja yhteiset toimintaohjeet, joille annettiin nimeksi "KAS TOIMINTAJÄRJESTELMÄ". Ohjeiston piti pitää sisällään seuraavat asiat: · Työohjeet · Ympäristöohjeet · Työterveys- ja turvallisuusohjeet · Johtamisohjeet · Konsernin kehittämis- ja suunnitteluohjeet Ohjeisto piti olla sertifioitavissa. Lisäksi ohjeiston henki ja sisältö piti laatia niin, että se madaltaa organisaation hierarkiaa, lisää yksilön vastuuta, toimintamahdollisuuksia ja innovatiivisuutta sekä parantaa ryhmätyöhenkeä.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Kone-Hyvinkää - Onnistunut tiimitoiminnan kehittäminen

Kone-Hyvinkäällä toteutettiin 1996-1998 kehittämisprojekti, johon osallistui hissikomponenttien tuotannon työntekijöitä. Tavoitteeksi asetettiin tiimitoiminnan vahvistaminen ja laajentaminen sekä luottamussuhteiden rakentaminen johdon ja henkilöstön edustajien välille. Kehittämistyö perustui tiimiytymisprosessin "hyvän käytännön" malliin, jossa tiimien nähdään kehittyvän tiettyjen vaiheiden kautta. Vuoropuheluseminaareja käytettiin syventämään luottamusta eri toimijoiden välillä. Käytetty malli tuotti toimivan tiimikäytännön, jonka keskeinen elementti oli tiimien itsensä toteuttama suunnittelu. Kehittyneimmät tiimit kehittivät tuloksen seuraamista varten mittarin ja siihen perustuvan palkkaustavan sekä suunnittelivat oman koulutuksensa.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Larox Oyj: PKT-2000 – Kyvykkyydellä kilpailuetua

Larox-konsernin kasvu on ollut ripeää koko sen 23-vuotisen historian ajan. Erityisen voimakasta kasvu oli 90-luvulla. Kasvun aiheuttamia ongelmia on pyritty peittämään lisäämällä voimakkaasti henkilöstöä, jolloin varsinainen toimintojen kehittäminen on jäänyt jälkeen ja samalla syönyt kasvun kannattavuutta. Vakiintumattomat työtavat vaikeuttavat uusien työntekijöiden sopeutumista ja koulutusta ja pahimmassa tapauksessa vaarantavat hyvän asiakaspalvelun. Kannattavaa kasvua ei voitu 90-luvun puoliväliin tultaessa perustaa vain väkimäärän lisäämiseen, vaan tärkeimmäksi kehityskohteeksi tulikin yhtiön toimintatapojen kehittäminen.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Tiimikirnu, Lundia Oy

Lundia Oy:n Tiimikirnu kehittämishankkeen myötä Lundia uudisti organisaationsa, toimintamallinsa ja tuotantonsa. Projektin aikana toteutettiin siirtyminen verkostopohjaiseen ja automaatio-ohjattuun tuotantoprosessiin, jossa henkilöstö toimii asiakaslähtöisissä prosesseissa tiimimäisesti. Uusi tuotantomalli pohjautuu alihankintaan verkostokumppaneilta. Projektin alkuperäisiä suunnitelmia ja aikatauluja jouduttiin muuttamaan moneen kertaan, koska alihankinta- ja verkostoitumishankkeet sekä tuotannon automatisointi pitkittyivät. Kehittämistyötä vaikeutti myös yrityksen strategisten linjausten uudistamisen vuoksi toteutetut irtisanomiset. Vaikeuksista huolimatta tiimipalautekyselyn mukaan tiimityöskentelyn kehittämisestä saatiin positiivisia tuloksia. Asiakaslähtöisyys, joustavuus, toiminnan tavoitteellisuus, tiimivalmentajien toiminta ja osaaminen paranivat projektin aikana.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Multilift - Tiimiorganisaation, toiminnan ja osaamisen integroitu kehittäminen vaihtolavatehtaalla

INTO-projektin suuntaa-antavana sisällöllisenä kehyksenä toimi VTT Automaation (sittemmin VTT Tuotteet ja tuotanto) ja Interlock Yritysvalmennuksen kehittämä integroidun toiminnan ja osaamisen kehittämisen konsepti ja lähestymistapa (INTO). Kehitystyön käytännöllisenä kiinnekohtana ovat olleet yrityksen tarpeet ja lähtökohdat. Multilift Oy:ssä keskeiseksi operatiivisen toiminnan kehittämisen tavoitteeksi nähtiin saada tieto ja tuote liikkumaan organisaatiossa rajapintojen läpi mahdollisimman sujuvasti ja nopeasti asiakkaan tilauksesta aina tuotteen lähettämiseen asti. Konkreettisiksi kehittämistavoitteiksi asetettiin selkeiden pelisääntöjen luominen toiminnalle tehtaalla sekä kehitystyön vakiinnuttaminen osaksi normaalia operatiivista toimintaa. Projektin aikana luotiin kehittämisorganisaatio, toteutettiin tiimien sisäinen, tiimien välinen ja tiimien ja toimihenkilöiden välinen pelisääntövalmennus ja käynnistettiin pilottitiimeissä työsuojelun integrointi osaksi normaalia operatiivista toimintaa. Projektin keskeisiä tuloksia ovat selkeiden, dokumentoitujen, toimintaa ohjaavien pelisääntöjen luominen sekä mallin luominen työsuojelun integroimiseksi osaksi operatiivista toimintaa. Tiimiorganisaation toimintatapa ja osaaminen on kehittynyt tehtaalla.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.

Metsä-Serla - Työryhmätoiminnan käynnistyminen uudella paperitehtaalla

Tässä artikkelissa kerrotaan niistä työryhmätoiminnan käynnistymistä tukevista kehittämistoimenpiteistä, joihin ryhdyttiin Metsä-Serla Oyj:n Kirkniemen uudella hienopaperitehtaalla välittömästi tehtaan käynnistymisen jälkeen. Kohderyhmänä oli vastikään 8 kuukautta kestäneeseen kokopäiväiseen koulutukseen osallistunut uuden hienopaperitehtaan henkilöstö ja heidän vertailuryhmänään massaosaston henkilöstö. Työryhmätoiminnan kehittämisohjelma toteutettiin syyskuun 1996 ja huhtikuun 1997 välisenä aikana neljänä vuoro/työryhmäkohtaisena kehittämisistuntona.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Nokian Renkaat Oyj - Elinikäinen oppiminen tehdasympäristössä

Nokian Renkaissa aloitetun Elinikäisen oppimisen ohjelman tarkoituksena oli edistää yrityksen kehittymistä oppivaksi organisaatioksi. Tavoitteena oli saada koko henkilöstö kehittämään ammatillista osaamistaan. Elinikäisen oppimisen ohjelman toteutuksessa keskeisellä sijalla oli oppimista tukevien rakenteiden kehittäminen ja henkilöstön sitouttaminen muutosprosessiin. Ohjelman tuloksena on onnistuttu löytämään tapoja oppimisen tukemiseen, luotu yhteistyöverkostoja sekä kehitetty yrityksen kulttuuria oppimismyönteiseksi.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Partek Paroc Oy Ab - Tiimityöskentelyn kehittämisohjelma Partek Paroc Oy Ab:ssä

Partek Paroc Oy Ab:n projektin kohteena oli kolmen (Lappeenranta, Parainen ja Oulu) vuorivillatehtaan tiimiyttäminen. Tavoitteeksi asetettiin tuottavuuden nosto 3-4 %, tiimien taitojen kehittäminen itseohjautuviksi, johtamisjärjestelmän uudistaminen ja asiakaspalvelun kehittäminen. Kaikilla tehtailla oli samankaltaisia prosessitoimintoja, joka mahdollisti toisten kokemuksista oppimisen. Projektissa sovellettiin useita kehittämismenetelmiä mm. Crosbyn 5 –askeleen ongelmanratkaisumenetelmää ja benchmarking –toimintaa sekä kehittämiskokouksia. Tiimien tehokkuutta mittasivat kovat ja pehmeät mittarit, joilla saatiin tietoa tuotantomääristä ja työviihtyvyydestä. Tuloksena oli tuottavuuden nousu ja uusi toimintatapa, missä tiimit toimivat itseohjautuvasti eikä työnjohtoa tarvita enää vuoroissa. Mallia laajennetaan edelleen myös muihin tehtaisiin.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Toimintatavan muutos Parma Betonila Oy:ssä

Projektin tavoitteeksi asetettiin tiimien sisäänajo sekä tuottavuuden, joustavuuden ja henkilöstön tyytyväisyyden parantaminen. Jokaiseen toimipaikkaan koulutettiin tiimivalmentajia, joiden tehtävänä oli yhdessä toimipaikan johdon ja henkilöstön kanssa tiimien rakentaminen ja kouluttaminen. Projektiin sisältyi myös esimiesten ja avainhenkilöiden kouluttamista tiimitoimintaan sekä organisoitua kokemusten vaihtoa. Tulokset osoittavat, että tiimi organisaatiomallina on parantunut tuottavuutta ja joustavuutta sekä edistänyt henkilöstön tyytyväisyyttä ja vähentänyt sairaudesta ja tapaturmista johtuvia poissaoloja. Muutoksen toteuttaminen edellyttää organisaatiota, jossa henkilöstön ja johdon välillä on molemmin puoleinen luottamus ja valmius yhdessä kehittää työyhteisöä. Toisin sanoen organisaation pitää olla oikeassa kehitysvaiheessa, jotta tämän tyyppisiin suuriin muutoksiin voidaan onnistuneesti ryhtyä. Muutoksen toteuttaminen on hidas prosessi.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

P.O. Korhonen Oy - Case - P.O Korhonen

P.O. Korhonen Oy on julkisille organisaatioille huonekaluja valmistava yritys. Kehittämisprojektin tavoitteeksi asetettiin tiimiorganisaatioon siirtyminen sekä uuden tiimikohtaisen palkkausjärjestelmän luominen. Hankkeen toteuttamiseen käytettiin kysely/palaute –menetelmää sekä ohjattuja keskusteluja ja pienryhmäinterventioita. Asetettu tavoite saavutettiin ja työ tehdään nyt pääosin tiimeissä ryhmäpalkalla. Projektin aikana esiintynyttä muutosvastarintaa hallittiin tehokkaalla tiedotuksella ja keskustelemalla "muutospeloista".

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Purso Tools Oy   - PK-yrityksen toimintamallit ja -menetelmät kehittyvässä verkostossa

Purso Tools Oy on metallituotteiden valmistaja, jonka keskeinen toimintamuoto on alihankinta. Projektin tavoitteena oli luoda Porin alihankintayksikköön tehokas tuotantosolu, joka vastaa itsenäisesti alihankinnoista, tuotteiden valmistuksesta ja niiden toimittamisesta asiakkaalle. Alustavan perusanalyysin pohjalta luotiin tuotantosolulle verkostosolumalli, missä asiakasyritysten ja alihankintayritysten toimintaa analysoitiin Purso Toolsin näkökulmasta. Verkostosolun tehtävät jaettiin neljään osa-alueeseen: valmistustehtävät, tukitehtävät, kehitystoiminta ja verkostosuhteet. Toimivan partnership-suhteen takaamiseksi suoritettiin toimitusvarmuusanalyysi, jonka avulla pystyttiin tunnistamaan verkoston mahdolliset häiriötekijät. Palaverikäytännöt olivat olennainen osa kehittämistoimia, jotka takasivat tehokkaan tiedonvälityksen, jatkuvan kehittämisen ja yhdessä oppimisen.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Sacotec Components Oy -
Prosessipohjaisen tiimiorganisaation toiminnan kehittämisprojekti

Projektin tavoitteena oli ennenkaikkea luoda Sacotecille sopiva tiimimäinen toimintatapa, jolla koko henkilökunnan osaamista saadaan paremmin hyödynnettyä yrityksen toiminnan jatkuvassa kehittämisessä. Tavoitteita asetettiin lisäksi tuottavuuden, laadun, kannattavuuden ja asiakastyytyväisyyden parantamiselle sekä henkilöstön hyvinvoinnin ja työtyytyväisyyden kehitykselle. Yksi erityinen tavoitealue oli palautekäytännön kehittäminen.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.

Skaalaikkunat - Yksilöosaajista verkosto-osaajiksi

Rakennuspuusepän teollisuudenalalla vahvat ja kansainvälisestikin uskottavat pkt-yritysten verkostot ovat Suomessa harvinaisia. Skaala Ikkunat ja sen alihankkijat ovat toimineet yhtenä rakennuspuuteollisuuden edelläkävijöinä. Skaalan verkostoprojektin avulla pyrittiin luomaan pohjaa keskusyrityksen kasvamiselle siirtämällä ydinprosessiin kuulumattomia vaiheita alihankintaverkostoon ja jakamalla vastuuta suuremmassa määrin ryhmille ja verkostolle. Verkostohanke oli kaksiosainen. Projektin alussa kehittäminen kohdistui Skaalan sisäisten valmiuksien parantamiseen ja toimivan ryhmäorganisaation rakentamiseen. Toisena kehittämishaasteena oli Skaalan ja sen alihankkijaverkoston kumppanuuden kehittäminen. Kehittämistoiminnassa oli mukana kaksi ulkopuolista konsulttiyritystä, joiden tehtävänä hankkeessa oli edistää ryhmätoiminnan kehittymistä ja verkoston rakentumista. Verkostoprojektin tuloksena Skaala Ikkunat on keskittynyt yhä tiiviimmin omaan ydinosaamiseensa eli ikkunoiden ja ovien valmistukseen erikoisvarustelun siirryttyä alihankkijoiden tehtäväksi. Ryhmät hallitsevat itsenäisesti työkokonaisuuksia ja niiden toiminta on kytketty tiiviisti yhteiseen toimitusketjuun. Hyvin toimiva verkosto ja joustavat ryhmät ovat Skaalan tulevaisuuden kilpailukyvyn perusta.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Sisu Axles

Hankkeen tavoitteena oli työkulttuurin syvätason muutoksen käynnistäminen aikaansaamalla monitasoinen vuoropuhelu, jossa mahdollistui osallistuvien ryhmien ja yksilöiden omien toimintatapojen ja ajattelumallien tutkiminen, uudelleenarviointi, ja jäsentäminen uusiksi toimintamalleiksi ja uudenlaiseksi ajatteluksi. Lähestymistapa korostaa ryhmän keskeistä asemaa yksilön ajattelun ja käyttäytymisen uudelleenmuovautumisessa.
Toteutusvälineinä käytettiin mm. konferenssityöskentelyä, työnohjausta, tuumatalkoita ja ryhmäistuntoja akselistotehtaan perustehtävään liittyen.
Hankkeen tuloksena johtaminen on muuttunut osallistavaksi; strategian toteuttamiseen liittyviä päätöksiä tehdään yhdessä koko henkilöstön kanssa ja yhteistoimintaa toteutetaan työtapojen kehittämisessä ja toteuttamisessa.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Tekmanni Oy -Tekmannin tie kuoleman laaksosta kannattavaan liiketoimintaan – tapausselostus organisaation kehittämisprosessista

Vinjetti 1

"Täällä on ollut monia konsultteja kertomassa hienoja ajatuksia. Yleensä emme ole ymmärtäneet niistä kovinkaan paljon, eikä mitään sitten käytännössä tapahtunutkaan. Nyt meille sanotaan ensimmäisen kerran, että me osaamme ja että meidän tehtävämme on kehittää. Tuntuu hyvältä, että meihin luotetaan. Minusta tuntuu, että meillä on kiire saada aikaan tuloksia."
Eräs projektinhoitaja

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Teknikum Oy - Asiakassuuntautuneen yhteistyötoimintamallin rakentaminen Teknikum Oy:lle

Työyhteisön kehittämistarvealueiksi tunnistettiin yhteistyösuhteiden puutteellisuudet, päätöksentekorakenteiden kankeus, tavoitteiden epäselvyys organisaation suorittavilla tasoilla, tiedonkulun kehittymättömyys sekä asiakaslähtöisen toiminnan vajavainen sisäistäminen. Päätavoitteeksi asetettiin funktionaalisen ja hierarkkisen organisaation muuttaminen joustavaksi ja asiakasohjautuvaksi prosessiorganisaatioksi. Päätavoite piti sisällään osatavoitteita, jotka olivat yhteistyösuhteiden ja tiedonkulun kehittäminen horisontaalisesti ja vertikaalisesti, tavoitteiden yhdenmukaistaminen ja konkretisointi käytännön työn tasolle asti, päätöksentekojärjestelmän kehittäminen joustavaksi, matalaksi ja valtuuttavaksi, osaamisen ja oppimisvalmiuksien lisääminen ammatilliset ja sosiaaliset taidot huomioiden sekä asiakaslähtöisyyden juurruttaminen organisaatiokulttuurin ydinelementiksi.

Keskeiset menetelmät halutun muutoksen aikaansaamiseksi olivat yhteistyöryhmien perustaminen tehtäväalueittain koko työyhteisöön ja niille vetäjien valinta, ryhmäkohtainen ja yksilökohtainen valmennustyö niin esimiehille kuin ryhmien vetäjille, asiantuntijoiden esitelmät ja koulutus (asiantuntijoina myös omaa henkilökuntaa), PBL-menetelmän soveltaminen (ongelmaperusteinen oppiminen), kehittäjäryhmätyöskentely, kummitoiminta jokaiselle tuotannon ryhmälle, projektisuunnittelun ja -hallinnan apuvälineiden kehittäminen, projektien ohjausryhmätyöskentely, kehittämiskeskustelutoiminta, henkilökohtainen työnohjaus yrityksen ylimmälle johdolle, tiedonhallinnan analysointi- ja kehittämismatriisien luominen, viikkopalaveritoiminnan uudelleen käyttöönotto kaikilla osastoilla ja johdon työvaliokuntatyöskentely.

Yhteistyöryhmissä on toteutunut lukuisa määrä erisuuruisia parannuksia (yli 150). Parannukset koskevat työvälineitä ja -laitteita, työmenetelmiä, tilojen käyttöä, työsuojelua, tiedonkulkua jne. Parannusten taustalla on tavoitteiden parempi tiedostaminen, yhteisvastuullisuuden kasvaminen asioista huolehtimiseksi, päätöksenteon nopeutuminen, omien kykyjen ja taitojen laajempi käyttöönotto ja asiakaspalveluprosessien tietoisempi hallinta. Toimitusvarmuudessa saatiin hyviä parannuksia aikaan. Opittiin suhtautumaan kriittisesti omaan työhön ja työssä menestymisen edellytyksiin ja kehittämään niitä.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.

Uniglass Engineering Oy - Asiakaskohtaisesti räätälöidyn nopean toimitusprojektin hallinta verkostossa

Uniglass Engineering Oy:n (UG) toimitusverkostossa keskityttiin sellaisen toimintamallin luontiin, jossa toiminnalle sovitaan ennakolta pelisääntöjä eikä vuorovaikutus perustu pelkästään toimitusprojektien jälkeiseen palautteeseen. Toimittajien roolien ja vastuiden selkeä määrittäminen mahdollistaa systemaattisen toiminnan ja vähentää virheitä. Paremmalla toimitusprojektien hallinnalla pystytään myös kehittämään keskusyrityksen työntekijöiden työn hallintaa ja vähentämään virheistä aiheutuvaa ylimääräistä työtä. Samalla tulee mahdolliseksi lyhentää läpäisyaikoja ja lisätä kustannustehokkuutta sekä tätä kautta tuottavuutta.
Riskinhallinnan näkökulma oli keskeisellä sijalla hankkeen toteutuksessa. Kehittämishanke tähtäsi siihen, että verkosto ja yritykset toimisivat hallitusti myös voimakkaassa kasvutilanteessa. Riskit pyrittiin tunnistamaan ennakolta, jotta ne kyettäisiin hallitsemaan paremmin.
Hankkeessa hyödynnettiin VTT Automaatiossa kehitettyä menettelytapaa toimitusprojektin kokonaisvaltaiseen kehittämiseen. Kehitysmetodina oli toimintatutkimus.
Kehittämisprojektin tärkeimmät tehtävät olivat

• selvittää, miten nykyisin toimitaan,
• tunnistaa pullonkaulat, sudenkuopat ja ongelmat,
• tunnistaa toimitusprosessin ja tuotteen riskit,
• valita tärkeimmät kehittämiskohteet ja laittaa ne kuntoon - yhdessä, osallistuen; sekä tätä kautta
• saavuttaa tuloksena uudentasoinen kyvykkyys toimitusprojektien hoitamiseen – vähillä riskeillä sekä asiakkaalle että valmistajalle!

Kehittämistyöllä on saatu toimintaan selkeyttä ja vakiintuneita käytäntöjä. Kehittämistoiminta on päässyt käyntiin kahdenvälisissä keskusteluissa esille nousseissa kehitystarpeissa.
Toimitusprojektien kesto on saatu laskemaan merkittävästi. Läpimenoaika on kyetty lyhentämään asetettuun tavoitteeseen. Tunnistetut pullonkaulat poistamalla läpimenoaika kyetään painamaan edelleen seuraavaan tavoitteeseen, joka on 2,5 kk.
Kehittämistyön edetessä myös se, että toimittajayritysten tarpeisiin on vastattu, on tutkijoiden mielestä lisännyt yritysten sitoutumista yhteistyöhön. Sitoutunut toimittajaketju on hyväksynyt UG:n kasvutavoitteet.
Toimitusprojektien arvioinnin muodostuminen suhteellisen vakiintuneeksi käytännöksi on ollut merkittävää toimitusprojektien kannalta. Jo toteutuneita projekteja vaiheistamalla pyritään etsimään kriittisiä tai muuten ongelmallisia kohtia, joita sitten voidaan lähteä korjaamaan ja kehittämään edelleen.
Hankkeen edetessä on otettu merkittävä askel järjestelmätoimittamisen suuntaan.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Verkostotehtaan rakentaminen Valmetin telatehtaalla

Tässä kuvataan Valmet Oy Kartonkikoneiden Tampereen telatehtaan henkilöstön sekä VTT Automaation ja Työterveyslaitoksen tutkijoiden yhteisprojektissa aikaansaatuja tuloksia. Projektin aikana telatehtaalla suunniteltiin ja toteutettiin ensimmäinen Verkostotehdas-organisaatio. Projekti toteutettiin vuosina 1995 – 1996. Verkostotehdas-projektin rahoitti työministeriön Kansallinen työelämän kehittämisohjelma.
Verkostotehtaan rakentaminen on strateginen toimintatavan muutos. Systemaattisella muutosprosessilla muutetaan tuotetehtaan toiminnan rakenteita. Muutoksessa tavoitellaan strategisesti tärkeäksi asetettua toiminnan tasoa organisatorisin keinoin. Muutoksen kohteena ovat ensisijaisesti organisaatiorakenne sekä ihmisten työtehtävät ja vastuualueet. Tehtaan toimintojen välisen kommunikoinnin ja yhteistyön edellytysten kehittäminen mahdollistaa nopeampaa tiedonkulkua ja pitkällä tähtäimellä jatkuvaa kehitystoimintaa. Verkostotehtaan rakentamisessa on hyödynnetty oppivan organisaation keinoja, joita on edelleen kehitetty tehdasorganisaatioon sopiviksi.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Varenso- Metsäteollisuuden palveluverkoston kehittäminen
– verkko e

Stora Enson Varkauden tehtaiden toiminnan uudelleensuunnitteluprosessiin liittyen käynnistettiin keväällä 1998 projekti, jonka tavoitteena oli muodostaa tehtaille kunnossapito-, projekti- ja muita palveluja tuottava palveluverkosto - Verkko E. Verkoston muodostaminen päätettiin sitoa saumattomasti tehtaiden sisäisen palveluyhtiön Varenso Oy:n oman toiminnan kehittämiseen, määrittää Varenson ydinosaamisalueet ja selkiinnyttää Varenson roolia palveluverkoston kärkiyrityksenä ja kokonaispalvelujen ohjausyrityksenä.
Verkoston tavoitteena on Varkauden tehtaiden kilpailukyvyn parantaminen ja tehtaiden toiminnan jatkuvuuden turvaaminen Varkaudessa jatkossakin. Tämä edellyttää tehtaiden tukipalveluilta kokonaisuudessaan ammattitaitoista ja joustavaa palvelua, kustannustehokkuutta, jatkuvaa toimintojen parantamista ja kunnossapitoresurssien turvaamista kaikissa tilanteissa.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Maa- ja metsätalous

Metsäkoneyritysten kehittämishanke

Metsäkoneyritykset hoitavat nykyisin teollisen puunkorjuun. Nopeat organisatoriset ja teknologiset muutokset ovat lisänneet alan yrittäjiin kohdistuvia vaatimuksia. Oheisessa kaaviossa kuvatun pilottihankkeen tavoitteena oli edistää yhteistoimintaa, tukea johtamisen kehittämistä sekä yrittäjien jaksamista. Kokonaisuus toteutettiin kolmena osahankkeena, joiden asiantuntijat työskentelivät kiinteänä ryhmänä. Yrittäjien palautteen perusteella hanke oli varsin onnistunut. Hankkeen lyhyt kesto ja asiakkaan, metsäteollisuusyritysten, vähäinen osuus toteutuksessa olivat selviä puutteita.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Yksityinen palvelusektori

Housekeep toimintojen kehitystarina

Housekeep -yhtiöiden kehittämishanke toteutettiin vuosien 1997 - 1999 aikana. Yrityksessä tehtiin vuoden 1997 kesän aikana perusanalyysi, jonka avulla kartoitettiin nykytila. Syksyllä 1997 käynnistettiin varsinainen kehittämishanke, jossa koko yrityksen henkilöstö oli mukana.
Projektin tavoitteena oli löytää menestymisen edellytyksiä työvoimapulasta kärsivälle alalle ja kehittää toimintamallia hotelli- ja ravintola-alalle yleisten epätyypillisten työsuhteiden johtamiseen.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Aloittavan naisyrittäjän pätevöityminen yrittäjyyteen mentoroinnin ja verkottumisen avulla Naisyrittäjyyskeskus

Aloittavan naisyrittäjän pätevöityminen yrittäjyyteen mentoroinnin ja verkottumisen avulla -projektin tärkeimpinä tavoitteina olivat Naisyrittäjyyskeskuksen uuden toimintamallin luominen sekä vasta-alkaneiden naisyrittäjien tukeminen. Tavoitteiksi asetettiin myös erilaisten yhteistyömuotojen ja verkostoitumisen kehittäminen. Tuloksia tarkasteltiin työelämän laadun ja tuloksellisuuden sekä valitun toimintatavan vaikutusten ja innovatiivisuuden näkökulmista.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Medivire Oy - Täyteen vireeseen

Medivire Työterveyspalvelut Oy:ssä toteutettiin vuosina 1997-98 kehittämishanke, jolla tavoiteltiin kilpailukyvyn ja asiakaslähtöisyyden varmistamista toimintoja ja toimintoketjuja tehostamalla. Samalla toteutettiin tutkimushanke, jolla kartoitettiin henkilöstön työssä jaksamista ja luotiin pohjaa työterveysasemien henkilöstön työkyky-ohjelmille. Työterveysasemilla toteutettiin kahden päivän mittaiset työpajat, joissa käsiteltiin yrityksen visiota, tavoitteita, liikeideaa ja toimintaprosessien kehittämistarpeita. Henkilöstö arvioi ja työsti kehittämisehdotuksia pienryhmissä. Pyrkimyksenä oli listata nopeasti toteutettavia asioita ja sopia niiden eteenpäin viemisestä. Työpajatyöskentely tuotti muutoksia työterveysasemien toimintatapoihin ja yhteinen näkemys ja strategia vahvistuivat. Tutkimushanke tuotti mielenkiintoista tietoa jaksamisen, organisaation johtamisen, ammatillisen osaamisen ja taloudellisen tuloksen välisistä yhteyksistä.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Museokauppojen kehittämishanke

Museokauppojen kehittämishankkeen tarkoituksena oli edistää kulttuuriteollisuutta rakentamalla perinteisistä toimintatavoista poikkeavia uusia tuottaja-, myynti- ja markkinointiverkostoja. Kehittämiskohteina olivat museoissa toimivat museokaupat, museoiden henkilökunta ja Teollisuustaiteen Liitto Ornamon jäsenkuntaan kuuluvat suunnittelijat ja taidekäsityöläiset. Kehittämishankkeen tavoitteena oli kohottaa museokaupan tunnettavuutta ja imagoa, jotta tuottajat ja kuluttajat laajemmassa määrin kiinnostuvat museokaupasta tuotteiden jakelutienä. Kehittämishankkeen tuloksena tuotettiin yhdeksään hankkeeseen sitoutuneeseen museoon uusi museokauppatuote tai tuoteperhe. Verkostoja solmittiin suunnittelu- ja alihankintayritysten kanssa ja tuotannollista yhteistyötä toteutettiin myös suuryritysten kanssa. Museokauppojen kehittämishanke oli alkusysäys museokauppojen, taideteollisuusalan suunnittelijoiden ja yritysten yhteistyön kehittämisessä. Kehittämishankkeella rakennettiin museokauppojen, suunnittelijoiden ja tuotantoyritysten välille toimintaverkostot, joita laajentamalla ja syventämällä voidaan toimia jatkossakin. Hankkeella oli ja on välittömiä työllistämisvaikutuksia. Kehittämishankkeen välittömässä vaikutuspiirissä olivat siihen sitoutuneet pilottimuseot, suunnittelijat ja yritykset. Hankkeella on myös vaikutusta Suomessa toimivaan laajaan museoverkostoon, taideteollisuusalan suunnittelijoihin, opiskelijoihin ja tuotantoyrityksiin.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Pasilan Huolto Oy:n palvelukyvyn järjestelmällinen kehittäminen

Prosessin tavoitteena oli pysäyttää syvenevä pääomaa syövä tappiokierre yrityksessä, rakentaa pitävä perusta asiakaskeskeisen toimintakulttuurin syntymiselle, sekä käynnistää sitoutumiseen ja yhteistyöhön tukeutuva yhtiön kehittäminen.

Prosessi toteutettiin ulkoiset muutokset huomioivana yhtiön hallituksen, johdon ja henkilöstön yhteistyönä. Projektin johtoryhmän muodostivat toimitusjohtaja Matti Laukkanen, yksiköiden vetäjät ja henkilöstön edustaja, sekä ulkopuolisena asiantuntijana kehittämisprosessia ohjannut liikkeenjohdon konsultti Antero Kiviniemi.

Prosessille asetetut tulokset saavutettiin ja ylitettiin. Myönteinen muutos on todettavissa taloutta, asiakastyytyväisyyttä ja työtyytyväisyyttä kuvaavin mittarein. Onnistumisessa keskeistä on luottamus, avoimuus ja suunnitelmallinen eteneminen.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.

Savo Oy - Verkoston palvelusolu ja työparityöskentely - yhteistyön kehittäminen teollisessa arvoketjussa

Tässä artikkelissa käsitellään Savo-verkostossa vuonna 1997 toteutetun kehitysprojektin tuloksia. Savo Oy on keittiö- ja huonekaluteollisuuden heloja toimittava tukkukauppa. Yritys on yhdessä neljän suomalaisen ja ulkomaalaisen yhteistyöyrityksen kanssa kehittänyt yritysten välisiä suhteita työparityöskentelyn avulla sekä muokannut oman organisaationsa rakennetta teollisen verkoston palvelusoluihin perustuvaksi soluorganisaatioksi. VTT Automaation asiantuntijat ovat olleet tukemassa kehitysprosessia.
Verkostoitumisen muodot ja siitä saatava hyöty ovat tämän artikkelin tarkastelun kohteena. Luvussa 2 käydään läpi Savo-projektin kokemuksia. Lopuksi esitetään johtopäätöksiä tukkukaupan muuttuvasta roolista ja työparityöskentelyn vaikutuksesta verkostoitumiseen.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Suomen Posti Oy - Uusi ote yksikköön

Suomen Posti Oy:n kehittämisprojekti (1997-1998) kohdistui Helsingin Raskaan postin käsittely-yksikköön, jossa työskentelee noin 240 henkilöä. Projektin tavoitteeksi asetettiin tuottavuuden, laadun ja henkilöstön hyvinvoinnin parantaminen sekä yhteistyön laajentaminen. Projektin toteutuksessa käytettiin KAMU (KAikki MUkaan) –kehittämismallia. Projektin tuloksena työkierto, tiedonkulku ja aloitteiden määrä sekä yhteistyö eri solujen välillä lisääntyi. Kehittämistoimenpiteitä ryhditti Aikaansaannoslista, jonka avulla seurattiin projektin aikana ehdotettuja ja toteutettuja ideoita.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Muutoslaboratorio työpaikan uusien toimintakäytäntöjen kehittämisen keinona - Jakelu 2000 - tuottavuus ja hyvinvointi Suomen Posti Oy:n jakelupalvelut

Jakelu 2000 - tuottavuus ja hyvinvointi -kehittämishanke toteutettiin viidessä Postin toimipaikassa vuonna 1996. Toimipaikat olivat Tampereen Hervanta, Helsingin Malmi, Outokumpu, Hämeenlinnan Hätilä ja Turku 52. Hankkeen yleisenä tavoitteena oli kehittää jakelutyöhön soveltuvia uusia toimintamalleja, jotka lisäisivät työn tuottavuutta ja parantaisivat henkilöstön hyvinvointia. Tiimityön tehostamisen koettiin olevan yksi ratkaisu Lehti- ja jakelupalveluiden kehittämisessä. Jokaisen jakelutoimipaikan kohdalla määriteltiin tarkemmat ja yksilöllisemmät tavoitteet. Pyrkimyksenä oli, että postinjakajilla olisi kehittämisessä aktiivinen rooli.
Kehittämishanke toteutettiin kaikissa viidessä toimipaikassa samaan aikaan sisällöltään samanlaisina muutoslaboratoriokokouksina. Jakelu 2000 -hankkeen viidessä toimipaikassa kehitettiin yhteensä 19 kokeiltavaa uudistusta. Näistä 13 jäi pysyviksi. Projektin aikana toteutettiin uusia käytännön ratkaisuja, jotka vaikuttivat työyhteisöjen toimintaan myönteisesti.
Postissa päätettiin, että kehittämistyötä jatketaan pilottiyksiköissä ja että muutoslaboratoriota kokeillaan Jakelu 2001 -hankkeen nimissä myös muissa toimipaikoissa. Organisaation sisältä koulutetut, aiemmin esimiestehtävissä olleet muutoslaboratorioiden 20 valmentajaa ovat tutkijan ohjauksessa toteuttaneet 20 muussa jakelutoimipaikassa vastaavanlaisen muutoslaboratorioprosessin.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Kunnat

Toimintatavan ja johtamisen kehittämishanke Espoonlahden sosiaali- ja terveyskeskuksessa

Toimintatavan ja johtamisen kehittämishankkeen tavoitteena oli tarjota tiimeille tiimityön välineitä sekä kehittää johtamistapaa tiimi- ja verkosto-organisaatiossa.
Hankkeessa tiimityön kehittämisen välineeksi kehitettiin tiimikäsikirja tiimiyön laatujärjestelmän dokumentoimiseksi. Johtamisen kehittäminen tapahtui tiimikäsikirjaprosessin ohjaamisen ja kehittämisen, sekä tiimien kanssa käytyjen jatkuvien vuoropuhelujen kautta.
Kolmivuotisen kehittämisprojektin tuloksena tiimityö on kehittynyt asiakaslähtöisemmäksi ja tuloksellisemmaksi. Johtaminen on systematisoitunut ja tukee aikaisempaa enemmän tiimien työtä. Tiimi- ja verkostomainen toimintatapa tulosyksikössä on vahvistunut ja työtyytyväisyys lisääntynyt.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Helsingin terveysviraston - PsyKe - PSYKIATRISEN HOIDON KEHITTÄMISOHJELMA

Projekti toteutettiin Helsingin terveysviraston psykiatrian yksiköissä. PsyKe-projektin tavoitteet olivat : 1) luoda uudenlaisia yhteistyömuotoja työelämän ja kouluorganisaatioiden välille, 2) kehittää väestövastuisen terveydenhuollon käytäntöjä yhdessä kolmannen sektorin kanssa ja 3) tunnistaa uupumus ja voimavarat sekä vaikuttaa niihin työntekijöiden työolosuhteisiin kohdistuvassa muutosvaiheessa.
Työskentelymuotoina kokeiltiin osallistavia ja valtaistavia (tasaveroinen vuoropuhelu ja empowerment action research and evaluation) työskentely- ja tutkimustapoja. Menetelminä käytettiin työkokouksia ja työkonferenssia. Hankkeessa tuettiin ns. ruohonjuuritasolla syntyneitä kehittämisideoita, joita verkottamalla syntyi 10 kehittämissolua. Tutkimuksen tehtävä oli analysoida esiin nousevia organisatorisia ja kulttuurisia esteitä.
Projektin tavoitteet toteutuivat kaikki jollakin tasolla hankkeen puitteissa. Verkottuminen laajeni ja uusia yhdessä tekemisen malleja luotiin psykiatrian alalle mm. siihen, miten vaikeimminkin työllistettäviä ihmisiä voidaan auttaa kuntoutumaan ja työllistymään. Solujen kehittymisen kautta näkyi hoitokulttuurin muutos.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

HKR - TEKPA: "JUOHEVA"- Sujuvat työprosessit teknisissä palveluissa: Havaintoja konkreettisten uudistusten niveltämisestä työyhteisöjen kokonaisuuden hallintaan

Kirjoitus perustuu havaintoihin kehittämishankkeesta, joka toteutettiin rinnakkain Helsingin kaupungin rakennusviraston (HKR) kahdessa työyksikössä ja Jyväskylän kaupungin teknisen palvelukeskuksen (TEKPA) kahdessa toimintayksikössä vuosina 1998 - 1999. Otan esille erityisesti sellaisia näkökulmia, joilla voisi olla ns. ulkoisvaikutuksia, merkitystä myös muualla kuin varsinaisissa kehittämiskohteissa (terminologiasta, Alasoini 1999, 4). Helsingin yksiköt ja ALTEK-Aluetekniikka tuottavat katujen ja muiden liikennealueiden sekä kaupunkien viheralueiden puhtaanapito-, hoito- ja huoltopalveluja. Toinen Jyväskylän yksiköistä - TOTAL -Kiinteistöpalvelu - tuottaa kiinteistöjen hoito- huolto- ja korjauspalveluja. HKR:n yksiköissä työskentelee kausivaihteluista riippuen 70 -90 henkeä, Totalissa noin 220 ja Altekissa vajaa 200. Totalin erityiskohde oli kahdeksan hengen kunnossapitoryhmä. Työyhteisöt ovat Helsingin varsin miesvaltaisia. Henkilöstön keski-ikä hipoo viittäkymmentä. Kaikki yksiköt ovat 90-luvulla joutuneet kovaan kilpailuun taloudellisista toimintaedellytyksistä. Kummassakin pääorganisaatiossa - HKR:ssä ja TEKPA:ssa - on kuitenkin vältetty henkilöstön irtisanomisiin tai vastaaviin toimintatapoihin nojaavaa saneerauspolitiikkaa.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

HYKS:n Kirurgian Klinikan kolmen toimialan toimintatavan ja työn organisoinnin kehittämisprojekti

HYKSin Kirurgian klinikan toimintatavan ja työn organisoinnin kehittämisprojektin päätavoitteena oli tuotantotaloudellisten vaihtoehtojen selvittäminen Kirurgian klinikan toiminnan tehostamiseksi. Keskeiseksi yleiseksi tavoitteeksi asetettiin tiimityötä tukevien uusien toimintatapojen luominen tuottavuuden ja kustannustehokkuuden parantamiseksi. Myös henkilöstön ryhmätyötaitojen lisääminen ja innovatiivisuuden edistäminen nähtiin merkittäviksi kehittämisen kohteiksi. Hankkeen seurauksena on siirrytty perinteisen funktionaalisen toiminnan sijasta prosessimaiseen toimintatapaan, jossa korostuu potilaan eli asiakkaan rooli. Kehittämisprojektin menetelmälliseksi lähestymistavaksi valittiin sairaalaprosessien analyysi (Hospital Process Analysis), jonka tukena käytettiin aikaperusteista johtamista (TBM=Time Based Management), työkomponenttikohtaista prosessianalyysiä, tuotanto-vuoanalyysiä (Line Analysis), toimintojohtamista ja kapeikkoajattelua (TOC=Theory of Constraints).

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Hämeenlinnan kaupungin PORE-projekti:
Henkilöstön POsitiiviset REsurssit

PORE-projekti liittyy Hämeenlinnan kaupungin strategiseen kehittämisohjelmaan Hämeenlinna-malliin, jota on toteutettu 1990-luvun alusta lähtien. PORE-projekti liittyy kaupungin toiminnan kehittämisessä erityisesti henkilöstön voimavarojen ja osaamisen kehittämiseen, yli sektorirajojen tapahtuvan yhteistyön lisäämiseen sekä alhaalta-ylös –aloitteellisuuden lisäämiseen.
PORE-projekti oli laaja, koko Hämeenlinnan kaupungin henkilöstön käsittävä aktivointi ja työssä hyvinvointi –projekti, jossa yhdistettiin dialogisia menetelmiä, esimiestyön kehittämistä ja työsuojelua, työssä jaksamista ja monipuolisia kyselymenetelmiä. Projekti toteutettiin Hämeenlinnan kaupungin johtoryhmän, henkilöstöosaston ja Sosiaalikehitys Oy:n yhteistyönä.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

PALMUKE – palvelurakenteen muutos ja henkilöstön kehittäminen –projekti, Hämeenlinna ja Raisio

Palmuke-projekti (Palvelurakenteen muutos ja henkilöstön kehittäminen) toteutettiin Hämeenlinnan ja Raision kaupungeissa, lähinnä sosiaali- ja terveystoimessa Stakesin verkostotiimin ja Sosiaalikehitys Oy:n tarjotessa hankkeeseen tutkimus- ja konsultointipanoksen.
Suomessa on käynnissä vilkas kuntien toiminnan uudelleenmuotoutuminen, jota luonnehtii entisten rajojen – niin sektori-, kunta- kuin ammattirajojenkin ylittäminen. Tämä muutosvaihe tuo mukanaan myös johtamisen ja hallinnan vaikeutta ja kaoottisuutta. Palmuke-projekti liittyy toimintakyvyn lisäämiseen tällaisessa murrosvaiheessa.
Projektin läpikulkevana tavoitteena oli yli sektorirajojen menevän vuoropuhelun ja yhteistoiminnan edistäminen, henkilöstön toimintakyvyn lisääminen ja tähän liittyvä menetelmien kehittely.
Projektin tuloksena syntyi menetelmäkokonaisuus, jota nimitetään ennakointidialogeiksi. Ennakointidialogit tarjoavat mahdollisuuden toiminnan selkeyttämiseen, toimintavaihtoehtojen rikastamiseen ja yhteistyön vahvistamiseen.
Ennakointidialogeissa nykyisiä haasteita lähestytään tulevaisuuden ratkaisujen näkökulmasta, kuitenkin säilyttäen eri toimijoiden tulkintojen rikkaus, mutta etsien toiminnan yhteenpunomisen mahdollisuuksia. Ennakointidialogissa näitä monitahoisia vuoropuheluja järjestää verkostokonsultti, jonka roolina on edistää eri näkökulmien, "äänien" kuulumista ja kuuntelemista.
Projektin tuloksena Hämeenlinnassa ja Raisiossa ylisektorinen vuoropuhelu ja verkostotyöskentely lisääntyi merkittävästi ja toiminta on vakiintunut ja kehittynyt eteenpäin myös projektin päättymisen jälkeen.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 6.0/95] [rtf] -muodoissa.

Oppiiko organisaatio? - Rajojen ylittämisen ja palvelukäytännön kehittämisen muutoslaboratorio HYKS Lasten ja nuorten sairaalassa

Tarja Vähäaho: Kehittävän työntutkimuksen projekti Hyks Lasten ja nuorten sairaalassa (10/97 -2/98) toteutettiin nk. rajanylityslaboratoriomenetelmää käyttäen. Kehittämisen tarkoituksena oli parantaa hoidon jatkuvuutta ja kommunikaatiota astmaa, allergiaa ja reumaa sairastavien lapsipotilaiden hoitoon osallistuvien kesken. Toimintaa kehitettiin Lasten ja nuorten sairaalan poliklinikalla, poliklinikan ja sairaalan osastojen välillä, sekä suhteessa pääkaupunkiseudun terveyskeskuksiin ja muihin sairaaloihin.
Projektiin osallistui noin 50 osanottajaa pääkaupunkiseudun terveydenhuollon yksiköistä. Mukana oli käytännön työtä tekeviä lääkäreitä, sairaanhoitajia, toimistohenkilökuntaa ja organisaatioiden johdon edustajia sekä lapsipotilaiden vanhempia. Kymmenen kehittämisistunnon kuluessa osanottajat loivat idean "hoitosopimuksesta" ja sopivat sen käyttöönotosta perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon yhteistyön uutena välineenä. Hoitosopimuksen tavoitteena on sitouttaa osapuolet yhteiseen suunnitelmaan, sopia tiedonkulusta ja hoitovastuun jakautumisesta. "Oppiiko organisaatio" artikkeli on kirjoitettu ensimmäisten hoitosopimusten käyttöönoton kokemusten jälkeen. Nykyään hoitosopimuksesta käytetään nimeä "alueellinen hoitosuunnitelma" ja sen käyttö on laajentunut myös muiden kuin kehittämisen kohteena olleiden potilaiden hoitoon. Kehittämisprojekti toteutettiin professori Yrjö Engeströmin johdolla. Tutkijaryhmässä toimivat Ritva Engeström ja Tarja Vähäaho, joka tekee väitöskirjaa erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon yhteistyöstä ja hoitosopimuksen käytöstä rajojen ylittämisen välineenä.

Lempäälän kunnan henkilöstön kehittämisohjelma

Henkilöstön kehittämisohjelma oli laaja, koko Lempäälän kunnan henkilöstöä aktivoiva projekti. Projektin lähtökohtina olivat henkilöstön kokemukset ongelmallisista esimies-alaissuhteista, huonosta johtamisesta, työuupumuksesta ja kiireestä sekä lamavuosien irtisanomisten aiheuttamasta epävarmuudesta.

Projektin tavoitteena oli lisätä henkilöstön hyvinvointia, parantaa esimiestyötä, lisätä työyhteisöjen oma-aloitteista kehittämisvalmiutta sekä kehittää erilaisten rajojen yli menevää vuorovaikutusta.

Kehittämisohjelman toimenpiteitä olivat ilmapiiriselvitys koko henkilöstölle, esimiesten valmennusohjelma, voimavaravalmennukset koko henkilöstölle, toiminnan itsearviointi sekä tiimisopimuksen tekeminen työyhteisökohtaisesti, arvokeskustelujen käyminen sekä tiimikohtaiset valmennukset.

Uusitun ilmapiiriselvityksen tulosten perusteella muutoksia on tapahtunut projektin aikana vuorovaikutusilmapiirissä, lähiesimiestyöskentelyssä, tavoiteohjauksessa sekä henkilöstön hyvinvoinnissa.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.

Neurologian ja kuntoutustoimen yksikkö, TAYS - Case - kuvaus KETOKE-hankkeesta

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.

Energiaa muutostyöhön – työyhteisön kehittäminen osallistavan esimiestyön avulla

Kolmen eri toimialoilla toimivan organisaation yhteisessä projektissa toteutettiin ko. työyhteisöjen todellisia muutos- ja kehittämishankkeita, jotka liittyivät mm. työtapoihin, henkilöstön ammattitaitoon, yksikön rooliin ja työprosesseihin. Projektin avulla pyrittiin löytämään esimiehille ja heidän tiimeilleen voimavaroja muutoksen hallintaan sekä tukemaan esimiehiä heidän muutosprojekteissaan. Jokaisen esimiehen alaistiimit osallistuivat työyhteisön kehittämistyöhön ja kaikkien työyhteisön jäsenten ääntä opeteltiin kuuntelemaan muutosprosessissa. Projektin keskeinen käsite oli sisäinen energisoituminen, voimaantuminen eli empowerment. Projektissa lähdettiin siitä, että kun koko työyhteisöä hyödyntävä energisoitumis- ja voimaantumisprosessi käynnistyy ensin esimiehessä, se tätä kautta tavoittaa myös muut työyhteisön jäsenet. Projektin oppimisteoreettinen perusta oli uudistavassa ja kokemuksellisessa oppimisessa, jonka mukaan oppiminen on muutostapahtuma, joka ei aina tapahdu kivuttomasti. Omilla kokemuksilla ja erityisesti niiden reflektiolla - omakohtaisella pohdinnalla – on siinä tärkeä merkitys.

Projektin vaikuttavuutta arvioitiin vertaamalla alku- ja loppukyselyn tuloksia. Se osoitti, että työyhteisön jäsenet, esimiesten omat alaiset, kokivat toiminnan muuttuneen ja esimiehen yhteistyöhalun ja -kyvyn lisääntyneen projektivuoden aikana. Projektissa pystyttiin kehittämään osallistujien vuorovaikutusta, toistensa kuuntelemista, tiedonkulkua, avoimuutta ja palautteen antamista.

Luettavissa [WWW-dokumenttina] [Word 97] -muodoissa.